Se også referat fra åpen høring om samme sak den 4. mars 2005.

 

Møtelederen: Jeg vil på vegne av kontroll- og konstitusjonskomiteen ønske velkommen til denne høringa. Bakgrunnen for høringa er, som de fleste vet, det faktum at Riksrevisjonen ikke har kunnet godkjenne regnskapet for 2003. I det såkalte Dokument nr. 1, som er 1. Ekstrakt av Norges statsregnskap og 2. Antegnelser til statsregnskapet, har Riksrevisjonen i flere år kommet med kritikk av Forsvarets regnskap, en kritikk som Stortinget har sluttet seg til. I rapporten som komiteen har liggende til behandling nå, gjør Riksrevisjonen rede for grunnlaget for at regnskapet for 2003 ikke er godkjent. Temaet for høringa er altså 2003-regnskapet, men også videre:

• Hvilke styringssignaler er gitt ut i forvaltningen for å rette opp de forholdene som Riksrevisjonen har påpekt i flere år?

• Hvordan er disse fulgt opp?

• Hvilken effekt har det hatt så langt?

• Hvilken effekt forventes det å ha på senere års regnskaper?

• Hvilket overforbruk var det i 2003, og hvilken betydning har det i så fall for det vi nå har sett av merforbruk i 2004?

Denne høringa vil gi oss bakgrunn for å belyse temaene og for å trekke de nødvendige konklusjonene i innstillinga til Stortinget.

Vi følger den prosedyren som er vedtatt for kontrollhøringer. Det betyr at de som er invitert, får 10 minutter til en innledning, hvoretter komitemedlemmene får ordet til utspørring. Saksordføreren, Kjell Engebretsen fra Arbeiderpartiet, er den første som får slippe til.

Vi har invitert statsråden, forsvarssjefen, generalinspektøren for Hæren, administrerende direktør for Forsvarets logistikkorganisasjon og representanter for de tillitsvalgte.

Det vil bli tatt referat fra høringa. Før vi begynner, vil jeg komme med to oppfordringer. Når man leser dokumenter fra Forsvaret, er det tydelig at her er man veldig innforstått med masse forkortelser. Denne komiteen er ikke fagkomite, så jeg ber om at det ikke blir brukt unødig mange forkortelser. For det andre ber jeg om at de som svarer, svarer så kort som mulig – altså så kort som mulig for å få opplyst de spørsmålene vi stiller, slik at komitemedlemmene kan få stilt de spørsmålene som er nødvendige.

Høring med statsråd Kristin Krohn Devold

Følgende møtte som bisittere:

Ass. departementsråd Morten Tiller, FD

Ekspedisjonssjef Fridtjof Søgaard, FD

Forsvarssjef, general Sigurd Frisvold

Generalløytnant Svein Ivar Hansen, sjef for Forsvarsstaben

Oberst Arild Dregelid, sjef for virksomhetsstyring i Personell, operasjoner og drift (POD), Forsvarsstaben

Adm. dir. Erik Hernes, Forsvarets logistikk- organisasjon (FLO)

Generalmajor Lars J. Sølvberg, generalinspektør for Hæren

Møtelederen: Velkommen til høringa. Vi skal ha en lang dag, så her er det bare om å gjøre å starte opp. Først vil jeg ønske statsråd Kristin Krohn Devold velkommen. Du har med deg de du har funnet nødvendig å ta med deg. Jeg vil gi deg ordet først. Vær så god, du har 10 minutter til ditt innlegg.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder! Riksrevisjonens kritikk for 2003 er betimelig og alvorlig, som jeg har gitt uttrykk for i min korrespondanse med både Riksrevisjonen og kontrollkomiteen. Riksrevisjonen har ikke godkjent regnskapet for Forsvarets militære organisasjon for 2003. Det er alvorlig når Riksrevisjonen uttaler at den ikke har «tilstrekkelig grunnlag til å kunne ta stilling til om regnskapet for 2003 er fullstendig, nøyaktig og pålitelig». Den viktigste årsaken til manglende godkjenning av regnskapet for 2003 er manglende sporbarhet og dokumentasjon.

Som det framgår av Dokument nr. 1, har Riksrevisjonen presist og konkret kritisert flere sider ved Forsvarets regnskap. Slike presise og konkrete tilbakemeldinger er svært nyttige for departementet. Departementet følger opp hvert enkelt av disse punktene ved å påse at det iverksettes konkrete tiltak for å rette på de enkelte forhold.

Det er alvorlig når Riksrevisjonen har så omfattende kritikk at den fant ikke å kunne godkjenne Forsvarets regnskap. Jeg vil samtidig gi honnør til forsvarssjefen og etaten for deres oppfølging av Riksrevisjonens kritikk. Forsvaret har utarbeidet en omfattende tiltaksliste for oppfølging av Riksrevisjonens anmerkninger. Her er det tatt utgangspunkt i hver enkelt anmerkning og iverksatt flere konkrete tiltak på hvert punkt for å rette opp feil. Forsvarsstaben avrapporterer månedlig status for disse tiltakene tilbake til departementet. I denne rapporteringen redegjøres det for status og framdrift for det enkelte tiltak, og det vurderes om det er behov for å iverksette ytterligere tiltak. Man har utarbeidet en oppdatert tiltaksliste og vil om ønskelig gjøre den tilgjengelig for kontrollkomiteens medlemmer. Min vurdering er at denne tiltakslisten på en god måte redegjør for hvordan etat og departement følger opp Riksrevisjonens anmerkninger. Tiltakslisten ble oversendt Riksrevisjonen 17. september i vår dialog rundt regnskapet for 2003, og jeg registrerer at Riksrevisjonen i Dokument nr. 1 sier at de ser positivt på tiltakene.

I tillegg til de tiltakene Forsvaret selv har iverksatt, har departementet i høst pålagt ytterligere ekstraordinære tiltak. Vi har leid inn ekstern hjelp for å gjennomgå så vel økonomirutiner som regnskapsførsel og revisjonsrådgivning. Vi har styrket departementets arbeid med oppfølging av Riksrevisjonens antegnelser ved å tilføre årsverk til den oppgaven. Vi har satt av 10 mill. kr til ekstraordinære opplæringstiltak i Forsvaret, presentert i høstens statsbudsjett. Det er besluttet at økonomiforvaltning blir viktigere for karriereutvikling i Forsvaret, og for personell med forvaltningsansvar er dette tatt inn i forbindelse med den enkeltes tjenesteuttalelse. Videre er det opprettet en egen stilling som økonomisjef i Forsvaret, og vi har etablert rutiner for skriftlig månedlig rapportering av status for oppfølging av tiltakslisten knyttet til Riksrevisjonens antegnelser. Dette er altså tiltak i tillegg til den tiltaksplanen som Forsvaret selv har utarbeidet. Det er for tidlig å konkludere på om denne oppfølgingen og disse tiltakene er tilstrekkelige til fullt ut å rette opp de feil Riksrevisjonen har påpekt. Noen tiltak vil ta tid, knyttet til så vel kompetanseheving som holdningsendringer. Om Riksrevisjonen finner tiltakene tilstrekkelige, vet vi ikke før Riksrevisjonen har revidert regnskapet for 2004.

Jeg vil understreke at oppfølgingen av påpekningen fra Riksrevisjonen er blitt tatt svært alvorlig. Det er brukt mye tid og krefter på oppfølgingen, og det har hatt høyt fokus fra meg som statsråd, i departementet for øvrig, hos forsvarssjefen og i hans etat.

Forsvarets samlede regnskap, som fra 1. august 2003 bestod av mer enn 80 ulike regnskapsførende enheter, har aldri tidligere vært dokumentert avstemt. Dette gamle økonomisystemet med så mange ulike regnskaper har ikke tilfredsstilt minimumskravene i statens økonomireglement fra 1996. Forsvaret fikk frist fra Finansdepartementet til utgangen av 2002 med å innfri disse kravene. Regjeringen Stoltenberg besluttet i 2001 å etablere et faseinndelt program, Golf, for nettopp å styrke økonomistyringen i Forsvaret og trinnvis tilfredsstille ulike krav i statens økonomireglement. Samarbeidsregjeringen har vært enig i denne beslutningen og har videreført arbeidet med støtte fra et flertall på Stortinget. For å kunne innfri første trinn, som er minimumskravene i statens økonomireglement for eksternregnskapet, ble nytt lønns- og regnskapssystem innført i november 2003.

Å innføre et nytt samlet lønns- og regnskapssystem til erstatning for de mer enn 80 ulike regnskapene vi hadde, er komplisert og representerer en betydelig utfordring for Forsvaret. Dette krevde også opprettelsen av en ny sentral lønnsenhet, som Stortinget vedtok lokalisert til Harstad, og en ny sentral regnskapsenhet. Det oppstod i overgangsfasen komplikasjoner som bidrog sterkt til at Forsvarets regnskap for 2003 ikke kunne godkjennes av Riksrevisjonen. Det betyr ikke at det var galt å innføre det nye systemet. Tvert imot. Det var helt nødvendig, og det var på høy tid.

Som Stortinget er kjent med gjennom behandlingen av Innst. S. nr. 126 for 2003-2004 i fjor, ble det fra 1996 til 2001 gjennomført en langvarig og dyr utredning om hvordan økonomireglementet skulle kunne innfris. Først i 2001 ble det foretatt et valg, og da med stram tidsfrist, med innføring av første fase i løpet av 2003.

Også Forsvaret må ha et lønns- og regnskapssystem som gir mulighet til å innfri minimumskravene i økonomiregelverket. For å innfri dette i sin helhet var det også, som Regjeringen Stoltenberg besluttet, nødvendig å innføre flere ulike faser av program Golf etter tur.

Parallelt med at Forsvaret har innført nytt lønns- og regnskapssystem i 2003 har Forsvaret vært i en meget omfattende omstilling og modernisering. Regjeringen Stoltenberg la våren 2001 fram St.prp. nr. 45, Omleggingen av Forsvaret i perioden 2002–2005, og det er denne fireårsperioden vi nå skal sluttføre det siste året av. Den aller første setningen i denne proposisjonen lyder som følger:

«Forsvaret befinner seg i en dyp og vedvarende strukturell krise.»

Det var helt riktig. Behovet for en omfattende omstilling var helt avgjørende. Hvis ikke, ville Forsvarets voksende driftsutgifter umuliggjøre investeringer og umuliggjøre operativ aktivitet som gir forsvarsevne. Det var enighet om dette både i Forsvaret og i det politiske miljø.

Det var den gang uenighet om volumet på de enkelte strukturelementer og finansieringen, men ingen bestred behovet for omstilling, og alle stilte seg bak de viktigste omstillingsmålene. Saksordfører Hans Røsjorde fikk en enstemmig forsvarskomite med på at Forsvaret skulle nedbemannes med 5 000 mann, og at Forsvaret skulle spare 2 milliarder kr i driftsutgifter pr. år i 2005 i forhold til nivået i 2000, videreført uten omlegging.

Vi må alle erkjenne at omstillingsmålene var viktige, men svært ambisiøse og krevende. Forsvaret er i ferd med å fullføre denne omleggingen. Det gjør at Forsvaret i dag ikke lenger er i en dyp og vedvarende strukturell krise, slik vi var i 2001. Tvert imot er Forsvaret i dag moderne og relevant. De operative leveransene fra Forsvaret, altså den reelle forsvarsevnen, bedres år for år, noe som bl.a. vises gjennom forsvarssjefens årlige evaluering av operativ evne.

Det har vært helt nødvendig å foreta en omfattende omlegging av Forsvaret i tråd med en enstemmig forsvarskomites føringer fra 2001. Og det har vært nødvendig samtidig å bytte lønns- og regnskapssystem innenfor klare frister for å tilfredsstille statens økonomireglement. Dette er selvsagt ingen unnskyldning for de feil som er gjort. Feilene er alvorlige. De skal ikke bortforklares, de skal rettes opp. Likevel hører det med til det totale bildet at Forsvaret lykkes med gjennomføringen av det jeg tror er den største omstilling i offentlig sektor noensinne. Og det hører med til bildet at Forsvaret har jobbet på spreng med å tilfredsstille de krav Stortinget satte våren 2001, i det tempoet som ble fastsatt, dvs. innen 31. desember 2005.

For å kunne realisere de mål vi satte i 2001, har det vært nødvendig å ha et meget høyt tempo i omstillingen. Det har ikke minst vært viktig for forsvarsevnen å få Forsvaret ut av den dype strukturelle krisen vi var inne i den gang. Man må derfor ikke gjøre den feilslutningen at det ville vært bedre å forsinke omleggingen. En forsinkelse av omleggingen ville ha økt risikoen for at omleggingen mislyktes, og vi ville fortsatt hatt et forsvar med dårlig operativ evne og i en dramatisk økonomisk krise.

Jeg er den første til å erkjenne at det er risiko forbundet med store omstillinger og risiko ved innføring av nye regnskapssystemer, men risikoen ved ikke å omstille ville vært vesentlig høyere. Dette så Bjørn Tore Godal. Han gav startskuddet, og nå er tre og et halvt år gjennomført.

Komiteen har stilt spørsmål ved om det underkjente regnskapet i 2003 er årsak til merforbruket i 2004. Forsvarets regnskap for 2004 ble 21. januar formelt avlevert Senter for statlig økonomistyring og viste et merforbruk på over 940 mill. kr. De største overskridelsene var på to kapitler, Hæren og Forsvarets logistikkorganisasjon. Som ansvarlig statsråd for Forsvarets virksomhet ser jeg svært alvorlig på dette. Budsjettet, vedtatt av Stortinget, skal overholdes. Særlig alvorlig blir det når Forsvaret så sent som 20. desember 2004 rapporterte til departementet at Forsvarets militære organisasjon samlet sett ville gå i balanse. Et begrenset merforbruk på enkelte poster ville oppveies av underforbruk på andre poster. Ikke før i januar 2005, etter at regnskapsåret var slutt, fikk departementet informasjon om at det var brukt altfor mye midler.

Også i Forsvaret er overskridelsen tatt svært alvorlig. Forsvarssjefen tilbød seg å stille sin stilling til disposisjon. Som kjent bad jeg ham fortsette i sin stilling, slik at han med full kraft kunne ta fatt på oppryddingen. Jeg vil understreke at jeg har full tillit til forsvarssjefen og til at han har gitt meg all nødvendig informasjon så raskt som han selv hadde den nødvendige oversikt over denne. Forsvarssjefen som etatssjef anbefalte at kapitteleierne med de største overskridelsene, generalinspektøren for Hæren og administrerende direktør i FLO, blir stilt til disposisjon for andre oppgaver fra et tidspunkt han senere ville komme tilbake til. Denne anbefalingen har jeg tatt til følge.

Det er mange medvirkende årsaker til budsjettoverskridelsene i 2004, noe forsvarssjefen har framlagt etatens syn på i forsvarssjefens årsrapport av 15. februar, vedlegg C. Denne vil jeg nå vurdere grundig, og jeg har varslet at det kommer en sak til Stortinget med Regjeringens vurderinger og forslag til tiltak.

Fellesnevneren for 2003 og 2004 er først og fremst at det har pågått omfattende omstillinger i Forsvaret begge årene. Et høyt omstillingstempo er krevende og gjør det utfordrende å ha like stor oppmerksomhet mot alle de funksjoner en avdeling skal ivareta. Alt det positive omstillingsarbeidet som er gjort, må ikke drukne i den negative oppmerksomheten om de alvorlige budsjettoverskridelsene. Hæren og logistikkorganisasjonen har i 2004 trolig hatt størst omstilling av alle Forsvarets enheter.

Som jeg har redegjort for i mitt brev til komiteen av 28. januar, har jeg ikke opplysninger som tyder på at overforbruket i 2004 skyldes etterslep fra 2003. Forsvarssjefen har i årsrapporten vedlegg C redegjort grundig for sin vurdering av årsakene til overskridelsen. Rapporten gir et godt grunnlag for mitt videre arbeid med dette, og resultatet blir, som sagt, lagt fram som egen sak for Stortinget.

Når en helt uventet overskridelse, ikke engang kjent 20. desember, blir kjent et stykke ut i januar, er det naturlig at mange ulike teorier om årsaker lanseres. Derfor var det viktig at forsvarssjefen, basert på innspill fra alle deler av etaten, fikk den nødvendige tid til å framlegge sine samlede avstemte vurderinger og forslag til tiltak. Nå må fokus for alle deler av organisasjonen være rettet mot tiltak som iverksettes på ulike nivåer for raskt å sikre oss mot at samme feil gjøres om igjen.

Jeg vil til slutt henvise til de svar jeg har sendt komiteen, til de svar jeg har sendt Riksrevisjonen 17. september og som er gjengitt i Dokument nr. 1, og til den tiltakslisten knyttet til Riksrevisjonens antegnelser som jeg har vist til her i dag. Riksrevisjonen har kommet med betimelig og riktig kritikk av regnskapet for 2003, særlig knyttet til sporbarhet og dokumentasjon. Det er alvorlig og er blitt tatt alvorlig. Å rette opp disse feilene har høyt fokus, og det er iverksatt omfattende og konkrete tiltak. Noen tiltak har virket med dokumenterbare resultater allerede. Riksrevisjonens samlede vurdering av regnskapet for 2004 vil vise om disse tiltakene har vært tilstrekkelige for den tid som har vært tilgjengelig. Jeg vil samtidig understreke at mange av tiltakene vil måtte virke over år, særlig knyttet til kompetanseheving og endring av holdninger og kultur, f.eks. knyttet til internprising og løpende forbedringer av IKT-systemene.

Møtelederen: Statsråd, nå har jeg gitt deg veldig mange minutter på overtid, men nå er jeg nødt til å avbryte deg. Beklager! Men det var viktig at du fikk de minuttene, for å si det sånn.

Da går vi videre til hovedutspørrer, som også er saksordfører, og det er Kjell Engebretsen. Vær så god, du har 20 minutter til disposisjon.

Kjell Engebretsen (A): Komiteen er naturligvis på det rene med at vi her står overfor et meget stort og omfattende budsjett, et svært regnskap. Vi er også kjent med de omstillinger som skjer i denne store forvaltningen.

Allikevel koker dette ned til et budsjett på 30 milliarder kr. Vi får et regnskap som ikke godkjennes av riksrevisor. Det er summen av dette vi står overfor.

Også i 2002 var det mange påpekninger fra Riksrevisjonens side, så mange at desisjon var «kan passere». Stortinget for sin del satte det regnskapet «til observasjon».

Så sier statsråden at man har gitt styringssignaler, man har ulike former for rapporteringer, man følger opp disse rapportene og systematisk forbedrer og får på plass de mangler og feil som riksrevisor har påpekt. Til tross for dette er det, når vi kommer fram til 2003, de samme feil og mangler som gjentar seg i det alt vesentligste. Og de er verre i 2003 enn hva de var i 2002. Så ille er det i dag at riksrevisor ikke finner å kunne anbefale dette regnskapet godkjent. Da blir naturligvis spørsmålet, etter at statsråden ved flere anledninger, så vel i intervjuer som i taler og også overfor Stortinget, har gitt uttrykk for at økonomistyringen i Forsvaret er under den beste kontroll: Hvilke typer av styringssignaler, hvilke typer av oppfølginger har skjedd, slik at man kan se en faktisk forbedring på de punktene som riksrevisor påpeker?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Kritikken fra Riksrevisjonen fra 2003 er veldig detaljert og spesifisert. Derfor har det på hvert enkelt punkt knyttet til hver enkelt anmerkning blitt konkretisert en rekke tiltak som berører store deler av Forsvarets militære organisasjon. I tillegg er det månedlig rapportering mellom Forsvarets militære organisasjon og Forsvarsdepartementet knyttet til status for alle de iverksatte tiltakene.

Riksrevisjonens kritikk knyttet til regnskapet for 2003 er delt inn i noen hovedområder. Denne tiltakslisten er sortert etter de samme hovedområdene. Forsvarssjefen har bekreftet at de foreslåtte tiltak i det alt vesentlige er gjennomført i løpet av 2004.

Jeg vil gjerne få legge til at det var noen utfordringer i 2003 som ikke var de samme som i tidligere år, i 2002 og 2001. Det knytter seg selvfølgelig til innføringen av det nye lønns- og regnskapssystemet. Hovedkritikken fra Riksrevisjonen knyttet til regnskapet for 2003 knytter seg nettopp til manglende sporbarhet i regnskapet. Det er ingen tvil om at det å skifte et regnskapssystem, skifte en kontoplan, et lønnssystem midt i et budsjettår, i 2003, gav mange overgangsproblemer, og det gav flere overgangsproblemer enn vi hadde forutsett. Det er selvsagt alvorlig. Men det betyr også at regnskapet for 2003 hadde noen spesielle utfordringer som ikke var gjeldende tidligere år, og at det som gjør at regnskapet denne gangen ikke ble godkjent, i første rekke var manglende sporbarhet og dermed av en annen karakter enn det som kritikken har gått på i tidligere år. Samtidig er det riktig at noen kritikkområder har gått igjen over flere år, og at noen kritiske anmerkninger knytter seg til helt spesifikke forhold, f.eks. antallet inkassosaker, antallet ubetalte fordringer. Det har jeg også i mitt svarbrev til komiteen vært nøye på å konkretisere at man har ryddet opp i, og at man har fått betydelig bedre resultater nå ved utgangen av 2004 enn de man hadde i 2003. Der har det altså skjedd identifiserbar forbedring.

Kjell Engebretsen (A): Jeg skal ikke gå inn i hver enkelt sak her, naturligvis, men manglende sporbarhet er en av de viktige tingene her, og regnskapet viser heller ikke riktig bilde av tilgodehavende og gjeld, oversikten over avskrivninger er ikke som den skal være, og betydelige mengder fakturaer ble, som statsråden selv sier, ikke betalt i rett tid, og det førte til mange tusen purringer og flere hundre inkassosaker. Det er klart det er forbausende for Stortinget at en statsforvaltning sitter inne med inkassosaker. Jeg kan forstå at det kan skje en eller annen gang fordi man kanskje er uenig om en nota eller hva det nå er, men at man har 600 inkassosaker, er forbausende for oss. La meg ta tak i akkurat det lite grann, for jeg tror jeg forstår at en del av disse inkassosakene faktisk skyldes internfaktureringer. Og da må jeg spørre statsråden – man fakturerer jo internt nå, både i Forsvaret og andre forvaltninger: Er det slik at man bruker inkassobyråer til å få fakturaer som er sendt fra en forvaltning til en annen? Bruker man sivile inkassobyråer for å få dette effektuert?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Her vil jeg også be om litt utfyllende kommentarer fra forsvarssjefen. Men jeg vil først minne om at på disse alvorlige områdene, som Riksrevisjonen helt korrekt har påpekt, har man altså tatt det så alvorlig at man har fått til forbedringer. Det er uakseptabelt når man ved årsskiftet 2003/2004 hadde 12 000 utestående, forfalte regninger. Den listen har man altså jobbet ned til 2 600 utestående, forfalte regninger, der den samlede summen er 129 mill. kr, altså en begrenset sum i forhold til de transaksjoner som pågår i et budsjett på 30 milliarder kr.

På inkassosiden var det i februar 2004 670 inkassosaker. Ved årsslutt i 2004 var det 40, altså en betydelig forbedring. Det skyldes nettopp at Forsvarets militære organisasjoner har tatt disse sakene meget alvorlig. Men jeg vil gjerne be forsvarssjefen komme med tilleggskommentarer knyttet til om man benytter seg av inkassosaker mellom ulike deler av Forsvaret.

Sigurd Frisvold: Jeg må nesten sjekke det, men det faktiske forhold er at vi har tatt dette meget alvorlig, og de tallene statsråden viser til, viser jo nettopp at vi har tatt det alvorlig og fått en betydelig nedgang i antall saker.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg får opplyst fra assisterende departementsråd at det er ingen interne inkassosaker.

Kjell Engebretsen (A): Det er ingen interne inkassosaker?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det er det jeg får opplyst.

Kjell Engebretsen (A): Nei vel.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ønsker du tilleggsopplysninger?

Kjell Engebretsen (A): Nei, det er utmerket. Da er vi feilorientert, for å si det sånn. Men da har vi fått bekreftet at slik er det ikke.

Vi har hatt en diskusjon gående lite grann fram og tilbake om etterslepet fra 2003. Nå må jeg presisere: Vi går i denne saken ikke inn i regnskapet for 2004, det er ikke det vi skal håndtere nå, det kommer i sin tur. Det vi nå diskuterer, er litt ulike signaler når det gjelder 220 mill. kr fra 2003 inn i 2004. Statsråden skriver følgende til komiteen:

«Et regnskap vil svært sjelden gå fullstendig i balanse ved årsslutt. Normalt vil derfor de enkelte budsjettkapittelansvarlige starte et nytt år med noe større eller noe mindre beløp enn de i utgangspunktet hadde planlagt for. Årsplanene skal korrigeres tidlig i året i forhold til dette. Dette er en del av det ordinære budsjett- og oppfølgingsansvaret som er pålagt etatsjefer (i dette tilfellet forsvarssjefen) og den enkelte «kapitteleier»/forsvarsgren eller lignende. På denne bakgrunn er det ikke grunnlag for å hevde at overforbruket i 2004 skyldes etterslep fra 2003.»

Systemet er sånn at vi får vår omdisponeringsproposisjon i november. Da ser man hvordan det ser ut, og så har man regnskapet. Er det da slik at det faktisk kan ligge 220 mill. kr utover dette som Stortinget overhodet ikke kjenner til, og at disse 220 mill. kr blir innarbeidet i budsjettet i 2004, noe som vil bety en reduksjon av det budsjettet på 220 mill. kr, som Stortinget heller ikke kjenner noe til?

Når statsråden sier at dette er en del av det ordinære budsjettarbeidet: Er det slik?

Statsråd Kristin Krohn Devold: I det enkelte budsjettår vil det alltid være noe mindreforbruk og noe merforbruk på de enkelte kontiene som da rettes opp det påfølgende år. Men det som var ekstraordinært i 2003 – og det er tatt inn i andre avsnitt i punkt 2 i mitt svar til komiteen om etterslepet – var at man gjorde opp mellomregnskapet. Jeg vet at jeg blir bedt om å svare kort, men jeg tror dette krever litt nærmere forklaring. Så lenge vi hadde en rekke ulike regnskapssystemer, opererte man med mellomregnskap mellom ulike deler av Forsvarets organisasjoner. Det betød f.eks. at en avdeling kunne ha inntektsført en post fra en annen avdeling i Forsvaret, uten at det på samme tidspunkt hos den andre avdelingen ble ført som en utgift. Man hadde forskjellige regnskaper, det var mellomregnskap mellom dem, og de var ikke alltid avstemt mot hverandre. Det som var nytt i 2003, var at vi fikk ett regnskapssystem. Dermed måtte man gjøre opp og avslutte denne gamle måten å håndtere mellomregnskapet på. I Forsvaret er dette mellomregnskapet kalt for p-notabalansekonto. Det at man altså måtte avslutte denne måten å gjøre det på, betød at ved inngangen til 2004 var det et beløp på ikke 220 mill., men på 235 mill. kr. Det var ca. 220 mill. kr på begynnelsen av året. Senere har det blitt kvantifisert til 235 mill. som måtte gjøres opp, der alle deler av Forsvaret hadde noen fakturaer knyttet til det mellomregnskapet som måtte betales.

Kjell Engebretsen (A): Får jeg bare spørre, slik at jeg henger med her: Disse 220 mill. kr – jeg kaller det fremdeles 220 – eller 235 mill. kr kjente man til i januar 2004?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ja, denne summen kjenner man til når årsregnskapet for Forsvarets militære organisasjon blir gjort opp.

Kjell Engebretsen (A): Og disse var innbakt i regnskapet, var kjent for Stortinget, og var en del av regnskapet som ble lagt fram for Stortinget?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Regnskapet for 2003 måtte avslutte dette mellomregnskapet, for det var en del av det gamle regnskapssystemet. Det vil si at ved inngangen til 2004 var det kjent at dette mellomregnskapet førte til en post på 235 mill. kr, som da måtte håndteres av de enkelte som hadde fakturaer og regninger knyttet til dette. Jeg vil gjerne her få lov å …

Kjell Engebretsen (A): Mitt spørsmål er altså: Var dette en ting som ble kjent for Stortinget, at budsjettet for 2004 ville bli redusert med 220 mill. kr?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg vil gjerne be om tilleggskommentarer fra både embetsverk og forsvarssjef. Men slik jeg forstår dette, kjente man til ved begynnelsen av året at disse regningene, som da var regninger som lå hos de ulike avdelingene i Forsvaret, måtte betales. Det er normal prosedyre, fordi man alltid har noen regninger som ligger over fra det ene året til det andre.

Kjell Engebretsen (A): Ja, det forstår jeg, men 220 mill. kr er nok ikke noe vanlig beløp å håndtere på den måten. Men så var dette spesielt. Man kjente altså til det i januar. Da må Stortinget på en eller annen måte ha blitt kjent med dette i forbindelse med regnskapet, går jeg ut fra. Under alle omstendigheter må det være klart når man har omfordelingsproposisjonen – i november i 2004. Da må det i hvert fall komme til syne, så langt jeg kan forstå, hvis ikke dette er penger som ligger helt utenfor det ordinære budsjett og regnskapssystem.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder, de regninger som den enkelte avdeling i Forsvaret er skyldig ved årets begynnelse, håndteres alltid tidlig i året av de enkelte avdelinger slik at man normalt ikke behøver å foreta noen omgruppering i omgrupperingsproposisjonen. Hvert eneste år er det f.eks. noen ubetalte regninger til Forsvarsbygg, på utestående husleie, og det kan være noe merforbruk i en forsvarsgren, som da strammes inn gjennom driften for den forsvarsgrenen i løpet av året. Det er normalt.

Dette beløpet ble også håndtert på samme normale måte, ved at de avdelinger som hadde regninger knyttet til dette beløpet, håndterte det innenfor driften i løpet av det året, slik at det ikke i seg selv skulle gi grunnlag for en egen omtale i omgrupperingsproposisjonen. Dette beløpet ble altså håndtert på den samme måten som man håndterer ikke-betalte regninger til Forsvarsbygg, eller annen type mindre-/merforbruk ved den enkelte avdeling. For å illustrere: Jeg har fått opplyst at Hærens andel av disse 235 mill. kr var ca. 40 mill. kr. Det betyr at det håndteres så tidlig som mulig i året innenfor de tildelte hærbudsjetter.

Men jeg synes det er naturlig å gi ordet til etatssjefen for ytterligere kommentarer til spørsmålet.

Sigurd Frisvold: Jeg kan bare bekrefte at vi har behandlet disse 220 mill. kr på den måten som statsråden har beskrevet i dette brevet til kontroll- og konstitusjonskomiteen. Det er bakt inn i virksomheten for 2004 for dem som eide disse posteringsnotaene. Det er den måten vi har håndtert det på, og det er en ganske vanlig måte å håndtere det på.

Kjell Engebretsen (A): Jeg skal ikke tvære ut dette, i og for seg, men hvorfor blir da dette en del av underskuddet, eller overforbruket, i 2004? For den 21. januar blir dette presentert som en del av det totale underskudd. Hvis dette er innbakt i budsjettet, hvorfor fremkommer det da som en del av underskuddet?

Sigurd Frisvold: Det var vel undertegnede som presenterte det på den måten, både på pressemøtet og i en pressemelding. Jeg har hele tiden sagt at dette var foreløpige tall, og at de endelige årsaksbeskrivelsene skulle komme i forbindelse med årsrapporten. Så det som er sagt etterpå, har et høyere presisjonsnivå. Det vi visste den gangen, tidlig i januar, ble beskrevet på den måten. Men hvis jeg skulle ha skrevet pressemeldingen i dag, ville jeg sannsynligvis skrevet den på en litt annen måte. Men forsvarssjefens årsrapport er min endelige beskrivelse av årsaksforholdene.

Kjell Engebretsen (A): Jeg skal ta et spørsmål til, så skal jeg slippe til Berit Brørby.

Jeg er nødt til å fortsette med dette, ikke for å tvære det ut, i og for seg, men for å forsøke å få et grep om det. Det er ikke lett. Dette, forstår jeg nå, var internfaktureringer – disse 220 mill. kr. Hvordan kan det da framstå som et underskudd, eller som et merforbruk? Det er jo bondens hest og bondens havre. Det er for lite penger ett sted og for mye penger et annet sted. Det må jo være slik at de som ikke har gjort opp for seg, sitter med for mye penger, og de som venter på at regninger skal betales, sitter med for lite penger.

Statsråd Kristin Krohn Devold: At det ligger noen ubetalte regninger ved overgangen fra ett år til et annet, er normalt. Det som er viktig da, er at de som har regninger som ikke er betalt, får beskjed om å betale dem i begynnelsen av året og håndtere det innenfor sine tildelte budsjettrammer. Det betyr at man altså ikke kan si at disse 235 mill. kr var årsak til merforbruk, fordi man kjente til dem ved begynnelsen av året på samme måte som man kjente til at man hadde ubetalte regninger til Forsvarsbygg på begynnelsen av året. Det skal altså da håndteres innenfor de tildelte budsjettrammer. Det er derfor ikke riktig å beskrive det som en årsak til merforbruk. Jeg tror i den grad det …

Kjell Engebretsen (A): Men kan man beskrive det som et merforbruk i 2003?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Her tror jeg jeg vil bruke det Riksrevisjonen sier til regnskapet for 2003. For her sier Riksrevisjonen når det gjelder merforbruk og mindreforbruk over de ulike budsjettkapitler for 2003 – for å sitere helt korrekt:

«Disse merutgiftene eller mindreinntektene er enten av mindre betydning, eller det er tilfredsstillende redegjort for dem i forklaringene til statsregnskapet.»

Merforbruk eller mindreforbruk på de enkelte kapitler var ikke spesielt store for 2003. Så 2003-regnskapet gikk i balanse.

Kjell Engebretsen (A): Takk, leder.

Møtelederen: Vær så god, Berit Brørby.

Berit Brørby (A): Ja, komiteleder, det er jo en kjent sak at Stortinget også har behandlet riksrevisjonsrapporten om Golf-systemet. Det hører også med i denne historien. Golf-systemet skulle da innføre et helt nytt og helhetlig felles integrert forvaltningssystem, herunder også løsninger innenfor området regnskap – som vi nå har brukt mye tid på – lønn, anskaffelse, materiellkost, administrasjon og vedlikehold. Den rapporten som vi behandlet i Stortinget, viste jo at bare forprosjektene hadde kostet 268 mill. kr, som i seg selv ble betegnet som en forholdsvis stor sløsing med samfunnets midler.

Da er mitt spørsmål til statsråden nå, i og med at hun selv var inne på det i sin redegjørelse om Golf: Kan statsråden forsikre Stortinget om at det nå ikke skal påføres og ikke blir påført noen flere overraskende utgifter i forbindelse med den siste fasen av innføringen av dette Golf-systemet? Kan statsråden forsikre at dette nå ikke koster en krone mer enn det som er forutsatt?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det regjeringen Stoltenberg og Bjørn Tore Godal besluttet sommeren 2001, var å dele Golf-prosjektet inn i ulike faser, slik at man kunne ta beslutning for hver enkelt fase for seg. Det vil si at man også beslutter pris, når hver enkelt fase skal avgjøres. Det betyr at det eneste som er besluttet foreløpig, er fase 1, som nå er gjennomført, og som handler om å innføre nytt lønns- og regnskapssystem, slik at man tilfredsstiller kravene til eksternregnskapet. Men fase 2 er altså ikke besluttet i Stortinget, og dermed heller ikke prisen på fase 2. Det vil avhenge av hvor mye vi putter inn i det prosjektet. For å illustrere det: Da daværende statsråd Bjørn Tore Godal opprinnelig delte opp Golf-prosjektene, så han for seg mange prosjekter – to, tre osv. Et alternativ som vurderes, er om fase 2 og fase 3 f.eks. skal slås sammen for å implementere noe raskere. Men det som er viktig å ha klart for seg her, er at den beslutning som den gang ble tatt om faseoppdeling, var meget viktig for å redusere risiko, ved at man kunne gjøre ferdig én fase av gangen. Jeg tror at vi alle skal erkjenne at med de utfordringene vi har hatt med å gjennomføre fase 1, skal vi være meget glad for at han den gangen besluttet å dele det opp i flere faser, slik at vi kan gjøre fase 1 ferdig før vi begynner med fase 2. Så må vi forhandle om hva som skal være pris og innhold i Golf-prosjekt fase 2, og så legge det fram for Stortinget, slik det er varslet at vi vil gjøre, antakelig i løpet av 2005. Det er derfor vanskelig, som komitelederen skjønner, å svare på prisen på fase 2 før vi faktisk er ferdig med å forhandle.

Møtelederen: Takk.

Da går vi videre til Fremskrittspartiet – Carl I. Hagen, vær så god. Nei, beklager, det er først Høyre.

Carl I. Hagen (FrP): Du var litt tidlig ute.

Møtelederen: Jeg var litt tidlig ute, ja.

Carl I. Hagen (FrP): Vi får vente til etter valget. (Munterhet i salen)

Møtelederen: Jeg er ikke så sikker på om jeg vil bidra til det, da.

Vær så god – Martin Engeset.

Martin Engeset (H): Akkurat en forveksling med Fremskrittspartiet setter jeg ikke spesielt stor pris på. – OK, spøk til side.

Vi er i gang med å behandle regnskapet for 2003, og vi har naturligvis studert meget nøye de merknader Riksrevisjonen har hatt til dette regnskapet. I Riksrevisjonens uttalelse til regnskapet pekes det på følgende forhold som årsak til at regnskapet for 2003 ikke kunne godkjennes: «mangelfull intern kontroll, mangelfulle avstemminger, mangel på revisjonsspor».

Nå har statsråden i sin innledning her flere ganger omtalt denne tiltaksplanen, som hun har stilt til disposisjon for komiteen. Men jeg kunne tenke meg å høre om de konkrete tiltak – du har vært nokså generell når du har omtalt disse tiltakene – om du kunne si noe om hvilke konkrete tiltak som er iverksatt.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det er en rekke av de tiltakene som ligger i tiltakspakken, som virker direkte inn på de områdene som spørreren nevnte. Jeg tror det er ønskelig her at etaten går litt inn i detaljene omkring alle de tiltakene som er iverksatt, og hvordan de er forventet å virke inn på akkurat de områdene. Så det ber jeg egentlig om blir besvart av forsvarssjefen eller hans følge.

Sigurd Frisvold: Jeg kan vel kanskje starte, komiteleder.

Vi har 22 sider med tiltak som da går på Riksrevisjonens antegnelser, og for hver antegnelse står det igangsatte tiltak, ansvar og statusbeskrivelse. Det greieste er vel da å overlevere den listen etterpå, men jeg kan tenke meg å be sjefen for Forsvarsstaben om å komme med noen kommentarer.

Svein Ivar Hansen: Ja, det gjør jeg gjerne.

Jeg kan ta litt rundt dette med betydelige mangler knyttet til sporbarhet til det konsoliderte regnskapet først, for jeg tror kanskje det er det som er viktigst. Der har vi etablert rutinebeskrivelser, og dette følges opp gjennom kontroll og inspeksjoner. Vi kjører avstemmingsrapporter som viser at regnskapet mottar det som er generert i lønnsmodulen som er tatt i bruk, og vi utarbeider rutinebeskrivelser kontinuerlig.

Det er ingen tvil om at også når det gjelder manglende balansespesifikasjoner, har vi jobbet med løsninger for policy, fullmakter og rutiner for innfordring og avskrivning i forbindelse med endring av avskrivningsfullmakter innen Forsvarets militære organisasjon. Vi utarbeidet allerede innen 8. mars 2004 en løsning for dette, og angav metoden for dette til departementet på et tidlig tidspunkt.

Regnskapsavdelingen vår i Bergen har ivaretatt dette ved å formidle det videre i Forsvarets militære organisasjon og følge opp rutinene i henhold til de gitte retningslinjer. Retningslinjer er viktig, men det er også viktig at vi følger opp at de faktisk blir fulgt. Det gjør vi månedlig, og det gjør vi kontinuerlig gjennom året.

Det er ingen tvil om at vi tar situasjonen fra 2003 meget alvorlig. Vi har gjennom 2004 jobbet kontinuerlig med å forbedre ikke minst sporbarheten i systemet. Og jeg mener at vi i hvert fall er godt på vei til et mye, mye bedre resultat for 2004 når det gjelder sporbarhet, enn det vi hadde i 2003. Det er det ingen tvil om.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder, hvis jeg får lov!

Selv om det blir altfor teknisk å gå igjennom hele denne listen, tror jeg det kan være på sin plass å nevne noen konkrete eksempler på ting som er gjort for å avhjelpe sporbarheten.

Et av områdene der det var størst problemer med sporbarhet, var lønnsutbetaling. Og en av grunnene til det, var at det var for dårlig kvalitet på stamdata, dvs. grunnlagsdata, som ble kjørt inn i det nye regnskapssystemet, SAP. Det betød at det tidlig i 2004 var en forekomst på 1 500 posteringsfeil. Dette tok forsvarssjefen fatt i, og nå, ved årets slutt, er dette tallet redusert til 300 – altså et konkret tiltak for å gjøre kvaliteten korrekt og dermed også redusere sporbarhetsproblemer.

Man har også fått utarbeidet nye håndbøker, både for Forsvarets regnskapsadministrasjon og for Forsvarets lønnsadministrasjon, som skal gjøre det enklere å få korrekt håndtering av data.

Et annet område, for å nevne noe: Refusjoner var et problem. Lønnsadministrasjonen har nå overtatt det samlede ansvaret for refusjoner og er dermed blitt à jour med 98 pst. av transaksjonene. Samtidig har man fått laget nye rutinebeskrivelser. Veldig mange av de utfordringene som var knyttet til sporbarhet, gjaldt mangel på rutiner for å håndtere et nytt system, med større krav til brukerkompetanse. Og da har det å gjennomgå rutiner, lage håndbøker for rutiner, lage manuelle rutiner, lage detaljerte beskrivelser for hvordan de to avdelingene som har ansvaret for dette, faktisk skal forholde seg, vært mye av det tunge arbeidet som Forsvaret har gjennomført i 2004.

De enkelte tiltak er beskrevet nokså detaljert i den oversikten som jeg har henvist til, men jeg har da gitt noen eksempler.

Martin Engeset (H): OK, jeg takker for det. Vi får jo anledning til å se nærmere på hele listen når vi skal starte behandlingen i etterkant.

Litt om Program Golf og økonomireglementet i staten, for det er også et tema som er viktig i denne saken:

Riksrevisjonen sier i sine merknader til regnskapet for 2003:

«Det er også kritikkverdig at Program Golf Leveranseprosjekt 1 ikke har levert et system som tilfredsstiller kravene til økonomiregelverket i staten.»

Mitt spørsmål til statsråden blir da: Er hun av den oppfatning at Program Golf Leveranseprosjekt 1 vil levere et system som tilfredsstiller kravene til økonomireglementet i staten, og i tilfelle fra hvilket tidspunkt?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder! Akkurat den merknaden i Riksrevisjonens Dokument nr. 1 som det her ble sitert fra, har vi i ettertid tatt opp direkte med Riksrevisjonen for å få presisert deres syn, og svaret har vi også gjengitt i brev av 3. desember 2004 fra meg til komiteen. Der står det at Riksrevisjonen bekrefter i brev av 17. november 2004 til FD at antegnelsene til statsregnskapet som det her ble referert til, «kun gjelder det avlagte regnskap for 2003». Og videre: Riksrevisjonen bekrefter at de tidligere er gjort kjent med at Leveranseprosjekt 1 «ikke var ment å skulle dekke alle funksjonelle krav i økonomireglementet innen utgangen av 2003».

Jeg forstår det selvsagt dit hen at Riksrevisjonen bekrefter at de er kjent med at det er ulike faser i Program Golf som skal tilfredsstille ulike deler av statens økonomireglement.

Det som gjelder første fase av prosjektet, som vi nå er i ferd med å avslutte, har altså vært lønn og regnskap knyttet til det såkalte eksternregnskapet. Der vil jeg også vise til mitt innlegg i debatten om Golf 11. mars i fjor, der jeg understreket at det som var knyttet til Leveranseprosjekt 1, var at man «oppfyller de funksjonelle kravene i økonomireglementet, og avleverer regnskap til statsregnskapet fra og med budsjettåret 2004».

Jeg sier dette fordi det også er andre ting som Riksrevisjonen har kritisert, men som først vil bli løst i senere faser av Program Golf. Den senere fasen av Program Golf, fase 2, skal dreie seg om internregnskapet og også noe om funksjonalitet knyttet til horisontal samhandel.

Så er det viktig å være klar over at noen utfordringer løses her, bl.a. det viktigste, det å kunne avlevere eksternregnskap, mens andre utfordringer løses IT-teknisk senere. Men vi må ha manuelle rutiner eller støtte-IT-midler i mellomtiden.

André Oktay Dahl (H): Du har allerede nevnt at det er blitt gjennomført en del tiltak når det gjelder økonomisiden. Jeg tenker på dette med kompetanse når man er i en slik omstillingsprosess. Er det fra ditt ståsted gjort nok? Hvilke tiltak har du satt i gang når det gjelder kompetanseheving blant dem som faktisk skal gjennomføre disse endringene i praksis?

Du nevnte noe om at det var tatt politisk initiativ til en del tiltak som ikke ble redegjort for fra forsvarsledelsens side. Kan du si noe nærmere om dette, konkretisere det noe?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ja, komiteleder, jeg tror at vi virkelig erkjenner at i en så stor omstilling som vi her har stått oppe i, både organisatorisk og teknisk i forhold til lønns- og regnskapssystem, er kompetanse helt nødvendig – ikke bare kompetanseheving, men også kulturendring, fordi ting må gjøres på en annen måte enn slik det har vært gjort tidligere. Og det å endre kulturer tar nok mye lengre tid enn det å endre et organisasjonskart. Det er en erkjennelse jeg forholder meg relativt ydmyk til. Det betyr at det behovet som var for å heve kompetansen, nok var undervurdert. Det betyr også at vi i høstens statsbudsjett hadde en tilleggsbevilgning på 10 mill. kr, nettopp til kompetanseheving for de ansatte.

Jeg tror jeg vil forklare det på følgende måte: Når man har 80 ulike regnskapssystemer, kan det enkelte system i detalj tilpasses den enkelte bruker, det har en veldig stor brukervennlighet. Men det du taper ved å ha så mange ulike systemer, er at du ikke får den samlede oversikten som gir grunnlaget for den samlede styringen av organisasjonen. Når du da går over til et samlet regnskapssystem i henhold til kravene i statens økonomireglement, blir det mer komplisert. Det har et såkalt høyere brukergrensesnitt, dvs. det krever høyere kompetanse hos brukerne. Det var undervurdert. Det har derfor vært behov for betydelig kursing, og det har ikke minst vært behov for at alle de såkalte DIF-sjefene i Forsvaret, altså sjefene ved Forsvarets ulike avdelinger, og det er vel 73 av dem, ca., …

Sigurd Frisvold: 70.

Statsråd Kristin Krohn Devold: 70, sier du? OK. Alle de har også hatt behov for å øke sin kompetanse. Derfor har det blitt holdt eget kurs for alle Forsvarets DIF-sjefer, og hver DIF-sjef har fått en egen controller, slik at han også skal ha den nødvendige støtte til å utøve sitt leder- og kontrollansvar. Disse tiltakene er iverksatt som en konsekvens av Riksrevisjonens anmerkning. I tillegg har også forsvarsledelsen, representert ved sjef for Forsvarsstaben, generalløytnant Svein Ivar Hansen, reist rundt og vært på personlig besøk hos alle DIF-sjefene for å gå gjennom de krav og forventninger som stilles til den enkelte avdeling, knyttet til økonomistyring. Så både kompetansespørsmålet og kulturendringsspørsmålet er det tatt fatt i. Men jeg tror vi må erkjenne at det kan ta lang tid å få løst det siste, ikke minst knyttet til en detaljforståelse av hva horisontal samhandel, altså internprising, innebærer. Det er klart at når man tidligere kunne bestille ting gratis fra egen organisasjon, har man ikke noe korrekt bilde av hva de faktiske kostnader ved de tjenestene man ber om å få utført, er. Derfor har det vært viktig å innføre horisontal samhandel. Men det krever samtidig at det er en kjennskap til, en erkjennelse av, at man på mange måter opptrer som en grossist/detaljist, og at man må ha et bevisst forhold i den samhandelen, mer et handelsfokus. Det er også et fokus det har vært nødvendig å få utviklet i organisasjonen, men som har tatt tid, og som vil ta tid. Takk.

Ønsker forsvarssjefen å tillegge noe?

Sigurd Frisvold: Ja, jeg kan vel bare tilføye at vi har iverksatt en rekke tiltak også når det gjelder instrukser og reglementer. Når det for øvrig gjelder kompetanse, vil jeg nevne at vi har sett på kapasitet og kompetanse ved Forsvarets regnskapsavdeling og lønnsavdeling. Vi har også gått inn og sett på kurs og det som statsråden nevnte, påtroppende driftsenheter i Forsvaret, sjefene der. Vi har virksomhetscontrollerkurs, og vi har også funksjonsrettede kurs som er gjennomført. Så har vi en vurdering som foregår på Forsvarets skolesenter omkring forvaltningskompetanse totalt sett, og vi etablerer også kompetansepakker der. Vi har også ansatt en koordinator mellom FLA, Forsvarets lønnsadministrasjon, og regnskapsavdelingen pluss en del andre, og han foretar koordineringer mellom disse. Så har vi også sett på controllerrollen ved hver av driftsenhetene i Forsvaret. I tillegg har undertegnede hatt møter med ledere på midlere og høyere nivå i Forsvaret, og ca. 500 av disse har jeg truffet i løpet av høsten 2004 og begynnelsen av 2005.

Så kan kanskje sjefen for Forsvarsstaben gi en kort …

André Oktay Dahl (H): Et kort oppsummeringsspørsmål, tiden renner ut her.

I forlengelsen av dette et kort ja eller nei-spørsmål: Behovet for kompetanse var underkjent. Omstillingspresset har vært høyt. Det har dere sagt flere ganger. Men vil du si at de problemer som her i 2003-regnskapet har ført til underkjenning, skyldes et for høyt omstillingstempo?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Nei, jeg vil si det på en helt annen måte. Risikoen ved ikke å omstille ville vært mye høyere enn risikoen ved å omstille. Våren 2001 var Forsvaret i en dyp strukturell krise. Det er ikke Forsvaret i lenger, vi har fått økt forsvarsevne. Det har derfor vært riktig å ha det omstillingstempoet Stortinget vedtok, men det har vært krevende, og det vil alltid være noe risiko knyttet til en slik omstilling, men altså mindre risiko enn ved ikke å omstille. Men jeg vil gjerne også ha forsvarssjefens kommentar.

Møtelederen: Nei, beklager. Nå har tiden rent ut. Vi er nødt til å gå videre. Jeg gir ordet til Carl I. Hagen.

Carl I. Hagen (FrP): Takk, komiteleder.

La meg først si at det var fint å få oppklart det som saksordfører Kjell Engebretsen var på jakt etter, idet summen av det som ble sagt, er at de 220 mill. kr ikke ble oppdaget i regnskapet 2003 fordi de var flyttet over i regnskapet 2004 og først fremkommer som et merforbruk i det regnskapet. Det synes jeg nok det var greit å få. Så har jeg tolket alt det som statsråden nå har sagt, dit hen at det man egentlig står overfor, er problemer med systemene. Systemene, rutinene, sporbarheten har ikke vært god nok til at man har kunnet ha full kontroll og oversikt over budsjettutviklingen. Er det en slags oppsummering som statsråden kan være enig i?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder! Carl I. Hagen var inne på flere ting i sitt spørsmål, også flere premisser. Derfor vil jeg gjerne presisere at når det gjelder det beløpet på 235 mill. kr, er det riktig at det først ble belastet regnskapet i 2004, fordi det var en sum som ble overført fra 2003. Men det er jo også normalt.

Når det gjelder sporbarhet …

Carl I. Hagen (FrP): Jeg prøvde å få frem at de problemene som har vært avdekket av Riksrevisjonen i 2001, 2002 og 2003, skyldes – la oss si – systemendringer som følge av omstillingen av Forsvaret, omorganisering av systemendringer i hovedsak, altså vanskelige, nye, kompliserte systemer med Golf, sammenslåing av regnskapssystemer, osv. Her har det vært uforutsette problemer.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det synes jeg blir en litt upresis framstilling, fordi selv når man gjennomfører nye systemer, så skal man holde seg både til tildelte budsjettmidler og til de rutinene som er vedtatt. For å ta et eksempel, nemlig lagertelling. Hvis det er …

Carl I. Hagen (FrP): Det blir detaljer, statsråd. Jeg prøver å få en overordnet greie. Er det systemene som har vært problemet, og en komplisert sammenslåing? Det er i hvert fall det som bør være den naturlige konklusjonen å trekke ut fra alt det vi hittil har hørt.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Min oppfatning er at det ikke gir et korrekt svar å bare skylde på systemene, for man har her ulike problemer på ulike kapitteleiere til ulik tid, og det gir derfor ikke en presis framstilling av virkeligheten. Mange av de feil som har vært begått enkelte år, har det vært mulig å unngå, og tiltak som har vært iverksatt, har gjort at man ikke har gjentatt dem for framtiden. Jeg synes derfor det blir for upresist å skylde på systemene.

Carl I. Hagen (FrP): Er det sånn å forstå at det i hovedsak er Forsvarsdepartementet som har ansvaret for oppfølgingen av forsvarsbudsjettet, og særlig det som kalles FD/V, altså avdeling for økonomi og styring? Er det noen rapporter og rutiner som medfører at f.eks. administrerende direktør i FLO og generalinspektøren for Hæren får tilgang til hovedinformasjonen før Forsvarsstaben og forsvarsminister og forsvarssjef får det?

Statsråd Kristin Krohn Devold: I Forsvarsdepartementet har vi den overordnede styringen med Forsvaret. Det vil si at jeg er ansvarlig for styringssignalet som vi gir til Forsvaret som etat. Da forholder vi oss til etatssjefen, forsvarssjefen. Det vil si at alle formelle pålegg utarbeides, selvfølgelig, etter en nær dialog, og gis forsvarssjefen i de årlige iverksettingsbrevene. Da har det gjerne vært en lang og omfattende …

Carl I. Hagen (FrP): Det er vi kjent med, statsråd, det var ikke det jeg spurte om.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Forsvarsdepartementet har selvfølgelig også uformelle dialoger med andre. Men både generalinspektørene og sjef for FLO er på organisasjonskartet plassert under forsvarssjefen som etatssjef, og det betyr at det formelle styringssignalet går via Forsvarssjefen gjennom iverksettingsbrevet.

Jeg vil gjerne be forsvarssjefen supplere.

Sigurd Frisvold: Sånn som det fungerer, har vi ledermøte, og der er generalinspektøren for Hæren og administrerende direktør for FLO på plass, og så har undertegnede etatsstyringsmøte med Forsvarsdepartementet. Ledermøtene er i forkant av etatsstyringsmøtene, så det er en flyt av informasjon som henger sammen.

Carl I. Hagen (FrP): Det var fint, og det var egentlig det som var mitt spørsmål. Er det sånn å forstå at generalinspektørene for de ulike grener og administrerende direktør i FLO får tilgang til hovedinformasjon tidligere enn det som i tilfelle tas på de månedlige etatsmøtene? Er det grunn til å tro at de var klar over merforbruket i 2004 før det øyeblikkelig ble formidlet videre?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Nå er vi inne på forhold knyttet til overforbruk, merforbruk i 2004. Der er situasjonen at forsvarssjefen har avlevert sin årsmelding, og …

Carl I. Hagen (FrP): Det var statsråden selv som brakte dette inn i sine innledende merknader da hun sa hvordan hun hadde reagert på dette, og da må jeg få lov til å spørre om det uten at det blir brukt tid på å gjenta det vi vet.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det jeg sa i min innledende merknad, var at Regjeringen og jeg kommer tilbake med det som er vår vurdering av disse årsaksforholdene, i en egen sak til Stortinget, men at vi konstaterer at forsvarssjefen har avgitt sin årsrapport.

Carl I. Hagen (FrP): Det vet vi. Komiteleder, jeg må få lov til å si at når det ikke svares på spørsmål, er det dessverre nødvendig å avbryte, for det er min tid det går på. Jeg skjønner at man gjerne vil avbryte meg mest mulig.

Er det noe i systemene og rutinene som departementet og forsvarssjefen har laget, som tilsier at hovedinformasjonen om et merforbruk på flere hunder millioner kroner i to av etatene kommer til syne for de to etatsledere før det øyeblikkelig går videre til forsvarssjef og departement?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det jeg vil si helt generelt om det spørsmålet, er at det er opp til den enkelte kapitteleier å lage rutiner som gjør at man har den nødvendige informasjon om det forbruk man har på sitt eget budsjettkapittel. Det gjelder helt generelt.

Når det gjelder mer spesifikt min vurdering av årsaksforhold knyttet til merforbruket i 2004, vil jeg komme tilbake til Stortinget med en egen sak.

Carl I. Hagen (FrP): Så avdeling for økonomi og styring, som er en avdeling i departementet, har altså ingen styring over eller kunnskap om disse tingene. Hva gjør den da?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Helt generelt har vi etatsstyringsmøte hver måned, der forsvarssjefen som leder av sin etat legger fram samlede prognoser og oversikter over det som er den økonomiske situasjonen i hans etat. Det har vi månedlig, og det hadde vi selvfølgelig både i november og i desember 2004, og da …

Carl I. Hagen (FrP): Merforbruket ble, så vidt jeg skjønner, varslet den 17. januar. Ble det ikke tatt opp på etatsmøtet i desember?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg vil gjerne få …

Carl I. Hagen (FrP): Det kan det svares ja eller nei på. Ble det tatt opp på etatsmøtet, ledermøtet, i desember?

Statsråd Kristin Krohn Devold [11:05:58]:    På hvert eneste etatsmøte diskuterer vi prognoser for året. De prognosene som ble formidlet i desember, var at Forsvarets militære organisasjon som helhet ville gå i balanse ved at det var noe merforbruk på noen områder og noe mindreforbruk på andre.

Carl I. Hagen (FrP): Komiteleder, nå må jeg igjen be statsråden svare på spørsmålet og ikke bruke opp min tid. Det var et spørsmål som kunne besvares med ja eller nei.

Mener statsråden at generalinspektøren for Hæren og administrerende direktør i FLO visste om dette før det ble rapportert inn den 17. januar?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Min vurdering av flere detaljer i det spørsmålet vil jeg gjerne får lov til å komme tilbake til i den saken som er varslet framlagt for Stortinget.

Carl I. Hagen (FrP): Takk. Den store omstillingen har medført betydelige endringer i Forsvarsdepartementet og i forskjellige staber i forskjellige etater. Hvis jeg ikke tar feil, var det tidligere i Forsvarets Overkommando ca. 800 stillinger, og forsvarssjefen måtte akseptere en nedgang til 184 stillinger gjennom integreringen, i departementet, cirkatall, altså en dramatisk reduksjon. Hærstaben ble kraftig redusert fra 116 til, så vidt jeg har fått opplyst, 55, for deretter ytterligere å bli redusert. Det er den staben som er verktøyet til generalinspektøren for Hæren.

Mottok statsråden noen advarsler om at man gikk for sterkt og raskt frem når det gjaldt å lage vanskeligheter for den etatsstyringen som hun her har snakket om?

Statsråd Kristin Krohn Devold: En av mine viktigste oppgaver som statsråd er å forholde meg til klare pålegg og føringer fra Stortinget. Et meget klart pålegg og føring fra våren 2001, faktisk et vedtak …

Carl I. Hagen (FrP): Mottok statsråden noen advarsler, er spørsmålet.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Mitt svar er at det pålegget som gjaldt fra Stortinget, om å redusere den samlede forsvarsledelse med 50 pst., har vi forholdt oss til. Og vi har organisert den samlede øverste ledelse, Forsvarsdepartementet og forsvarsstab, på en måte som gjør at det skal være mulig å ivareta de oppgavene vi har, selv med en halvert ledelse, som Stortinget påla oss å gjennomføre.

Carl I. Hagen (FrP): Jeg skal gjerne ta en diskusjon om forståelsen av konstitusjonelle spørsmål, men det passer det ikke å bruke tid på her.

Men det er ikke slik som statsråden sier. Statsråden har plikt til å varsle Stortinget dersom statsråden føler at et vedtak Stortinget har fattet, ikke kan gjennomføres på en forsvarlig måte. Det burde hun ha gjort hvis hun mente det.

Men betyr det at statsråden på en måte bekrefter at hun fikk en sterk advarsel, i form av et brev fra den tidligere generalinspektør for Hæren, om at det var en umulighet fortsatt å ha en forsvarlig virksomhet? Erkjenner hun at hun ble gjort oppmerksom på det i et brev fra den tidligere generalinspektør for Hæren?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg hadde selvsagt kommet tilbake til Stortinget hvis jeg mente det ikke var mulig å ha en forsvarlig ledelse av Forsvaret med den halveringen som Stortinget har vedtatt, og som vi fulgte opp. Det er mulig å ha en forsvarlig ledelse av Forsvaret med …

Carl I. Hagen (FrP): Jeg snakker om Hærstaben. Jeg snakker ikke om ledelsen av Forsvaret. Jeg snakker om Hærstaben, og det er fordi statsråden selv har opplyst at hun har bedt om at generalinspektøren og en administrerende direktør fristilles, enda alt tyder på at det ikke er der verken ansvaret eller styringsmulighetene foreligger. Det er i departementet.

Mitt spørsmål er: Fikk hun en sterk advarsel fra den forrige generalinspektør for Hæren om at en nedgang fra 55 til 23 stillinger i Hærstaben gjorde det til en umulighet å ha en forsvarlig styring og kontroll?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Når det gjelder intern fordeling av stillinger i forsvarsledelsen mellom de ulike grenstaber og den sentrale ledelsen i forsvarsstaben, er det selvsagt opp til forsvarssjefen å foreta den interne fordeling av stillinger innenfor de i underkant av 200 stillinger som ble tildelt forsvarsstaben. Mitt syn er fortsatt at det er mulig å ha en forsvarlig styring av Forsvarets militære organisasjon med de bemanningshjemler som er tildelt, som er informert om i Stortinget, og som Stortinget har sluttet seg til.

Det er riktig at jeg fikk et brev …

Carl I. Hagen (FrP): Det er Hærstaben jeg snakker om, statsråd. Ikke Forsvaret! Det er Hærstaben jeg snakker om, for det er Hærstaben statsråden har gitt ansvaret for det som er departementets eget ansvar – et bevis på departementets mangelfulle styring. Det er det som er mitt spørsmål – om Hærstaben.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det formelle systemet er slik at forsvarsstaben og forsvarssjefen er de som får tildelt stillinger fra oss. Og så er det forsvarssjefen som organiserer sin ledelse på en måte som gjør at han avveier ulike grenstaber opp mot hverandre.

Jeg mener fortsatt at det er mulig å ha styring med grenstabene med den modellen som er lagt opp. Men det krever selvfølgelig, og det er viktig, at da man laget det integrerte departement og tok en del funksjoner inn i Forsvarsdepartementet …

Carl I. Hagen (FrP): Komiteleder! Jeg ber om litt hjelp til ikke å få lange svar på spørsmål som ikke er stilt. Jeg har 15 minutter som jeg må få disponere, og da kan ikke jeg sitte stille og la statsråden svare på spørsmål jeg ikke har stilt. Da må jeg i tilfelle få mer tid.

Noen korte spørsmål til slutt: Mener statsråden at generalinspektørenes – nå snakker jeg om generalinspektørene, ikke forsvarssjefen – stillingsinstrukser og ansvar er slik at det er samsvar mellom deres styringsmuligheter og styringsrett og det ansvaret de er pålagt? Det kan svares et ja eller nei.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Til det formelle: Jeg utformer stillingsinstruksen til forsvarssjefen, og så er det forsvarssjefen som organiserer resten av Forsvarets øverste ledelse, og det betyr at …

Carl I. Hagen (FrP): Er det forsvarssjefen som lager stillingsinstruksen helt alene til generalinspektørene?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det er forsvarssjefen som har ansvaret for stillingsinstruksen for sine underordnede ledere. Men jeg vil gjerne gi ordet til forsvarssjefen for at han kan kommentere om han mener at instruksen er slik at generalinspektørene kan gjennomføre sine oppgaver.

Sigurd Frisvold: Jeg kan bekrefte at det er Forsvarssjefen som utformer instruksene for generalinspektørene. Jeg kan heller ikke huske at det er generalinspektøren for Hæren som har kommet med et slikt skriv. Men jeg kan huske at det var generalinspektøren for Heimevernet som kom med et slikt skriv for en tid tilbake og gikk ut offentlig. Så det er der situasjonen ligger. Det er faktisk sånn at når vi har organisert oss, har vi forsøkt å komme bort fra flere nivåer i samme stab. Det hadde vi i Forsvarets overkommando. Så det er én integrert stab, der man arbeider på en helt annen måte. Så det blir egentlig litt feil å sammenligne den gamle strukturen med den nye, fordi vi arbeider på en helt annen måte. Spenning mellom arbeidsoppgaver og arbeidskapasitet vil det jo være, men vi må forholde oss til de pålegg vi får om innsparinger. Og vi tror det er helt riktig å kjøre omstillingsprosessen med full kraft, for å få en bedre forsvarseffekt.

Carl I. Hagen (FrP): Bare for å oppklare én ting. Det kan jo være at …

Møtelederen: Det må være veldig kort.

Carl I. Hagen (FrP): Det kan jo være at forsvarssjefen ikke erindrer det brevet jeg snakker om, fordi, som det står i slutten av brevet:

«Siden jeg anser situasjonen for relativt dramatisk og ha stor betydning for Forsvarets styringseffektivitet og omdømme, har jeg valgt å tilskrive statsråden direkte, med kopi til forsvarssjefen.»

Så forsvarssjefen har kun fått en kopi. Det kan være grunnen til at han ikke erindrer dette.

For øvrig mitt siste spørsmål: Mener statsråden at det er normal, god personalpolitikk overfor to så fremtredende embetsmenn, den ene utnevnt av Kongen i statsråd og ikke av forsvarssjefen, når de omtrent sies opp gjennom telefonsamtaler, uten at det er noen særlig skriftlig kommunikasjon, og de fortsetter i de stillingene som de egentlig er fritatt for, med den umulighet å gi instrukser som vil være troverdige i mer enn en måned eller to? Er det en forsvarlig og god personalpolitikk som sømmer seg for Regjeringen?

Møtelederen: Det må bli et veldig kort svar.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det korte svaret vil bestå i å gjenta det jeg har sagt offentlig, nemlig at jeg fikk en anbefaling fra forsvarssjefen om at de to kapitteleierne blir stilt til disposisjon, og at han senere vil foreslå hvor lang funksjonstiden skal være i de stillingene de sitter i. Det er selvfølgelig det jeg holder meg til, og jeg har tillit til forsvarssjefens handlemåte.

Møtelederen: Da gir jeg klubba til Martin Engeset, som er nestleder i komiteen.

Martin Engeset overtok her som møteleder.

Møtelederen: Da er det SVs tur.

Vær så god – Ågot Valle.

Ågot Valle (SV): Statsråden sa i sin innledning at fellesnevneren mellom 2003 og 2004 var store omstillinger i Forsvaret. En annen fellesnevner er at Forsvaret i disse to årene, spesielt i 2003, også var involvert i ganske mange internasjonale operasjoner. Jeg vet ikke om disse 235 mill. kr eller 220 mill. kr som man har ført over til 2004, har noe med det å gjøre, men jeg har et generelt spørsmål: Er det knyttet merkostnader til trening og opplæring som er direkte knyttet til utenlandsoppdrag, og hvordan kommer de i så fall fram i budsjettene?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Kort til de 235 mill., uten å bruke mye tid på det. De 235 mill. kr er først og fremst inntektsførte regninger i én avdeling i Forsvaret som ikke er kostnadsført av mottakeren, slik at det blir en differanse. Det var den differansen som ble 235 mill. kr. Det har i seg selv ingenting med internasjonale operasjoner å gjøre.

Når det gjelder internasjonale operasjoner, er Forsvaret nå omorganisert slik at vi fokuserer på reaksjonsevne. Reaksjonsevne er et fokus enten man får et oppdrag innenlands eller et oppdrag utenlands. Det vil si at den generelle trening og opplæring som skjer i Forsvaret, skal skje uavhengig av om den aktuelle avdeling er aktuell for bruk innenlands eller utenlands. Det betyr at vi i dag bare registrerer merkostnader ved utenlandsdeployering på budsjettet, internasjonale operasjoner. Men for å ta et eksempel: En MTB-er skal kunne trene og operere slik at uavhengig av om oppdraget blir på norskekysten eller utenfor Cádiz, der de norske MTB-ene har vært, skal man være i stand til å løse sitt oppdrag, altså ha et felles fokus på både innenlands og utenlands bruk. Alle avdelinger skal være i stand til begge deler, men med egne budsjetter der man faktisk vedtar at man reiser utenlands. Ønsker forsvarssjefen å si noe i tillegg?

Sigurd Frisvold: Jeg tror det er veldig viktig å få fram at disse innsatsstyrkene ikke er produsert bare for internasjonale operasjoner, de er altså produsert for å gi generell forsvarseffekt. De kostnadene som ligger i det, vil ikke belastes kap. 1792, som altså gjelder internasjonale operasjoner. Så er det en del oppdragsspesifikk trening og utstyr som naturligvis tillegges kapittel for internasjonale operasjoner.

Ågot Valle (SV): Jeg er klar over at mye utgiftsføres over kap. 1792, og at det også utgiftsføres over de ordinære budsjettene. Men kan forsvarsministeren si at det ligger en skikkelig vurdering av de merkostnadene som måtte komme ved utenlandsoperasjoner, i de ordinære budsjettene? Med andre ord: Er man helt sikker på at de ordinære budsjettene er forsvarlige nok til også å ta opp i seg internasjonale operasjoner? Det gjelder selvsagt både opplærings- og materiellkostnader.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg tror jeg vil holde fast på det som er det grunnleggende systemet, nemlig at de enhetene vi har, skal være i stand til å reagere raskt enten det er innenlands eller utenlands. Det betyr at de materiellkostnadene vi har ved trening og øving, skal kunne være nyttige enten vi får et oppdrag innenlands eller utenlands. Det betyr at det i utgangspunktet er vanskelig å si at den type trening bare er relevant for utlandet og dermed bør kostnadsføres for utenlandsoperasjoner. Dette er gjort for å lage et forsvar som er i tråd med det endrede konseptet vi har, der vi nå har et reaksjonsforsvar istedenfor et mobiliseringsforsvar. Det betyr altså at det selvfølgelig ikke kan utelukkes at det er en krone som brukes til trening som var mer relevant for et utenlandsoppdrag enn for et innenlandsoppdrag, men hovedholdningen er at vi skal evne å reagere enten det er hjemme eller ute. Det betyr at det ikke lages egne posteringer innenfor de ordinære budsjettene som er knyttet til utenlandsoperasjoner. Om det er nok midler til det, blir et skjønnsspørsmål. Det som er viktig, er at vi i hvert fall holder oss innenfor de midler Stortinget har budsjettert, og at den enkelte kapitteleier tilpasser sin aktivitet til de midler man faktisk har.

Ågot Valle (SV): Da blir det spennende når statsråden kommer tilbake til Stortinget med en egen sak, om noen av merkostnadene i 2004 skyldes at det har vært et overforbruk på de vanlige budsjettene til dette formålet. Jeg håper det kommer fram.

I riksrevisjonsrapporten står det at det ser ut til at «nedbemanning synes foretatt i en for tidlig fase», og at det har vært «mangelfull opplæring».

I svar til forsvarskomiteen på spørsmål i forbindelse med budsjettet for dette året ble det redegjort for at det var utgifter til konsulenter på ca. 450 mill. kr i 2003. En rapport som ble offentliggjort i oktober, viser at det har vært galopperende bruk av både konsulenter og lønnskostnader, til tross for at det har foregått en nedbemanning. Er det slik at Forsvaret har kvittet seg med kompetanse, for så å leie den inn igjen? Har det vært en plan for hvordan man nedbemanner og samtidig innehar den kompetansen som har vært nødvendig for å få det nye økonomisystemet opp å gå?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det er veldig viktig å understreke at Forsvaret ikke har adgang til å sparke folk, for så å leie dem inn som konsulenter. Her har forsvarssjefen innskjerpet rutinene. I tillegg har vi iverksatt regler for karantene som gjør at direkte overgang fra Forsvaret til industrien eller fra industrien til Forsvaret ikke skal skje på en slik måte at man blir sittende på den andre siden av bordet. Når det er sagt, vil jeg likevel understreke at man må skille mellom konsulentbruk som er forsvarlig, og konsulentbruk som man bør være mer skeptisk til. Når det gjelder konsulentbruk som er forsvarlig, vil jeg særlig trekke fram ekstern kvalitetssikring knyttet til investeringsprosjekter. Det er jo en ny ordning, som vi har innført for å få bedre kontroll med investeringsprosjekter, og det er en type konsulentbruk som jeg vil si er absolutt forsvarlig, og som vi bør bruke, og kanskje bruke mer av. Så har vi en annen type konsulentbruk som er knyttet til implementering av nytt lønns- og regnskapssystem. Det vil jeg si er absolutt forsvarlig. Implementeringsfasen vil ikke vare evig. Det vil være kortsiktig behov for arbeidskraft, og da er det riktig å benytte seg av konsulenter og ikke blåse opp organisasjonen midlertidig. Jeg vil også si at konsulentbruk knyttet til gjennomgang av rutinene våre når det gjelder regnskapshåndtering, og konsulentbruk knyttet til å få revisjonsråd i tillegg til Riksrevisjonens råd er en type konsulentbruk som de siste år har vist at vi absolutt trenger. Men der er også andre typer konsulenter som man bør være varsom med, og grunnen til at jeg svarer som jeg gjør, er at vi ikke må ha for oss at all konsulentbruk er negativ, mye av det er brukt direkte for å bedre økonomistyringen og er forsvarlig. Men det forsvarssjefen har gjort, er at han har gitt retningslinjer til sin organisasjon om at all konsulentbruk skal godkjennes av etatssjef, altså forsvarssjef. Det er et tiltak som er iverksatt nettopp for å styre at konsulentbruken går til de områdene der vi ønsker den, og ikke til de områdene der vi ikke ønsker den.

Ågot Valle (SV): Da gir jeg ordet videre til Siri Hall Arnøy. Vi deler tiden.

Siri Hall Arnøy (SV): I brevet til forsvarskomiteen i forbindelse med budsjettet så svarer statsråden på en rekke spørsmål. Det 20. spørsmålet der er: Har Forsvaret nødvendig bemanning og ledelse og økonomifunksjoner til å kunne implementere lønns- og regnskapsmodulen fra Golf? Statsråden starter da sitt svar med å si at økonomistyringen i Forsvaret er god, et helhetlig og gjennomgående styringssystem bidrar til målrettet mobilisering av ressursene på alle nivåer i organisasjonen. Nå snakker jo vi om 2003 først og fremst. Så mitt første spørsmål til statsråden er: Var økonomistyringen i Forsvaret god i 2003?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg tror det spørsmålet krever et litt mer nyansert svar. Det er ingen tvil om at de antegnelsene vi fikk fra Riksrevisjonen, var veldig alvorlige, og det er ingen tvil om at den manglende sporbarheten som regnskapene viste, var kritikkverdig, og det dreier seg jo også om et område for økonomistyring. På andre områder har økonomistyringen blitt vesentlig forbedret de siste årene. Det viktigste formålet med økonomistyringen er å sørge for at ressursene går dit vi vil, og at altså Stortingets omstillingsmål nås. Hvis vi når nedbemanningen på 5 000, hvis vi når 2 mill. m² solgt areal, og hvis vi når et bespart driftsnivå på 2 milliarder i forhold til år 2000, da har økonomistyringen gjort at vi har nådd hovedmålet, og vi har fått en stor flytting av ressurser. Økonomistyringen er også god hvis vi klarer å øke investeringsandelen på forsvarsbudsjettet, slik det har vært et klart mål å få til. Da har vi klart å flytte ressursene …

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg er kjent med kriteriene. Men mener statsråden at regnskapet for 2003 gir et så godt bilde av situasjonen i Forsvaret at det er mulig for Stortinget å ta stilling til om økonomistyringen i Forsvaret var god for 2003 eller ikke?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ja, det er i grunnen det jeg forsøker å besvare, komiteleder, fordi økonomistyring har vi jo for å sikre at vi får flyttet ressursene slik at vi når de målene som Stortinget vedtar. Og hvis det som skjedde i 2003, bidrar til at vi når de overordnede målene som er fastsatt av Stortinget, har man på det området hatt en økonomistyring som har brakt oss i retning av måloppnåelse. På andre områder, f.eks. knyttet til det som har vært Riksrevisjonens antegnelser, har oppfølgingen ikke vært god nok, og ikke forsvarlig. Det er derfor jeg sier at det er viktig å ha et nyansert bilde her, for hver eneste anmerkning fra Riksrevisjonen skal vi forholde oss til, og dem skal vi ta alvorlig, og der det framkommer kritikk fra Riksrevisjonen, så er det relevant, altså ting som er kritikkverdige. Og det er derfor svaret mitt må bli som det blir, fordi dette er …

Siri Hall Arnøy (SV): Så det er altså ikke mulig å svare ja eller nei på om økonomistyringen for 2003 i Forsvaret var god eller ikke. Det er ikke mulig å svare ja eller nei på det, det blir en overforenkling. Er det korrekt forstått?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ja, jeg tror jeg her vil bruke akkurat det sitatet som jeg har i brevet mitt til …

Siri Hall Arnøy (SV): Altså: Det er korrekt forstått?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ja, den generelle ressurs- og økonomistyringen i forsvarssektoren er betydelig forbedret, men det er også ting som ikke er bra nok.

Siri Hall Arnøy (SV): Da har jeg et spørsmål til. Da vi behandlet regnskapene for 2002, skisserte statsråden i Stortinget en rekke områder der Riksrevisjonen hadde kommet med påpekninger, og hvor man hadde gjort forbedringer. Statsråden sa f.eks. i Stortinget den 11. mars:

«Når det gjelder lønn, er det etablert rutiner for å kunne spore utbetalingene til dem som er gitt pålegg om overtid eller ekstraarbeid.»

Så på lønn gjorde man altså tiltak for å forbedre sporbarheten i 2002. Spørsmålet blir da: Hvorfor klarte man ikke å gjøre tilstrekkelige tiltak til at dette ble bra nok for Riksrevisjonen i 2003, når statsråden allerede da vi behandlet 2002-regnskapene, skisserte opp i Stortinget at man her gjorde tiltak for å forbedre sporbarheten?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Hovedsvaret på det er at man i 2002 hadde et annet lønns- og regnskapssystem enn i 2003. I 2002 var ikke sporbarheten hovedproblemet, men det var en relevant kritikk fra Riksrevisjonen for statsregnskapet i 2002, bl.a. knyttet til ekstra store utbetalinger for overtid utover det som faktisk var 300-timersgrensen. Det var ett kritikkverdig punkt som Riksrevisjonen tok opp. Derfor meddelte jeg i mitt innlegg i Stortinget 11. mars at forsvarssjefen hadde «krevd tilbakebetaling av overtidsutbetaling i 2002 utover godkjent 300-timersgrense for personell i ledende stillinger», altså et tiltak som var konkret iverksatt på bakgrunn av Riksrevisjonens kritikk. Men det var også andre utfordringer enn de utfordringene vi hadde i 2003 knyttet til lønn, for da var det det nye lønnssystemet …

Siri Hall Arnøy (SV): Unnskyld statsråd! Så Riksrevisjonen må påpeke konkret hver enkelt mulig feil i sporbarhet før departementet så i neste omgang vil kunne rette dem opp. Vil det være sånn det fungerer også for 2004?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder, vi forsøker selvfølgelig å rette opp feil vi blir kjent med. Det er ingen tvil om at Riksrevisjonen er en veldig viktig samarbeidspartner for oss for å ta tak i ting som ikke er bra nok. Riksrevisjonen besitter en betydelig kompetanse, og med et betydelig antall personell som er spesialister på Forsvaret. Det er en viktig ressurs. Det jeg forsøker å få fram, er at vi hadde et annet lønns- og regnskapssystem i 2002 enn i 2003, og det vil gjøre at det er en litt annen problemkategori i 2003 enn i 2002, slik at det kunne ikke løses i 2002, det faktum at vi fikk et nytt regnskapssystem i 2003, og de problemene som fulgte med det.

Møtelederen: Da har SV brukt opp sin tid og vel så det. Da tror jeg vi skal gå videre.

Ågot Valle overtok her igjen som møteleder.

Møtelederen: Da vil jeg gi ordet til Kristelig Folkeparti – Modulf Aukan, vær så god.

Modulf Aukan (KrF): Takk for det. Når ein kjem som femte utspørjar, er det klart at mange av spørsmåla er uttømde. Men dette er jo ei stor omstilling, som er vedteken i Stortinget. Det har vore sagt fleire gonger her i dag. Den konklusjonen som regjeringa Stoltenberg i si tid kom med, om at her er ein i ei djup og strukturell krise – kan statsråden beskriva krisa da ho tok over? Eg er klar over at dette er litt på sida av det vi behandlar, som er rekneskapen for 2003, men det går rett inn i årsakssamanhengen.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder! Jeg tror spørsmålet er viktig fordi det vi snakker om i forhold til Riksrevisjonens manglende godkjenning av regnskapet for 2003, skyldes på mange måter i hovedsak at vi innførte et nytt lønns- og regnskapssystem. De spørsmålene vi da må stille oss, er: Burde vi ha ventet et år? Hadde vi fått mindre overgangsproblemer ved å vente et år? Var det riktig å følge den tempoplanen som vi fulgte? Til det vil jeg si at ut fra den situasjonen som var våren 2001, med denne dype og strukturelle krisen, var det riktig å satse på et nytt lønns- og regnskapssystem i 2003. Det var i 1996 vi fikk det nye økonomireglementet. Det var på høy tid at noe skjedde. Komiteen har selv påpekt at dette ble utredet for en betydelig sum fra 1996 til 2001, uten at det gav seg utslag i konkrete forbedringer. Altså var det på høy tid.

Det som også har skjedd, og som står i forsvarssjefens årsmelding, er at vi har fått en betydelig forbedret forsvarsevne, operativ evne. Det hadde ikke skjedd uten omstilling. Hensikten med alt som skjer i Forsvaret, er jo å få bedre forsvarsevne. Det betyr at når man ser på de dramatiske organisasjonsendringene som har vært gjort, der Forsvaret er i ferd med å bli nedbemannet med 5 000 mann, med å få helt nye lønns- og regnskapssystemer til erstatning for 80 gamle systemer, med å få et helt nytt konsept – hva er det Forsvaret skal brukes til og hvorfor – og med innføring av horisontal samhandel som er krevende for brukerne, men helt nødvendig for å få det riktige oversiktsbildet over hvor ressursene går, og hva ting faktisk koster, så har det som har skjedd, vært riktig. Men det har vært krevende. Det er det ingen grunn til å legge skjul på. Og at det medfører risiki er det heller ingen grunn til å legge skjul på.

Hovedsvaret mitt er at Forsvaret ville ha hatt mye større problemer om vi ikke hadde gjennomført de tiltakene vi har gjennomført, i det tempoet vi har gjennomført dem. På det området kunne jeg også tenke meg å få forsvarssjefens supplement.

Sigurd Frisvold: Da vi startet denne omstillingsprosessen, hadde vi jo den såkalte doble ubalanse i Forsvaret. Vi hadde en ubalanse mellom ambisjonsnivå og tildelte midler, og mellom drift og investeringer. Den var på nesten 9 milliarder kr på slutten av 1990-tallet. Prognosene gikk dit hen at hvis vi ikke gjorde noe dramatisk, kom vi ikke til å ha penger til å investere i materiell i det hele tatt mellom 2007 og 2010. I øyeblikket ligger vi på et sted mellom 7 og 9 milliarder kr.

Jeg vil også si at Forsvaret sannsynligvis var for stort i forhold til det vi hadde av penger. Det var ikke riktig innrettet verken i forhold til kapasiteter eller i forhold til de endringer som foregikk sikkerhetspolitisk, og så hadde vi for dårlig evne til å levere forsvarseffekt i oppdukkende situasjoner. Jeg må også understreke at det Forsvaret vi hadde, var et godt forsvar for sin tid, men vi trengte å omorganisere, og omorganiseringen var faktisk en nødvendighet under tidspress.

Modulf Aukan (KrF): Vi som var i Forsvaret ein del år tilbake, kjenner naturlegvis ikkje igjen den strukturen som vi er i ferd med å få no. Vi ser at i andre land har ein vore gjennom liknande prosessar. Vi kan berre ta Sverige, som etter svensk presse si meining kom altfor seint i gang med si omstrukturering.

Eg vil tilbake til den omstillinga ein er i gang med, og det med forsvarsevna. Det er klart at dette skal føra til ei betre forsvarsevne totalt sett. Kan ein seia at ein ser lys i tunnelen med omsyn til at ein både skal klara å drifta dei store utfordringane ein står overfor til sjøs – eg tenkjer på fregattane og den delen – og forsvarsevna generelt sett, med den omstruktureringa ein er inne i no?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder! Når det gjelder forsvarsevnen, har vi årlig en såkalt vurdering av operativ evne, som er en gradert gjennomgang som forsvarssjefen foretar direkte i forsvarskomiteen. Det er et lukket møte, der hver enkelt del av Forsvaret gjennomgås med en slags karakterbok.

Nåværende forsvarssjef har vært med på denne øvelsen i hvert fall siden 2000, kanskje siden 1999. Derfor er det interessant at det har vært en klar økning i den operative evne og en klar bedring av forsvarsevnen som er meget dokumenterbar, der omstillingen må ta hovedansvaret for det. Hvis vi skal klare å drifte det Forsvaret vi har vedtatt framover, er det helt avgjørende at vi klarer å fortsette med prosessen med å slanke staber og støttefunksjoner for å frigjøre midler til den såkalte operativ drift. I det ligger hele hovedprioriteringen i den omleggingen som gjøres nå. Vi tar midler fra gamle staber og støttefunksjoner, vi nedbemanner, og vi sparer på drift for å gi midler til aktivitet i forsvarsgrenene, aktivitet som gir forsvarsevne, og for å gi midler til investering. Det at vi har klart å øke investeringene nå til 9,3 milliarder kr i året, mens vi i år 2000 var i ferd med å styre mot en utvikling som gjorde at vi ville stå med null kroner til investeringer rundt 2007, er også et tegn på at omstillingen har vært nødvendig.

Får vi til neste trinn, som består av de mål som er for dette året, som avslutter den første omstillingsfasen, vil vi også ha et forsvar som har frigitt nok midler til å kunne drifte den strukturen vi står igjen med, særlig hvis vi klarer å videreføre det som ligger i neste fireårsproposisjon, for 2005–2008, der det ligger en ytterligere slanking.

Dette er noe vi må ta stilling til – jeg holdt på å si – oppsummeringsvis etter det enkelte år. Det vil nok, når vi skal gjøre opp status for perioden 2001–2005, den 31.12.05, bli behov for å se om det er ytterligere strukturtiltak som vi vil vurdere inn i neste periode. Men det er det for tidlig å ta i dag.

Modulf Aukan (KrF): Så du kan seia at den støyen som nødvendigvis har mått komma i kjølvatnet av dei vedtaka som Stortinget i si tid fatta, har ein på ein måte mått rekna med?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Ja. Jeg vil bruke et bilde fra et medieoppslag som jeg husker veldig godt. Det var Eldbjørg Løwer som stod og rullet ut tusenvis av meter med papir fulle av utredninger for å modernisere Forsvaret. Jeg tror vi må kunne erkjenne at fra 1995 til 2000 var det lagt fram en rekke utredninger for å modernisere Forsvaret, men det var liten risikovillighet til faktisk å gjennomføre dem. Det brakte oss opp i den situasjonen vi var i.

Vi har valgt å gjennomføre de omstillingene som er, og i det tidstempoet Stortinget har besluttet, uten på forhånd å ha perfekt informasjon om alle konsekvenser det ville medføre. På mange måter kan man si at det har vært en «learn as you go»-holdning, og det har gått meget bra, men ikke perfekt. Kulturforandring tar tid, og endringer i denne størrelsesordenen vil nødvendigvis bringe med seg store utfordringer, som vi har sett konsekvensen av både i 2002 og i 2003, og som vi sikkert også vil se for 2004.

Hovedkonklusjonen min er altså at den støyen som vi måtte påregne, og som vi har fått, ville vært mye verre, med et mye mindre bakgrunnsbilde for Forsvaret, hvis man hadde fortsatt uten å gjøre noe og med samme kurs som man hadde i 1999 og 2000.

Her vil jeg også gjerne ha forsvarssjefens syn, av den enkle grunn at han begynte i 1999 og har vært med på prosessen hele veien.

Sigurd Frisvold: Det var min forgjenger, Arne Solli, som startet denne prosessen med Forsvarsstudien 2000, der han sa at han ville beskrive hva man fikk ut av et forsvar for en bestemt pengesum.

Den støyen som har vært, synes jeg har vært helt naturlig og riktig. Det er klart at det er en enorm omstillingsprosess vi har gått gjennom.

Men det aller viktigste, sett fra min side, er å fokusere på forsvarseffekten i den andre enden. Der synes jeg vi har kommet veldig langt på vei, og at det er en betydelig grad av vellykkethet. Vi får også en «benchmarking» av kvaliteten på norske styrker når de er ute i internasjonale operasjoner, og vi får en veldig positiv tilbakemelding på det. Det betyr at den kompetansen de har ute, kan dras med hjemover, og det er jo de hjemme som også produserer den effekten ute.

Så totalt sett når det gjelder det jeg kaller operative leveranser, og som altså betyr forsvarseffekt, synes jeg det har vært meget vellykket.

Modulf Aukan (KrF): Takk.

Møtelederen: Da har vi litt tid til oppklaringsspørsmål. Det må bli veldig korte oppklaringsspørsmål, for vi har alle vært flinke til å bruke litt mer tid enn vi egentlig hadde.

Det første oppklaringsspørsmålet får Kjell Engebretsen – vær så god.

Kjell Engebretsen (A): Vi har flere regnskaper bak oss nå hvor forsvarsledelsen systematisk har svart at man skal foreta seg de og de tingene for å rette opp og for å bedre. Slik er det naturligvis, og slik forsøker man.

Jeg vil nå ta lagerhold som et eksempel. Jeg er sikker på at det er noe som ligger på forsvarssjefens liste over tiltak. Et skriv fra 17. desember 2004 går ut med klare bestemmelser om hvordan dette skal skje. Men i 2001 sa Riksrevisjonen at det var mangler og feil ved lagerfunksjonen. Det gjaldt egenkontroll, det gjaldt overtakelsesforretninger, det gjaldt visitasjonsprotokoller, osv. Da svarte ledelsen: Dette skal vi gjøre noe med, nå skal vi sette i gang for å få dette på plass. Så kom regnskapet for 2002. Det samme oppstod igjen. De samme problemene oppstod. Forsvarsledelsen sa: Dette skal vi nå få ryddet opp i. Så kom 2003. Da var det enda verre. Og så kom det nå et skriv den 17. desember 2004.

Grunnen til at jeg nevner dette nå, er at dette er én av grunnene til at komiteen reagerer som den gjør på forklaringer om at man skal følge opp og skal få på plass. Vi ser at det er stort. Vi ser at det er vanskelig. Vi ser at det er komplisert. Vi har for mange ganger fått forsikringer om at ting skal på plass, og så ser vi i neste budsjett at det ikke gjøres.

Vi hadde naturligvis en stor forhåpning til 2004. Det var en del av vår innfallsvinkel her at ting skulle være klart og i orden til 2004. Det skulle bli én av konklusjonene. Men så fikk vi vite at man etter årsskiftet oppdaget en sprekk på 1 milliard kr. Det er klart at det gjør det veldig vanskelig for komiteen.

Jeg tror ikke at statsråden kan svare meg på dette. Jeg bare sier at dette er noe av det vi faktisk sliter med.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg vil gjerne forsøke å svare, fordi jeg er helt enig med saksordfører Engebretsen i at lagerhold har vært en gjenganger, og at det har vært mange svar av typen «skal forbedre».

Da er det hyggelig å kunne opplyse om at man i hvert fall har implementert nye retningslinjer for materiell forvaltning, at det er etablert visitasjonsprotokoll ved alle FLOs avdelinger og de fleste av Forsvarets avdelinger, at det er gjennomført tellinger ved 80 pst. av FLO-avdelingene i 2004, at general Svein Ivar Hansen har reist rundt til alle de 70 driftssjefene for nettopp å understreke hvor viktig dette er, at det faktisk telles, og at det også har vært gjennomført kurs for driftssjefer.

Det betyr at situasjonen er forbedret i 2004, uten at jeg vil driste meg til en påstand om at den er perfekt overalt. Derfor sier jeg: Det er gjennomført tellinger ved 80 pst. av FLO-avdelingene, og det er etablert visitasjonsprotokoller ved FLOs avdelinger og de fleste av de øvrige.

Møtelederen: Carl I. Hagen får også ordet til et kort oppklaringsspørsmål.

Carl I. Hagen (FrP): Takk, komiteleder.

Det har vært snakket om kapitteleier for enkelte kapitler. Jeg lurer på hvem som er eier av kap. 1792, for så vidt jeg kan se fra årsberetningen og årsoppgjøret til forsvarssjefen, er altså – etter at vi trekker fra de 91 mill. kr feilpostert på Hæren – merforbruket for Hæren ca. 8 pst., mens det for internasjonale operasjoner er et merforbruk på rundt 12 pst. Da er jo merforbruket for den kapitteleieren dobbelt så høyt – hvis dette er riktig. Så hvem er kapitteleier for 1792? Og hva har statsråden tenkt å foreta seg med dem som har ansvaret for kap. 1792?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Når det gjelder kap. 1792, internasjonale operasjoner, er det, så vidt jeg vet, knyttet opp til Fellesoperativt hovedkvarter. Når det gjelder merforbruket på kap. 1792, var det en post vi faktisk var kjent med før nyttår. Det var beregnet et merforbruk på kap. 1792 som da ble balansert med et mindre forbruk på andre poster. Jeg har fått tilleggsopplysninger om at ca. 50 mill. kr av de 91 mill. kr som er for mye ført på Hæren, skal henføres til kapitlet for internasjonale operasjoner. Men så kan det også være andre utgifter knyttet til de utestående fordringene på regninger som FLO har sendt til forsvarsgrenene, som også skal henføres til andre eiere av de fordringene – både hær, sjø og luft.

Men jeg kunne godt tenke meg, siden det ble spurt helt spesifikt om dette, å få tilleggsinformasjon. Jeg vet ikke om forsvarssjefen eller hans stabssjef vil gi det, eller eventuelt andre?

Sigurd Frisvold: Nei, jeg tror vi …

Statsråd Kristin Krohn Devold: OK. Dette visste vi om, og det var det lagt planer for å håndtere. Så det var ikke ukjent i januar.

Møtelederen: Da skal dere få 5 minutter til en sammenfatning av denne seansen.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Takk, komiteleder.

Da vil jeg først begynne med å presisere at det at så mye av høringen har dreid seg om de totale omstillinger som pågår i Forsvaret, betyr ikke at jeg ser det som noen unnskyldning for de mangler som Riksrevisjonen har påpekt for 2003. Alle påpekinger fra Riksrevisjonen skal følges opp, og jeg har også tillit til at den omfattende tiltakslisten som forsvarsledelsen har utarbeidet, på en bedre måte enn noen gang før følger opp Riksrevisjonens antegnelser.

Det har vært laget rullerende tiltaksplaner. Det har man ikke hatt før. De ble laget tidlig i 2004, ikke minst knyttet til behandlingen av 2002-antegnelsene. Disse tiltakene ble komplettert med et betydelig antall tiltak som en konsekvens av den dialogen vi hadde med Riksrevisjonen helt fram til 17. september, da det ble klart at budsjettet for 2003 ikke ville bli godkjent.

Jeg ser alvorlig på alle antegnelser fra Riksrevisjonen. Jeg vil gjenta det jeg sa i innlegget mitt i Stortinget 11. mars i fjor, nemlig at vi er helt avhengige av at Riksrevisjonen gir oss faglige og viktige innspill, slik at vi kan bli bedre i vår måte å drive Forsvaret på.

Jeg tror at med så mange endringer som vi har hatt på én gang, er det en veldig krevende læreprosess vi gjennomgår, både i ledelsen og hos den enkelte ansatte. Jeg tror ikke det er mulig å gjennomføre så store endringer uten risiko. Jeg tror risikoen ved ikke å omstille ville vært mye større, men det viktigste framover er at vi lærer av de feil som er begått, og at vi faktisk legger tid og energi i å rette opp feil, slik at omstillingene som helhet, når dette skal summeres opp 31. desember 2005, blir så positive som mulig og i så stor grad som mulig faktisk tilfredsstiller det som var Stortingets mål.

Jeg fikk en liten presisering fra forsvarssjefen om at han anser kap. 1792 å sortere under ham direkte. Da er det presisert.

Jeg vil avslutningsvis gjerne få si at de iverksatte tiltak innebærer en detaljert og omfattende oppfølging av Riksrevisjonens berettigede innsigelser mot 2003-regnskapet. Det er nødvendig å ha respekt for at dette er en omfattende jobb innenfor en meget stor og komplisert organisasjon, der de ansatte har tatt et kjempeløft for å tilfredsstille de pålegg som har kommet som en oppfølging av Stortingets klare mål. Ingen skal være i tvil om at vi tar vår oppgave svært alvorlig, og vårt mål er å levere en omstilling innenfor de mål Stortinget har vedtatt, med en forbedret operativ evne og med en skikkelig og forsvarlig økonomiforvaltning i henhold til det som ble statens nye økonomireglement i 1996. Noen av tiltakene vil ta tid. Noen av tiltakene vil strekke seg over år, ikke minst fordi Golf fase 2 vil ta flere år å implementere, og den skal løse noen av de problemområdene Riksrevisjonen har vært inne på. Men vi skal gjøre vårt beste for at både holdningsendringer, oppmerksomhet fra ledelse, kompetanseheving og antegnelsene fra Riksrevisjonen får den nødvendige prioritering fra min og forsvarsledelsens side.

Takk for oppmerksomheten!

Møtelederen: Takk skal statsråden ha, og takk også til den delegasjonen hun hadde med seg.

Vi skal nå ha en halv times pause og møtes igjen kl. 12.20. Da er det forsvarssjefen som skal spørres ut.

Høringen ble avbrutt kl. 11.50.

------------

Høringen ble gjenopptatt kl. 12.22.

Høring med forsvarssjef Sigurd Frisvold

Møtelederen: Da ønsker vi velkommen til neste runde og til general Sigurd Frisvold, forsvarssjefen, som har med seg generalløytnant Svein Ivar Hansen,sjef for Forsvarsstaben.

Vær så god, Frisvold, du har 10 minutter til disposisjon.

Sigurd Frisvold: Komiteleder, jeg tenkte ikke at jeg skulle gi noen innledning, så vi kan for så vidt gå rett på sak.

Møtelederen: Det er greit. Da gir jeg ordet til Kjell Engebretsen, som er sakens ordfører. Vær så god – da kan du få bruke litt lengre tid.

Kjell Engebretsen (A): Ja, da har vi litt lengre tid – det er strålende.

I sin rapport sier forsvarssjefen at merforbruket i 2004 – nå skal altså ikke jeg gå inn i regnskapet for 2004 – kunne vært unngått dersom Forsvaret hadde hatt bedre prognoser og et bedre økonomisk bilde, inkludert oversikt over faktiske utbetalinger og fremtidige forpliktelser. Det uttaler altså forsvarssjefen. Det må bety, så langt jeg kan forstå, at systemene, ordningene, i Forsvaret 2004 når det gjelder økonomistyring, ikke er på plass ennå. En slik uttalelse fra forsvarssjefens side må bety at prognosen ikke var god, og at man faktisk ikke har oversikt over utbetalinger og framtidige forpliktelser.

Sigurd Frisvold: Nå har jo vi sendt fram forsvarssjefens årsrapport for 2004, og den vil bli behandlet som en del av regnskapet for 2004, så jeg finner det ikke naturlig å gå inn i detaljer på det, for det vil jo følge med regnskapet. Men jeg viser til min ugraderte versjon av forsvarssjefens årsrapport, der jeg sier at årsaksbildet er komplekst og sammensatt, og merforbruket på 941 mill. kr må ses på som en kombinasjon av og forsterkning av følgende forhold: store omstillingsprosesser med høyt ambisjonsnivå, utilstrekkelige styrings- og kontrollrutiner og omfattende operative leveranser forsvarseffekt med høyt kostnadsnivå. Og det står jeg på fortsatt.

Kjell Engebretsen (A): Man står nå fast på at overforbruket, merbruket, i 2004 er disse drøyt 900 mill. kr – det er et overbruk.

Sigurd Frisvold: Jeg viser til avleggelse av årsrapporten og de tallene som ligger der, og som er sendt til forsvarsministeren – og det er 941 mill. kr vi snakker om.

Kjell Engebretsen (A): Grunnen til at jeg spør slik, er at i det ligger da disse 220 mill. kr som vi etter min vurdering fremdeles ikke har fått det fulle og hele grep om, men det skal vi kunne klare senere, antakelig – men de ligger her og utgjør en del av et faktisk merbruk i 2004.

Sigurd Frisvold: Nå har jeg også kommentert det tidligere, i den første seansen. Det svaret som er gitt til komiteen av statsråden med hensyn til å beskrive hvordan etterslepet er håndtert, er fortsatt dekkende.

Kjell Engebretsen (A): Utmerket.

Manglende anbudsprotokoller, skatteattester og brudd på regelverket om offentlige anskaffelser er blant de tingene som er påpekt i 2001, 2002 og 2003, og for 2003 er heller ikke Forsvarets investeringsdatabase avstemt. Dette er også ting som det hver gang er lovet at man skal følge opp og få på plass.

Hvilke oppfølgings- og rapporteringsrutiner er rapportert, og i hvilken utstrekning har man sikret seg mot brudd på regelverket?

Sigurd Frisvold: Vi har en månedlig oppfølging av de tiltakene, som er gitt på disse 22 sidene, og det mener jeg vi har innarbeidet i de tiltakene. Jeg kunne for så vidt ha lest … Det står på side 13 av de 22, og det er en hel pakke. Jeg kan gjerne lese det hvis det er ønskelig, men det tar litt tid. Men det er tatt vare på.

Kjell Engebretsen (A): Nei, det er ikke nødvendig.

Når er denne listen datert?

Sigurd Frisvold: 18. februar.

Kjell Engebretsen (A): Så alt dette er skapt nå?

Sigurd Frisvold: Nei, det er skapt over lengre tid. Dette er jo en prosess som har gått gjennom hele 2004, altså oppfølging av regnskapet for 2003. Det har vært en gjennomgående prosess, som startet så tidlig som overhodet mulig. Det har vært laget forskjellige tiltakslister, og denne listen er den vi rapporterer til departementet på.

Kjell Engebretsen: OK. Takk.

Berit Brørby (A): Komiteleder, jeg vil spørre forsvarssjefen.

Statsråden sa i sitt sluttinnlegg rett før pausen at det vil ta flere år å implementere Golf, fase 2. Det er kjent at det er stor intern motstand mot Golf-prosjektet, og det har så langt altså medført nærmere 300 mill. kr i forprosjekter som jeg vil kalle for ren sløsing av fellesskapets penger.

Jeg vil spørre forsvarssjefen: Hvor mye av disse kostnadene ved Golf er et resultat av en utstrakt bruk av konsulenttjenester?

Sigurd Frisvold: Jeg må nesten be om litt støtte fra min bisitter, sjefen for Forsvarsstaben, som arbeider tett oppunder Golf.

Møtelederen: Svein Ivar Hansen, vær så god.

Svein Ivar Hansen: Det er klart at man ikke kan gjennomføre et slikt stort program som Program Golf uten konsulentbistand – det er det ingen tvil om – så den nøyaktige andelen av det må jeg få lov til å komme tilbake til. Når det er sagt, er det klart at innføringen av lønns- og økonomiprosjektet, altså det vi kaller Leveranseprosjekt 1, må forut for det ha et nødvendig forprosjekt, slik at vi vet hvordan vi skal implementere det – så det har vært gjennomført.

Når det gjelder selve del 1 av dette, er det ingen tvil om at nytt lønns- og regnskapssystem for Forsvaret var absolutt påkrevd og nødvendig for å kunne tilfredsstille deler av økonomireglementet på et så tidlig tidspunkt som det var mulig for oss å få det til. I og med at vi faktisk introduserte det ett år senere enn det som var forutsetningen, kom det etter min oppfatning sent nok inn i Forsvarets system.

Når det gjelder resten av Golf-programmet, har vi også der arbeidet gjennom et forprosjekt – helt klart. Det koster nødvendigvis også penger å få det på plass. Vi har da kommet fram til noe vi mener er en løsning som vi har fremsatt for departementet, og som ligger i departementet til videre vurdering og deretter håndteres i forhold til Stortinget etter gjeldende regler.

Berit Brørby (A): Da må jeg bare få følge opp.

Jeg vil gjerne høre forsvarssjefens vurdering av følgende: Er det motstanden i organisasjonen eller er det bruken av konsulenttjenestene som er årsaken til at det ennå ikke er på plass, dette helt nødvendige Golf-systemet og økonomisystemet, eller er det rett og slett mangel på styring?

Sigurd Frisvold: Snakker du om del 2 eller del 1?

Berit Brørby (A): Jeg snakker om hele Golf-prosjektet, men det gjelder del 1 også. Jeg har forstått av statsråden tidligere at man skal få en egen sak til Stortinget om del 2, også kostnadene ved det. Så nå snakker vi om del 1 og videre oppfølging.

Sigurd Frisvold: Del 1 er helt nødvendig for å møte de påleggene vi har i forhold til å styre økonomien. Den motstanden man snakker om her, vet jeg ikke egentlig hvor man har fra. Vi kjører i hvert fall på dette prosjektet, og det har fungert godt.

Møtelederen: Du har ikke behov for å få vite mer? Greit.

Da gir jeg ordet til Høyre, som da har 5 minutter. Er det Martin Engeset som skal ta det først?

Martin Engeset (H): Det er det.

I 2001 innledet daværende forsvarsminister Bjørn Tore Godal fra Arbeiderpartiet St. prp. nr. 45 for 2000-2001 om omleggingen av Forsvaret i perioden 2002-2005 med følgende setning: «Forsvaret befinner seg i en dyp og vedvarende strukturell krise.»

Mitt spørsmål til forsvarssjefen er: Befinner Forsvaret seg i dyp og vedvarende strukturell krise i dag?

Sigurd Frisvold: Jeg vil vel si at den beskrivelsen som ble gitt i 2001, var riktig. Vi hadde et stort problem i forhold til volumet, og i forhold til økonomien. Vi hadde et problem i forhold til innretningen på Forsvaret, og i forhold til endringer i den sikkerhetspolitiske situasjonen. Vi registrerte i 1999 at vi ikke kunne levere de kapasitetene, eller den forsvarseffekten, som var etterspurt, på riktig tid og med riktig kapasitet. Vi var nødt til å gjøre noe med den doble ubalansen. Det har vært en meget omfattende prosess, med mange store prosjekter som også har innebåret en viss risiko, for å si det mildt. Samtidig hadde risikoen ved ikke å gjøre noe vært betydelig større.

Jeg synes det vi kaller for operative leveranser og som vi bør kalle for forsvarseffekt, har vist en riktig utvikling. Moderniseringen av Forsvaret har gått i riktig retning og har vært nødvendig. Jeg synes de kapasitetene vi nå har fått fram, og som også ligger i de framtidige investeringene, går i riktig retning. Jeg synes vi har arbeidet oss ut av denne strukturelle krisen.

Det er veldig viktig å få med at i prosessen for å få størst mulig forsvarseffekt pr. krone har vi måttet gjennomføre en stor omstilling med virkemiddelmål. For eksempel skal vi redusere antall årsverk i Forsvaret med 5 000, eller 4 461, for Forsvarets militære organisasjon. I øyeblikket, ved utgangen av januar, ligger vi på over 4 000. – Det går i riktig retning.

Vi skal ta ut 2 millioner kvadratmeter av eiendom, bygg og anlegg. Jeg regner med at vi før påske oppnår det målet.

Alle omorganiseringer er gjennomført før tiden. Også målsettingen i forhold til å avhende overskuddsmateriell ligger i overkant.

Jeg vil si vi har gått en riktig vei, og vi oppnår gode resultater. Framfor alt får vi veldig positiv tilbakemelding fra NATO i forhold til de operative kapasitetene.

Martin Engeset (H): Takk for det. Med tanke på forsvaret av landet er det betryggende å konstatere at forsvarssjefen mener det ikke er noen dyp og strukturell krise i Forsvaret i dag.

Et oppfølgingsspørsmål: I forhold til omstillingskravene for langtidsperioden 2002–2005, som hadde støtte fra et bredt flertall i Stortinget, var dette i all hovedsak tuftet på militærfaglige råd. I etterpåklokskapens lys, ville du – hvis du kunne skru klokken tilbake til 2001 – gitt andre fagmilitære råd for omstillingen av Forsvaret i denne perioden?

Sigurd Frisvold: Nei, slike eksersiser synes jeg ikke har noen særlig verdi. Jeg mener faktisk at den retningen vi la oss på, var helt riktig. Vi satset på generelle utviklingstrekk for Forsvaret. Det var kvalitet og reaksjonsevne. Jeg syntes definitivt det var riktig. Vi har fått de rette kapasitetene. Ta f.eks. Luftforsvaret, som bare hadde evne til å bekjempe andre fly. De kan nå også bekjempe bakkemål. – En helt riktig utvikling. Så i hovedtrekk vil jeg si vi har gått i riktig retning. Omstillingen er en nødvendighet under tidspress, og jeg synes vi egentlig har kommet veldig godt ut av det.

At det har vært en del problemer underveis, er det ingen tvil om, og vi har tatt risiko innenfor det enkelte prosjekt. Summen av dette har medført risiko. Men det ville ha vært større risiko å ikke gjøre noe som helst, for da hadde man hatt et for stort og utilpasset forsvar, som ikke kunne levere forsvarseffekten. I hovedtrekk synes jeg at vi har gjort de riktige valgene, og at vi går i riktig retning.

Martin Engeset (H): Et lite kort oppfølgingsspørsmål til slutt for min del: Er du som forsvarssjef fornøyd med måloppnåelsen i denne omstillingsprosessen?

Sigurd Frisvold: Ja, jeg vil faktisk si det. Jeg vil faktisk si at vi ligger i overkant i forhold til måloppnåelse, og en del av målene når vi i løpet av tidlig 2005.

Møtelederen: Takk, da går vi videre til Fremskrittspartiet. Vær så god!

André Oktay Dahl (H): Har vi ikke litt mer tid igjen?

Møtelederen: Nei, det har dere ikke. 5 minutter har gått! Sorry! Vi har 5 minutter hver.

Vær så god, Carl I. Hagen, du har 5 minutter.

Carl I. Hagen (FrP): Takk.

Er det riktig oppfattet at styringsdata, som skal følge opp budsjettutviklingen i de ulike grenene, nå er i det sentrale systemet som er underlagt forsvarssjefen og formelt styrt av Forsvarsstabens sjef og faglig av sjefen for POD?

Sigurd Frisvold: Jeg må kanskje, hvis mulig, be sjefen for Forsvarsstaben om å kommentere dette.

Svein Ivar Hansen: Ja, jeg kommenterer gjerne det. Det er klart at felles systemer som skal til for å understøtte både budsjettkontroll og det som går av økonomiforvaltning gjennom året, er det mitt ansvar å innføre på vegne av forsvarssjefen og med god støtte av sjefen for Personell, operasjon og drift.

Carl Ivar Hagen (FrP): Betyr det at dette systemet er slik at generalinspektørene og sjefen i FLO ikke får tilgang til hovedtall før det kommer fra de sentrale styringssystemene som du formelt har ansvaret for på vegne av forsvarssjefen?

Svein Ivar Hansen: Jeg vil si det sånn at de er jo en del av dette styringssystemet alle sammen – alle kapitteleiere.

Carl I. Hagen (FrP): Jeg mener tidspunktet.

Svein Ivar Hansen: Tidspunktet?

Carl I. Hagen (FrP): Får GI-ene automatisk tilgang til styringsdata som ikke samtidig kommer til POD, altså avdelingen for Personell, operasjon og drift i Forsvarsstaben, og Forsvarsstabens sjef?

Svein Ivar Hansen: De får tilgang til det samme bildet på deler av virksomheten på det samme tidspunktet som vi gjør det.

Carl I. Hagen (FrP): Takk.

Svein Ivar Hansen: Men de må legge til, for egen regning, en del forpliktelser som de selv har ansvaret for å legge inn for å komplettere bildet.

Carl I. Hagen (FrP): Takk for det. Da har jeg et annet spørsmål, på et litt annet område, til forsvarssjefen: Medfører det riktighet at Forsvarsstaben og forsvarssjefen var bekymret i november 2003 når det gjaldt måltallene for nedtrekk av antall stillinger? Jeg tenker på et skriv fra Forsvarsstaben til departementet datert 18. november 2003 hvor man bad om at man justerte nedtrekket med 1 100 årsverk, fordi man hadde blitt pålagt stadig nye ting uten å få mer penger.

Sigurd Frisvold: Jeg må nesten spørre: Gjelder det tallene for selve Forsvarsstaben i 2003?

Carl I. Hagen (FrP): Nei, det gjelder FMO.

Sigurd Frisvold: Vi har hele tiden forholdt oss til de politisk fastsatte tallene, og at vi innen utgangen av …

Carl I. Hagen (FrP): Det er jeg klar over at man har forholdt seg til, og det skulle bare mangle. Jeg spør om Forsvarsstaben sendte et skriv til Forsvarsdepartementet 18. november 2003 hvor man anmodet om at nedtrekkingstallet ble justert ned med 1 100.

Sigurd Frisvold: Jeg sitter ikke med det skrivet nå, så da må jeg eventuelt sjekke det. Jeg kjenner til at vi har gitt en uttalelse omkring størrelsen på Forsvarsstaben da den ble etablert.

Carl I. Hagen (FrP): Ikke størrelsen på Forsvarsstaben – størrelsen på Forsvarets militære organisasjon i sum.

Sigurd Frisvold: Jeg må gjerne gå tilbake og sjekke akkurat det skrivet.

Carl I. Hagen (FrP): Kan forsvarssjefen erindre at han reagerte negativt da Forsvarsdepartementet avviste ønskene fra Forsvarsstaben?

Sigurd Frisvold: Snakker vi om størrelsen på Forsvarsstaben?

Carl I. Hagen (FrP): Nei, vi snakker om da forsvarssjefen og Forsvarsstaben fikk beskjed av departementet om at deres ønsker, frembrakt i brev av 18. november 2003, ikke ble imøtekommet. Reagerte da forsvarssjefen sterkt, og lurte han på om han burde foreta seg noe?

Sigurd Frisvold: Nei, jeg må faktisk få lov til å gå tilbake og sjekke hvilke reaksjoner jeg hadde på det tidspunktet i 2003.

Møtelederen: Du har 45 sekunder igjen.

Carl I. Hagen (FrP): Et siste spørsmål: Er det vanlig kost at en generalinspektør for Hæren sender et brev direkte til en statsråd og gir uttrykk for dyp og alvorlig bekymring og sier at det er umulig å drive virksomheten på en forsvarlig måte med det antall stillinger som blir planlagt gjennomført? Kan forsvarssjefen erindre om han reagerte på det?

Og det siste spørsmålet: Er det slik å forstå at det hersker en situasjon i departementet og i Forsvaret der det ikke er ønskelig – verken politisk ønskelig eller på annen måte ønskelig – at forsvarssjefen eller sjefen for Forsvarsstaben eller andre skriftlig sender henvendelser til departementet som man ikke på forhånd vet at departementet har godkjent og svært gjerne vil ha, men at man stopper det som kan være ubehagelig for departementets ledelse?

Møtelederen: Det får du ett minutt til å svare på.

Sigurd Frisvold: Når det gjelder det aller første skrivet, ligger – eller lå – det jo i generalinspektørenes instrukser at de kunne gå forbi forsvarssjefen og ta opp ting direkte med ministeren. Jeg vet at det har vært gjort én gang i forbindelse med omorganiseringen i Heimevernet. Så sitter vel Hagen på et brev, og så gikk vel generalinspektøren for Heimevernet ut med tilsvarende. Det har altså vært tre tilfeller som jeg kjenner til, inkludert dette her.

Når det gjelder det siste, kjenner jeg ikke til et slikt pålegg. Jeg uttaler meg og skriver det som jeg mener i forhold til departementet.

Møtelederen: Da gir jeg klubba til Martin Engeset, som da gir ordet til meg.

Martin Engeset overtok her som møteleder.

Møtelederen: Vær så god!

Ågot Valle (SV): Man kan jo være enige om at det fremdeles er store problemer med første fase av Golf-programmet. Personer som jeg hører på, sier at hvis det er problemer i begynnelsen, er det veldig vanskelig å ta seg inn igjen senere.

Spørsmålet mitt er da: Ble forsvarssjefen advart mot å innføre første fase, og har han noen tro på at når man kommer skjevt ut på hoppkanten, vil det være mulig å ta seg inn igjen i bakken?

Sigurd Frisvold: Til det siste spørsmålet vil jeg svare ja. Når jeg er ute og snakker med avdelingssjefer og personell, gir de et klart uttrykk for at situasjonen har beveget seg i positiv retning. Og vi hadde jo ikke noe annet valg. Vi var nødt til å gjøre dette, fordi vi hadde et pålegg om å etterkomme økonomireglementet. Det er det som er utgangspunktet for dette. Jeg vet ikke om sjefen for Forsvarsstaben vil …

Svein Ivar Hansen: Nei, jeg vil bare supplere deg med det. Det er klart at vi hadde innkjøringsproblemer i 2004, ingen tvil om det. Og det har vi heller ikke underslått på noen måte. Vi har heller ikke gjort noe annet enn å forsøke å rette på dette underveis gjennom året, og jeg synes at utviklingen faktisk har vært mye, mye bedre enn jeg hadde forventet i siste halvdel av 2004 mot de riktige målsettingene når det gjelder lønns- og økonomidelen og regnskapsløsningen av Golf-programmet. Den tilbakemeldingen jeg får, også ved forsvarssjefens inspeksjoner ute, er at det er store muligheter i systemet; det er faktisk fullt mulig å utnytte det enda bedre enn det vi hadde forutsatt. Så jeg er optimist når det gjelder innføringen av dette systemet totalt sett.

Ågot Valle (SV): Men ble det gitt råd om å vente noe med å innføre dette systemet?

Sigurd Frisvold: Når vi innfører nye systemer, vil det alltid komme råd om at vi ikke må gjøre saker og ting, og at vi går for fort fram. Men problemet er at det er større risiko ved ikke å gjøre det. Det er min vinkling på dette. Det er massevis av omstillingsprosesser der folk sikkert kunne ha sagt at burde vi ha ventet. Min oppfatning er at vi må gjøre det for å nå de politisk pålagte målsettingene. I tillegg er risikoen ved ikke å gjøre det enda større.

Ågot Valle (SV): Da forventer jeg at dette innfrir senere forventninger også. Det skal bli spennende å følge. – Vær så god, Siri Hall Arnøy.

Siri Hall Arnøy (SV): Både du og statsråden har skissert at man må veie risikoen ved å gjøre noe opp mot risikoen ved ikke å gjøre noe. Det er også slik, som statsråden også påpekte, at det ikke bare er systemet det dreier seg om. Det dreier seg om hvordan man kan unngå feil. Golf er et system bl.a. for kontroll med økonomistyring. Men det er jo ikke slik at Forsvaret ikke hadde noen slike systemer tidligere, heldigvis. Blant annet hadde forsvarssjefen en egen internrevisjon som også tidligere hadde med økonomistyring å gjøre. Mitt spørsmål er: Mener forsvarssjefen, etter det man vet i dag, at det var riktig å nedlegge forsvarssjefens internrevisjon før Program Golf var implementert?

Sigurd Frisvold: Jeg tror det må foreligge en misforståelse, for forsvarssjefens internrevisjon er jo ikke nedlagt. Den består, men den er mye mindre enn tidligere, det er helt riktig. Så må man altså se på at det er flere systemer for måling, f.eks. av omstillingsmål. Jeg har mitt eget omstillingsprogram som kalles Argus. Det har å gjøre med gevinstrealisering og å følge opp alle de pålagte omstillingsmål i Forsvaret, måned for måned. Det melder altså tilbake når det gjelder personell, årsverk, eiendom, bygg og anlegg – alt det som ligger som virkemiddelmål i forhold til omstillinger. Men internrevisjonen er der, den er mindre, og den fungerer. Det viktigste for meg når det gjelder internrevisjonen, er at den skaper virkninger inn i systemet, slik at det vi gjør, kommer tilbake og forbedrer systemet og ikke ser bakover.

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg forstår. Men når man sier at det er utilstrekkelige styrings- og kontrollrutiner som har gitt mange av disse problemene, er det i det hele tatt noe av det man har redusert på, som man kunne ha videreført for å unngå at alle disse problemene oppstod – ikke å la være å innføre Golf, men er det noe man kunne ha beholdt lenger, for at overgangen skulle ha blitt mildere?

Sigurd Frisvold: Nei, det tør jeg ikke svare på på stående fot. Jeg vet ikke om sjefen for Forsvarsstaben vil tilføye noe.

Svein Ivar Hansen: Nei, ikke veldig mye. Men det er en spørsmålsstilling som vi stort sett kontinuerlig har hatt til vurdering. Er det ting vi kunne ha beholdt lenger? Er det ting vi kunne ha gjort annerledes? Det er klart det er mye lettere å se i etterkant hva man kanskje burde ha gjort. Men jeg er ganske overbevist om at tempoet i den omstillingen som vi faktisk er midt oppe i, har vært absolutt nødvendig for et moderne forsvar. Det er klart at det er forbundet med risiko å gjennomføre omstillingen i det tempoet vi gjør. Men det er absolutt nødvendig.

Møtelederen: Da er tiden ute.

Ågot Valle overtok her igjen som møteleder.

Møtelederen: Da gir jeg ordet til Kristelig Folkeparti.– Vær så god, Modulf Aukan. Du har 5 minutter.

Modulf Aukan (KrF): Takk! Settinga rundt høyringa i dag set meg tilbake til førstegongstenesta. Troppssjefen min beskreiv det slik: Du forserer ikkje eit juv med to små hopp. Om det kan overførast til dette her i dag, ser eg ikkje bort frå. Du seier i svar til Engebretsen at de arbeider dykk ut av krisa. Kan eg spørja om motivasjon? Klarar ein å skapa motivasjon til å arbeida seg vidare ut av denne krisa?

Sigurd Frisvold: Kanskje først en innledende betraktning: Slik Forsvaret drev omstilling før, ble det brukt veldig mye tid på utredninger. Vi brukte så mye tid på utredninger at forutsetningene var endret da vi skulle ta en beslutning. Derfor fikk vi denne voldsomme kraften i omstillingen da vi tok en beslutning basert på at vi skulle nå fram til en bestemt målsetting. Så har vi gjort tingene underveis. Det er klart at det er forbundet med litt risiko, men det er en helt riktig måte å gjøre det på hvis man vil oppnå resultater. Det er min oppfatning.

Når det gjelder motivasjon, er jeg ikke i tvil om at det sliter på motivasjonen til personellet i Forsvaret at vi driver veldig mye omstilling. Men samtidig, når jeg er ute og inspiserer på grunnplanet, møter jeg veldig profesjonelle og pågående folk som gjør en kjempejobb. Det er jo på grunn av at personellet har gjort en kjempejobb, at vi har nådd de resultatene som vi i øyeblikket har. Så jeg synes i hvert fall at motivasjonen på grunnplanet nå er særdeles bra. Jeg har forståelse for at det sliter på hele tiden å drive omstilling, men det er beklageligvis nødvendig.

Modulf Aukan (KrF): Du sa òg at ein har fått positive tilbakemeldingar frå NATO. Det må jo bety at ein ser det som relativt vellykka det ein held på med. Kan du seia litt meir om det?

Sigurd Frisvold: Ja, svært mye – og sannsynligvis utover det taletiden min tillater.

Hvis vi ser på 1999 som et eksempel: Da vi skulle sende ut operative kapasiteter i forbindelse med Kosovo-krigen, hadde vi ikke luft til bakke-kapasitet på flyene våre. Det har vi i dag, og det er prøvd i internasjonale operasjoner. Det var et par mineryddere vi ikke kunne sende ut, fordi vi ikke hadde frivillig personell. Også Telemark bataljon, som var en særdeles bra avdeling, kom for sent ut. Krigen var ferdig i juni, og vi kom ikke ned før i september.

Tilbakemeldingene på det vi gjør ute, er særdeles bra, og også på det vi gjør hjemme. Jeg tror nok vi blir oppfattet som å ligge langt framme i moderniseringsprosessen. Det er jo slik – i og med at vi begge er nordmøringer – at en beskjeden nordmøring rødmer innimellom.

Modulf Aukan (KrF): Det var faktisk litt godt å høyra.

Vi kan seia det slik at det ikkje er på det operative planet ein har problem. Det er rett og slett i det talmessige og rekneskapsmessige at problema ligg?

Sigurd Frisvold: Ja, for 2003 er det definitivt regnskapet som ikke er godkjent, og for 2004, som er en annen sak, er det et merforbruk. På de operative leveransene har vi kommet godt på vei, men jeg vil ikke unnlate å uttrykke en bekymring for størrelsen på beløpene til materiellinvesteringer ut fra den summen vi får innenfor fireårsperioden, og den er jo 4 milliarder kr under det den skulle være. Men totalt sett synes jeg dette går bra.

Møtelederen: Da har vi 5 minutter til noen oppklaringsspørsmål fra komiteen. Den første som har meldt seg, er Berit Brørby.

Berit Brørby (A): Jeg viser til forsvarssjefens svar til meg om at det var ukjent for ham at det var stor motstand mot innføring av Program Golf. Det må jeg si var en oppsiktsvekkende uttalelse, for Riksrevisjonen sier følgende:

«Motstand i Forsvarets organisasjon kombinert med svakt engasjement fra Forsvarsdepartementet og FOs øverste ledelse synes å være en sentral årsak til manglende måloppnåelse for forløperne til Golf. »

Til dette svarer departementet:

«Departementet har i sin tilbakemelding til Riksrevisjonen av 24. februar sluttet seg til denne analysen og har i sitt tilsvar foretatt noen utdypende merknader».

Da er mitt spørsmål: Vil forsvarssjefen redegjøre for Stortinget gjennom forsvarsministeren for hvor stor andel av Program Golf som er konsulenttjenester, hvor mye er «egenproduksjon» i egen regi, hvordan er disse konsulenttjenestene innhentet, hva slags anbudsopplegg har man benyttet, og når kan måloppnåelsen som ligger som en forutsetning for hele programmet, være på plass? Jeg vil høre om forsvarssjefen synes at 1. januar 2006 er et realistisk mål eller et helt urealistisk mål.

Sigurd Frisvold: Når det gjelder de spørsmålene vi skal svare på, vil vi naturligvis svare på dem når de kommer til departementet, så dem kan vi ikke svare på nå. Det er mulig at vi pratet litt forbi hverandre når det gjelder motstand. Jeg har sagt at det har vært motstand, men dette med stor motstand, det er litt annerledes. Men at det er motstand, det er jeg nok enig i. Det er vel sjefen for Forsvarsstaben også.

Svein Ivar Hansen: Jeg konstaterer at det spørsmålsstillingen gjelder, er forløperen til Golf, ikke minst i forhold til både ledelsens engasjement og hele settingen. Det har vi nok tatt lærdom av i forhold til det engasjementet som ledelsen har vist i forhold til faktisk styring av Program Golf LP-1 med forprosjekter, og deretter også arbeidet rundt LP-2, som vi har redegjort for hvor står i forhold til dette.

André Oktay Dahl (H): To korte spørsmål, som jeg håper å få et ja- eller nei-svar på – om mulig.

I etterpåklokskapens navn: Hadde det vært mulig å implementere nytt regnskapssystem og innføre internpris senere, og konsentrere seg om omorganiseringen fremfor å gjøre det samtidig?

Det andre er: Etter at årsberetningen er lagt frem og det er kjent at GIH og administrerende direktør i FLO har blitt stilt til disposisjon, har forsvarssjefen rukket å gå inn i årsaksmaterien, og har forsvarssjefen en annen vurdering i dag enn det han hadde da han ble beskyldt for at man reagerte panisk og forhastet da det ble kjent at man ville stille disse to til disposisjon?

Sigurd Frisvold: Når det gjelder framdriften av disse prosjektene, vil jeg nok holde meg til at det var nødvendig å holde høyt tempo i prosjektene. Alternativet er etter mitt syn dårligere.

Når det gjelder årsaksforholdene i Forsvarets årsrapport, er det vel ikke de store endringene fra de innledende betraktninger, så det er egentlig bare en utdypning av dette. Så jeg har ingen endret oppfatning av årsaksforholdene.

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg vil tilbake til forsvarssjefens påpekning av at det alltid er en risiko uansett hvilken vei man velger å gå. Så sier forsvarssjefen at det er selvfølgelig en risiko ved implementering av slikt som Golf, og det er en risiko ved å utsette det. Men risiko betyr ikke nødvendigvis at det er noe som må gå galt. Jeg lurer på: Er det noen av de tingene som Riksrevisjonen påpeker i forhold til regnskapet for 2003, som forsvarssjefen mener med nødvendighet ville måtte bli problematisk i forhold til at man valgte å innføre Program Golf? At det er en risiko på disse områdene, forstår jeg, men er det noen områder der denne risikoen uunngåelig måtte føre til at Riksrevisjonen måtte ende opp med å påpeke feil og mangler?

Sigurd Frisvold: Jeg må vel kanskje si at dette blir en vel kompleks øvelse å svare på tvers over bordet. Min vinkling på dette er å ta tak i det vi har fått som antegnelser, og gjøre noe med det i forhold til å komme bort fra problemene, sånn at både regnskapet blir godkjent og vi ikke har noe merforbruk i 2004. Det er vinklingen vår. Å drive altfor mye retrospektive øvelser synes jeg ikke har så stor verdi.

Svein Ivar Hansen: Bare kort. Det er helt klart at det jeg personlig i hvert fall tar selvkritikk på, det er at opplæringsprogrammet i forbindelse med innføring av Golf var for dårlig. Det er det ingen tvil om. Sett i etterkant er det helt klart at vi burde gjort tingene bedre. Det tror jeg vi redegjør for i de svar vi har gitt i hvert fall til ministeren, og videreformidlet til Stortinget. Det er det ingen tvil om. Og det har vi selvfølgelig måttet ta lærdom av. Så når vi iverksetter nye deler av programmet for å bli enda bedre i stand til å oppfylle økonomireglementets krav, vil vi selvfølgelig ta innover oss den lærdommen. Det er det ingen tvil om.

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg må bare få stille et kort oppklaringsspørsmål til forsvarssjefen. Jeg forstår problemet med retrospektive øvelser, men er det da slik å forstå at på de områdene der man for framtida skisserer at det er en viss risiko – som jo i praksis vil si alt man gjør her i verden – vil vi også måtte vente at Riksrevisjonen vil komme til å måtte påpeke feil og mangler? Eller vil dette ikke skje i framtida?

Sigurd Frisvold: Målsettingen vår er at regnskapet skal godkjennes, og at vi ikke har noe merforbruk. Så vi vil naturligvis søke å minimalisere risikoen basert på de lærdommene vi har fra tidligere, og treffe tiltak for å korrigere de problemene vi har hatt.

Møtelederen: Carl I. Hagen, det siste oppklaringsspørsmålet.

Carl I. Hagen (FrP): Er det fra departementets side iverksatt noen innsparinger og endringer i 2005 som følge av merforbruket i 2004? Det er det første.

Mener forsvarssjefen at GIH og adm. dir. i FLO visste om overskridelsene i 2004 før de ble avdekket i de sentrale styringssystemene den 17. januar?

Kan forsvarssjefen identifisere hva GIH og adm. dir. i FLO burde ha gjort, og hva de har gjort galt, i og med at de er blitt utpekt til å være de som skal bære ansvaret for systemfeilene?

Sigurd Frisvold: Når det gjelder tiltakene for korrigeringer i aktiviteten i 2005, vil undertegnede innenfor den fullmakten som jeg har, spenne livremmen. Det går på alt fra reise til overtid og administrative støttetjenester – det som ligger innenfor min fullmakt.

Når det gjelder de andre tiltakene, vil jeg naturligvis gå innom departementet, og det kjøres en prosess der.

Når det gjelder personellspørsmålet, vil jeg ikke kommentere det i denne sammenhengen, men jeg har hatt en god dialog med både generalinspektøren og AD FLO.

Møtelederen: Da spør jeg om forsvarssjefen har behov for å ta en oppklaringsrunde helt til slutt. Det har du anledning til.

Sigurd Frisvold: Nei, jeg har ingen ytterligere kommentarer.

Møtelederen: Takk skal du ha for at du ville stille opp.

------------

Høring med Generalinspektøren for Hæren, Lars J. Sølvberg

Møtelederen: Velkommen til generalmajor Lars J. Sølvberg. Du har med deg major Mirjam Fadnes. Velkommen også til deg.

Du har 10 minutter til en innledning.

Lars J. Sølvberg: Takk for det, komiteleder!

La meg først få takke komiteen for invitasjonen til å møte i høringen, og derved fra mitt ståsted som generalinspektør få bidra til å belyse den aktuelle saken og opplyse Stortinget.

La meg først si at bak tittelen «Generalinspektøren for Hæren» skjuler det seg en funksjon som styrkeprodusent. Min hovedoppgave er altså å organisere og bemanne og utdanne og utruste Hærens avdelinger i henhold til Stortingets vedtak og på oppdrag fra min sjef, forsvarssjefen.

Jeg overtok som generalinspektør for to år siden, og det var på en for Hæren og for Forsvaret meget kritisk og utfordrende tid, midt i den pågående omstillingsprosessen, som vi har hørt om. Da jeg aksepterte stillingen og ansvaret, var det etter en nøye vurdering av om og at den pågående omstilling var nødvendig, og at det for Hærens del var påkrevd med enda mer radikale endringer enn det som da var gjort. Disse ble vedtatt av Stortinget i i juni fjor, som jeg vil komme tilbake til.

Forsvarets omstilling er selvfølgelig ikke denne komiteens sak, men det er et relevant premiss, synes jeg, for min framstilling at jeg som fagmilitær leder understreker den absolutte nødvendighet av omstillingen. Den omstillingen vi er inne i, har høyt tempo, som også er pålagt av Stortinget, og som vår statsråd har vært sterk pådriver for å holde. Dette tempo tror jeg er nødvendig.

Et vesentlig mål ved omstillingen er å redusere driftskostnadene for å få mer forsvarsevne ut av tildelte midler. Dette har Hæren tatt innover seg, og det er et sentralt element i den hærstrategien som jeg har lagt fram for min del av etaten, at vi må bli dyktigere på å redegjøre for vår bruk av offentlige midler. Derfor la Hæren i fjor fram sin første eksterne årsrapport. 2004-utgaven er under arbeid og vil i forhold til forsvarssjefens årsrapport være en detaljering av Hærens virksomhet.

Så kan man spørre seg: Stiller da Generalinspektøren for Hæren seg bak forsvarssjefens årsrapport? Dette er forsvarssjefens rapport for hele Forsvarets militære organisasjon og vesentlig et internt dokument. Jeg har gitt mine innspill til den, hvorav de viktigste er tatt til følge. Noen har ikke funnet plass, og det er en helt normal del av prosessen. Så også fra mitt ståsted er drøftingene som blir gjort i forsvarssjefens årsrapport, et meget sentralt bidrag til forståelse av 2004-resultatet.

Imidlertid er komiteens søkelys på 2003 og regnskapet for 2003. Jeg regner med at når jeg er invitert, er det fordi mine erfaringer fra 2004 kan bidra til å kaste lys over Forsvarets styringssystem og styringsevne også i 2003. Så la meg derfor presisere at jeg i styringssystem inkluderer flere aspekt, og det er viktig. Det gjelder organisering, det gjelder ledelse, og det gjelder verktøyet. I det ligger at Hæren har sine egne system for styring basert på felles instrumenter.

Som redegjort for i forsvarsjefens årsrapport, er mangler ved styringssystemer én årsak til utilfredsstillende oversikt i 2004. Mangelfull styringsinformasjon er i sin tur medvirkende til det reelle merforbruket, ikke minst i Hæren. Jeg har også lyst til å minne om at Hærens resultat gjennom mange år har vært i balanse eller nær balanse. Det var derfor en særdeles stor overraskelse at 2004-resultatet plutselig viste dramatisk andre tall og et avvik fra denne trenden.

Hadde generalinspektøren budsjettkontroll i 2004? Nei, det hadde jeg åpenbart ikke. Hadde jeg hatt full kontroll, hadde jeg vel neppe vært her i dag! Tilsvarende hadde mine undergivne sjefer mangelfull kontroll. Hva som er grunnen til det, bør definitivt diskuteres og avdekkes.

Hadde GIH mulighet for å føre tilstrekkelig kontroll i 2004? Neppe. Det var etter mitt syn knapt mulig for en budsjettansvarlig å utøve fullgod, reell kontroll i 2004. Dette gjelder ikke minst for oss som har rollen som generalinspektører. Generalinspektørens evne til faktisk styring er vesentlig redusert fra få år tilbake. Blant årsakene til det hører størrelsen og strukturen på eget statsapparat, evnen til styring av kompetanseutvikling og bemanning, evnen til styring av materiellinvestering og utrustning og innflytelsen på ressurs- og virksomhetsstyringssystemene. Det forventes at en generalinspektør har de instrumenter som kreves for å løse sitt oppdrag og til å ivareta ansvar. Selv innen områder som er definert som styrkeprodusentens oppgave og ansvar, er dette ikke nødvendigvis lenger tilfellet.

Dermed på ingen måte sagt at jeg ikke kunne ha gjort mer enn det jeg gjorde. Til systemsvakhetene hører definitivt også svikt ved våre egne systemer innad i Hæren, la det være helt klart.

Hæren er tradisjonelt den langt største og komplekse forsvarsgren. Derfor har omstillingen vært ekstra krevende hos oss. Da jeg overtok som GIH, var det nødvendig med raske og radikale grep for å nå målene. Derfor så jeg det som påkrevd å anbefale en gjennomgripende endring av hele Hæren. Hovedtiltaket jeg igangsatte i 2003, var derfor det jeg kalte Operasjon Jupiter, som i realiteten snudde hele Hæren opp ned, i den betydning at i første halvår av 2004 ble 10 000 medarbeidere omfattet av operasjonen og berørt av denne. Operasjon Jupiter krevde stor innsats, men sparte store summer, vil jeg hevde, allerede i 2004.

Stortinget vedtok i juni det vi kaller Hærordningen av 2004, og den er da under implementering. Den innebærer et helt nytt styrkeproduksjonsapparat og var forutsetningen for å kunne levere innsatshæren, som Stortinget har vedtatt, og således det endelige farvel med mobiliseringshæren. Samtidig med de fundamentale endringene av Hæren i 2003 stilte vi meget betydelige operative leveranser. La meg minne om at Hæren faktisk i samme periode også var i krig.

Hva har GIH gjort i forhold til budsjettoverskridelsene i 2003, og igjen med tanke på at dette kan være belysende for 2003-resultatet? Så snart jeg ble kjent med årsresultatet, beordret jeg undersøkelser i linjen, og jeg nedsatte dernest et eksternt utvalg for å granske økonomistyringen i Hæren. Utvalgets mandat er å finne årsaker til at det gikk som det gjorde i 2004, mest for å forhindre at feil gjentas i 2005. Utvalget er forventet å levere sin rapport til meg innen den 24. februar.

Kunne GIH ha gjort mer for å forhindre merforbruk i 2004? Ja, der jeg opplagt burde gjort mer, er på kompetansefeltet. Hæren har ikke tilstrekkelig fagkompetanse på økonomiområdet. Jeg, og vi, undervurderte behovet for egenkompetanse knyttet til innføringen av det nye regnskapssystemet fra høsten 2003.

Det er etter mitt syn aspekter ved innføringen av et nytt helhetlig styringssystem som er kjernen i de problemstillinger komiteen reiser ved dagens høring. Derfor er det kanskje av interesse for komiteen å nevne at en problemstilling som er utbredt diskutert i Hæren for tiden, er denne: Er Hærens overforbruk i 2004 en medvirkende årsak til Forsvarets merforbruk, eller er det en konsekvens av svekket styringsevne som følge av sviktende systemer? Som GIH er det åpenbart at jeg har et stykke å gå før jeg kan forsikre min sjef og for så vidt Stortinget om at jeg har tilstrekkelig kontroll. Men jeg er rimelig sikker på at kunnskapene vi i Hæren har fått fra 2004, også vil kaste lys over 2003, og definitivt forbedre styringssystemene i 2005, for at omstillingen skal komme i havn.

Møtelederen: Takk skal du ha! Da gir jeg ordet til utspørrer fra Arbeiderpartiet, Kjell Engebretsen. Du har 10 minutter til disposisjon.

Kjell Engebretsen (A): Takk skal du ha, leder. De militærfaglig kompliserte områdene, forsvarsevnen og alle disse tingene er noe som denne komiteen neppe har forutsetninger for og behov for å gå inn i. Vi driver med noe så enkelt, kan man si, som bl.a.: Hvorfor betaler ikke Forsvaret regningene sine? Man kan diskutere de store omleggingene av Forsvaret, for all del. Men mitt spørsmål er: Hvorfor blir ikke regningene betalt? Hvorfor ligger det 10 000 ubetalte regninger? Hvorfor får man 5 mill. kr i morarente for at man ikke gjør opp for seg? Det er vanskelig å forklare meg det gjennom at man endrer strukturen i Forsvaret. Så mitt spørsmål til generalinspektøren for Hæren er – og du har ikke vært alene om dette, tror jeg, jeg går ut fra at dette er rimelig fordelt, selv i Marinen: Hvorfor betaler man ikke regningene sine?

Lars. J. Sølvberg: Som saksordføreren helt riktig påpeker, er dette tema i denne høringen, og for Hæren – jeg vil begrense meg til Hærens stillingtaken til spørsmålet – er det altså ingen tradisjon for at vi ikke betaler regningene. Vi har hatt et budsjett som vi har holdt kontroll med, og som har endt opp med balanse i alle de siste årene, og for oss er også 2003, må jeg få lov til å kommentere, som jo saken egentlig gjelder i dag, et år med et resultat i balanse for Hæren – altså vi betalte regningene våre. I 2004 finner vi ut på et tidspunkt som er forbundet med sjokk og overraskelse, nemlig helt ved årets slutt, at vi åpenbart har gjort feil i økonomistyringen som er graverende. Vi jobber fortsatt med å finne svarene på hvorfor, og har definitivt ikke tenkt å fortsette med ikke å betale regningene våre, for å bruke det uttrykket.

Kjell Engebretsen (A): Jeg har brukt akkurat dette eksemplet fordi det virker såpass greit, såpass enkelt, og at man ikke skulle behøve å forklare dette med store systemendringer osv. Men det var altså i 2003 det var 10 000 ubetalte regninger. Det er mulig at ingen av dem var fra Hæren – det vet ikke jeg – men det var situasjonen i Forsvaret. Og så har man dette med at man sender regninger til hverandre – det er vel en måte å vise hvor kostnadene egentlig oppstår osv., internfakturering. Hva skjer, kort fortalt, hvis dine avdelinger sender en regning et annet sted i Forsvaret hvor de ikke blir gjort opp? Hva er konsekvensene av det?

Lars J. Sølvberg: Hvis vi nå tar et lite tilbakeblikk i forhold til hva som har skjedd i 2004 …

Kjell Engebretsen (A): Nei, jeg tror ikke vi har tid til det. Bare svar meg på: Hvis regninger ikke blir betalt – du får ikke pengene du skal ha, du har sendt regninger internt i Forsvaret, du får ikke pengene dine – hva skjer da?

Lars J. Sølvberg: Når jeg henviser til det som nettopp har skjedd, er det jo et sentralt element at vi har lagt om hele regnskapssystemet. Vi har fått ett felles regnskapssystem, vi har fått Forsvarets regnskapsavdeling, som håndterer alle fakturaene i Forsvaret, fra at vi i alle år tidligere har håndtert dette på egen hånd. Vi sender regninger og betaler regninger ut fra kontantprinsippet. Det betyr at det blir altså ikke noen utestående fordringer i prinsippet fra den ene delen av Forsvaret til den andre. Et annet forhold er selvfølgelig betaling av fakturaer som kommer fra omverdenen, som forholder seg til alminnelige regler. Men for vårt vedkommende er det altså denne sentraliseringen av hele økonomiforvaltningen som, kan det synes som, har ført til et overraskende resultat i 2004.

Kjell Engebretsen (A): Men det er altså slik at hvis du sender en regning, og den ikke blir betalt, sender ikke du den regningen til inkasso? Det skjer ikke?

Lars J. Sølvberg: Nei, det skjer ikke.

Kjell Engebretsen (A): OK.

Når det gjelder styringssignalene fra den sentrale ledelsen om alle disse forholdene som er omtalt av Riksrevisjonen 2001, 2002 og 2003, rapporteringer og oppfølging, sier du selv at staben er blitt for liten, og at kompetansen i staben ikke er det den burde være i forhold til denne delen av virksomheten, altså økonomistyringen, regnskapet. Hvor lenge har dere visst det?

Lars J. Sølvberg: Omleggingen av økonomistyringen faller jo sammen med omleggingen i hele Forsvaret. I og for seg er det to helt isolerte utviklingstrekk, men det bidrar da selvfølgelig til kompleksiteten.

Vi har, som jeg har sagt, en historikk i forhold til faktisk å betale regninger, selv med de gamle systemene, vel vitende om at dette i moderne tid ikke tilfredsstilte det overordnede krav til økonomistyring i statsetaten.

Vi har vært relativt edruelige i forhold til å få dette systemet til å fungere med reduserte ressurser. Vi har fått endret styringskraft som kapitteleiere, ved at en del av de funksjoner, de grep, som vi selv tidligere stod for, er blitt overlatt til andre. Men la meg si det slik: Dette er en helt påkrevd og nødvendig utvikling.

Det vi nå åpenbart erfarer, er at vi i denne utviklingen mot et bedre totalstyringssystem har støtt på problemer underveis. Vi er midt i svevet, så å si, og vi har åpenbart ikke vært gode nok i 2004. Men det betyr ikke at vi ikke er på vei mot en bedre økonomistyring, som har vært sagt i dette rommet tidligere i dag.

Kjell Engebretsen (A): Som sjef for Hæren, har du samme opplysninger om alt når det gjelder Hærens økonomiske situasjon og utvikling som man har sentralt i departementet? Har du disse opplysningene til samme tid? Er det slik at du har dem før departementet, at dine opplysninger er de som fôrer departementet med den faktiske situasjonen? Hvordan fungerer dette?

Lars J. Sølvberg: Det er selvfølgelig helt sentralt at vi har ett felles økonomstyringssystem i Forsvaret, i motsetning til tidligere, hvor vi hadde våre egne systemer, med alle de feil og mangler som var ved det. Det er opplagt en positiv utvikling å gå mot ett felles system, som vi alle blir betjent av, selvfølgelig under forutsetning av at man har mulighet for å påvirke det som skjer der – styre underveis. Det har vi da åpenbart problemer med i øyeblikket.

Og når jeg i mitt innledende innlegg henviser til årsaker som ligger i de sentrale styringssystemer, er det fra min side en relativt objektiv beskrivelse av et fenomen som jeg mener er ganske opplagt – ikke for å fraskrive Hæren skyld, men for å påpeke et systemproblem som må løses.

Kjell Engebretsen (A): Det betyr, om jeg forstår deg riktig, at det kan være slik at generalinspektøren for Hæren faktisk kan kjenne til den økonomiske utvikling og situasjon innen sitt eget ansvarsområde senere enn man kjenner til det i departementet eller i den sentrale forsvarsledelsen?

Lars J. Sølvberg: Med fare for at vi fort går inn i tekniske spesifikasjoner her på hvem som ser hva når, er det i hvert fall slik at vi i øyeblikket har tilgang til systeminformasjon når vi trenger den, i det samme systemet som de andre har tilgang til. Men vi er åpenbart ikke kommet så langt i utviklingen av systemet at den informasjonen vi har hatt tilgang til, er korrekt.

Jeg har lyst til å minne om at både statsråden, forsvarssjefen og undertegnede, og alle de andre, fikk dette bildet av en økonomi på ville veier på samme tid.

Møtelederen: Takk skal du ha.

Da går vi videre til Høyre og Martin Engeset – vær så god. Du har 5 minutter til disposisjon.

Martin Engeset (H): Takk for det.

Takk for en interessant innledning. Jeg skjønner at det kan være vanskelig i dag å stille diagnosen på hva som gikk galt på alle områder, men ut fra det du gir uttrykk for, virker det jo som om det er enkelte lærdommer å trekke av den prosessen som dere har vært igjennom. Hva har du lært i forhold til det ansvaret du har hatt i din virksomhet av den prosessen som har vært?

Lars J. Sølvberg: Ja, den læringskurven har i hvert fall vært ganske bratt! Det mest sentrale i det sett fra min side er helt åpenbart at vi er helt avhengig av en datakvalitet fra det ytterste ledd og inn til de store styringssystemene som er til å stole på. Det betyr at både det som puttes inn, og måten det behandles på, må være riktig. Ellers blir altså bildet som avtegnes, feil.

Vi er åpenbart ikke der i øyeblikket. Dette lar seg helt sikkert ordne. Og vi kan ikke gjøre noe viktigere akkurat nå enn å sørge for at de undersøkelsene vi gjør av det som er innenfor mitt mulighetsområde, men også det som er utenfor mitt mulighetsområde, kan bidra til at vi får rettet opp systemfeilene og får reell styringsmulighet.

Martin Engeset (H): Jeg skjønner deg slik, for du legger litt vekt på det, at du mener budsjettoverskridelsen skyldes systemfeil, og at du ikke har kunnet ha bedre kontroll over utgiftene på ditt ansvarskapittel i budsjettet.

Nå har vi registrert at både Luftforsvaret, Sjøforsvaret og Heimevernet i all hovedsak har truffet ganske godt med sitt regnskap i forhold til budsjettet. Er det da kun flaks, når de treffer og du bommer?

Lars J. Sølvberg: Jeg er selvfølgelig ikke her opptatt av å skyve ansvaret over på andre eller på systemet. Jeg ber om å bli trodd på det, fordi vi som sagt ikke har noen tradisjon i Hæren for å bruke penger vi ikke har, og vi har heller ingen tradisjon for å bruke pengene på feil forhold.

Det som gjør det helt særegent for Hæren i 2004 – og jeg beklager, komiteleder, at det nå blir mye snakk om 2004, men det faller vel naturlig også kanskje for å belyse 2003 – er at endringene i Hæren har vært radikale. Som jeg nevnte, fikk 10 000 medarbeidere i Hæren sin plassering i verktøyet endret i 2004. Vi endret hele styringsmodellen, hele produksjonsmodellen vår, og det samtidig med ualminnelig store leveranser, kompliserte leveranser. Når jeg sier leveranser, får jeg kanskje si – med hensyn til lederens innledning i dag morges om bruk av uttrykk av militær art – at med leveranser mener jeg f.eks. at vi fra Hærens side har hatt stor deltakelse både på Balkan, i Midtøsten og i Sentral-Asia i 2004 av meget kompleks natur. Det er klart at disse store oppgavene, sammen med en total reorganisering, har gjort at inngangsdataene har vært ualminnelig kompliserte. Når da systemet ikke er i stand til å avspeile disse endringene, får vi åpenbart styringsvanskeligheter.

Martin Engeset (H): Forstår jeg deg rett, at du i forhold til den store omstillingsutfordringen som Hæren har vært inne i, kombinert med de store oppgavene som man skal løse samtidig, kanskje mener – jeg synes jeg hører du sier det – at det ikke er så oppsiktsvekkende at man bommer litt?

Lars J. Sølvberg: Til det vil jeg definitivt si at å bomme med flere hundre millioner kroner er jo i overkant av «litt», og på ingen måte akseptabelt. Dette er rett og slett ikke akseptabelt. Vi som forsøker å styre Hæren, føler dette veldig sterkt og veldig reelt, for, som jeg sier, vi har altså ikke hatt noen tradisjon for å drive vår butikk på den måten. Vi har hatt orden i regnskapene. Det er en rekke mennesker i Hærens organisasjon som driver med økonomistyring hver eneste dag. Hver eneste dag hele året er det mange mennesker som driver med dette. For alle disse er altså resultatet ved enden av året en overraskelse, og det er vel ikke så unaturlig at vi da funderer litt over om systemet fungerer.

Møtelederen: Takk skal du ha.

Da gir jeg ordet videre til Carl I. Hagen, vær så god. Du har også 5 minutter.

Carl I. Hagen (FrP): Takk, komiteleder.

Var generalinspektøren underveis i 2004 klar over at han også måtte dekke en regning på ca. 220 mill. kr fra 2003?

Mirjam Fadnes: Slik jeg oppfatter de 220 eller 235 millionene, har det i et system som vi har hatt over lang tid, vært slik at regninger som ligger i mellomregnskapet, og som ikke har blitt betalt pr. 31. desember, automatisk går over, og man må korrigere tilsvarende. Men i løpet av 2004 har man satt en stopper for hele den biten der. Det har alltid vært etter kontantprinsippet, men nå er det veldig kontant.

Carl I. Hagen (FrP): Men det betyr at den regningen fra 2003 kommer i tillegg til eventuelt merforbruk av driften i 2004?

Mirjam Fadnes: Den blir betalt i januar i 2004, ja, sånn som det ble gjort i tilsvarende år. Det har vært en rutine på det.

Carl I. Hagen (FrP): Men slik at merforbruket – hvis vi ser på kontantregnskapsprinsippet og hva som var stilt til rådighet i 2004, og hva som ble brukt i 2004 – altså er redusert med den regningen?

Mirjam Fadnes: Men vi har hatt den rutinen i alle år. Det er bare en fast …

Carl I. Hagen (FrP): Ja, men når beløpet blir så stort, blir virkningen mye større enn den var året før, da man i realiteten hadde et lite overskudd.

Da vil jeg gå tilbake til styring og ansvar.

Nå har jo generalinspektøren for Hæren sagt at styring er overflyttet til andre. Den styringen som tidligere var tillagt generalinspektøren, men nå er gått til andre, hvor er den gått? Er den gått nedover, eller er den gått inn i departementet eller Forsvarsstaben?

Lars J. Sølvberg: Den styringsevnen er ivaretatt av fellessystemer, som i den omstilling som vi er inne i, i prinsippet heller ikke sett fra min side er noe feil trekk. Jeg vil si at det er rasjonelt, når vi blir atskillig mindre både i volum og i ytelse, at mange av de tingene som forsvarsgrenene tradisjonelt har gjort hver for seg, blir gjort i fellesskap. Jeg kunne nevne eksempler på det. Det betyr også at det er naturlig å få en mer integrert ledelse. Det er et funksjonelt grep, som jeg støtter.

Imidlertid har en del av disse fullmaktene som går på styringsevnen, som har helt essensiell betydning for det å ha et ansvar, også på sett og vis fulgt med på lasset, som jeg da har gitt uttrykk for at jeg ikke er veldig begeistret for. Det går på forhold som personelldisponeringer, på ressursstyring i en utvidet form og på en del sentrale forhold hva angår materiellanskaffelser og materielldrift, hvor forsvarsgrensledelsen som ansvarlig har mistet sin innflytelse.

Carl I. Hagen (FrP): Betyr det at hvis komiteen ber om det, kan du presentere, la oss si, en litt mer spesifisert liste over de endrede forhold når det gjelder fullmakter?

Lars J. Sølvberg: Det kan jeg definitivt gjøre.

Carl I. Hagen (FrP): Synes du tilsvarende har skjedd når det gjelder ansvaret? Er det slik etter at styringsmulighetene er redusert, at ansvaret er redusert tilsvarende – altså at det er en sammenheng mellom ansvar og styringsmuligheter?

Lars J. Sølvberg: Det er selvfølgelig en balanse som må ivaretas mellom det å ha ansvar og det å ha evne til å ivareta det ansvaret man har.

Det vi nå har opplevd i forbindelse med 2004 og økonomi, er egentlig ett uslag av mange hvor jeg som generalinspektør føler at myndighet og ansvar ikke henger sammen slik som det burde gjøre. Det betyr ikke nødvendigvis at man må forandre på den ene av de to parametrene, det går også an å forandre på den andre. Men det må være balanse mellom dem.

Carl I. Hagen (FrP): Jeg vil bare spørre …

Møtelederen: Takk skal du ha.

Jeg beklager, Carl I. Hagen. De 5 minuttene har gått, men du kan få ordet til oppklaringsspørsmål senere.

Carl I. Hagen (FrP): Takk.

Møtelederen

(gir fra seg klubben): Vær så god – dette er en øvelse vi tar!

Martin Engeset overtok her som møteleder.

Ågot Valle (SV): Generalmajoren var inne på at Hæren hadde hatt stor deltakelse i krevende internasjonale operasjoner. Han sier i et e-brev 18. januar at differansen skyldes vesentlig at Hæren er belastet utgifter knyttet til utenlandsoperasjoner, samtidig som vi får høre at kap. 1792 skal dekke ekstrautgifter, og at det å være operativ skal dekkes innenfor de ordinære budsjettene. Vil du som generalinspektør for Hæren si at det er en reell undervurdering i systemet av hva som er de reelle kostnadene knyttet til internasjonale operasjoner?

Lars J. Sølvberg: Når det gjelder de konkrete tallene i forhold til 2004, hvor dette på en måte er blitt satt på dagsordenen, henviser jeg egentlig til forsvarssjefens pressemelding i forbindelse med forsvarssjefens årsrapport. Den sier noe om disse 91 mill. kr. Jeg forholder meg til det. Jeg forholder meg til de regningene som blir sendt, spesifisert for utenlandsvirksomhet. Det vi har tatt opp i forbindelse med årsregnskapet, er at det er en del regninger, for å si det enkelt, som er feilsendt til Hæren, og som skulle vært sendt til dem som skal postere disse utenlandsregningene. Så det er mer den konkrete delen av det.

Når det gjelder den andre delen av spørsmålet, det mer fundamentale, hvorvidt dette faktisk dekker det det koster å drive utenlandsoperasjoner, vil jeg si at det er en så komplisert regneoperasjon at den vil jeg nødig gå inn på og beskrive i tabloid form. Jeg tror alle innser at det kan være vanskelig å si hvorvidt en treningsaktivitet hadde bæring på om man skulle gjennomføre denne operasjonen her eller der. Det vi har forsøkt med å ha et kap. 1792, er å pinpointe det som åpenbart har med denne enkeltoperasjonen å gjøre, og det er vi på god vei til å få til. Det er nok en del forhold i dette som ikke har funnet sin endelige løsning, men jeg vil si at dette er på tilsvarende måte som hele økonomistyringen og hele omstillingen: Vi er liksom midt i svevet. Vi har funnet en del gode løsninger, men vi er ikke gode nok.

Ågot Valle (SV): Jeg lurer også på om du kan si noe om hva du mangler av verktøy for å kunne utøve full økonomikontroll. Du var for så vidt litt inne på det i innledningen, men hva mangler du?

Lars J. Sølvberg: Jeg prøver å lene meg litt til min bisitter her i forhold til den mest tekniske delen.

Ågot Valle (SV): Det har du lov til.

Lars J. Sølvberg: Igjen: Hvis vi tar utgangspunkt i at ja, det er fornuftig å utvikle et felles altomfattende økonomistyringsverktøy for Forsvaret, hvilket jeg da helhjertet støtter, er det på sett og vis ikke noe vi mangler i øyeblikket. Det vi mangler, er evnen til å få de riktige tingene inn i dette regnskapet og evnen til å lese det ut av det som vi trenger. Det skyldes dels manglende kompetanse og evne hos oss selv, og dels systemutilstrekkeligheter på det nåværende tidspunkt. Det er altså åpenbart at det hadde vært fint hvis økonomistyringssystemet hadde gitt oss bedre kvalitet på det vi leser ut.

Ågot Valle (SV): Er det sånn at du mener at det har vært fjernet for mange folk med kompetanse til at du kunne utøve full kontroll?

Lars J. Sølvberg: Ja, komiteleder, i denne sammenheng har det vært påpekt fra vår side og fra Forsvarets militære organisasjon at gevinstrealiseringen har hatt en i beste fall ambisiøs målsetting. Vi har gjort en del grep fra 2003 til i dag som har medført at vi har mistet mange kompetente mennesker på økonomistyringsområdet fordi de skulle erstattes av et sentralisert system med atskillig færre økonomimedarbeidere ute ved den enkelte avdeling. Her valgte man å ta ut gevinsten tidlig, egentlig på forhånd, og det er nok en del av grunnen til at vi har hatt vanskelig med å holde kompetansen ved like.

Ågot Valle (SV): Takk skal du ha.

Ågot Valle overtok her igjen som møteleder.

Møtelederen: Da gir jeg ordet videre til Kristelig Folkeparti og Modulf Aukan, vær så god.

Modulf Aukan (KrF): Takk, leiar.

Du seier i innleiinga di at det var nødvendig med omstilling, og, som eg har notert, at høgt tempo var nødvendig. Men så sa du òg i innleiinga di at Hæren mangla kompetanse på økonomi. Det har vi for så vidt vore inne på no. Kan du frå din ståstad beskriva kva det dreiar seg om? Er det berre systema, eller er det personellet som er utilstrekkeleg – eller kva vi skal kalla det?

Lars J. Sølvberg: Jeg benytter anledningen til å kommentere fenomenet horisontal samhandel, som er ganske grunnleggende i forhold til hele utviklingen av økonomistyringen i Forsvaret. For brukerne er horisontal samhandel et problematiserende fenomen, men et uhyre nødvendig grep, fordi det bevisstgjør oss på økonomi på en helt annen måte. Det betyr at den som driver en aktivitet, også er nødt til så å si å tenke igjennom, reflektere, vurdere prisen. Det betyr at det å sende en militærbil på verksted ikke lenger er noe man bare gjør, men man gjør det etter å ha funnet ut hvor mye det kommer til å koste – og om en kanskje kan gjøre noe annet i stedet. Det er en ny måte å tenke på. Det vil si: Det er vel ikke en ny måte å tenke på for de fleste av oss, sånn i det vanlige. Men i tradisjonell styring av militære avdelinger er dette et skritt i riktig retning, som helt åpenbart gjør at mye mer av ressursene våre vil gå til den operative, riktige enden – helt åpenbart. Men det tar litt tid å få denne kulturen inn og få evnen til dette på plass ute ved avdelingene – til faktisk å tenke butikk og ikke bare tenke øvelser, operasjoner, leveranser. Det er helt nødvendig og tar litt tid, og vi jobber med det. Vi har selvfølgelig fått en rakett montert på ryggen for å jobbe med denne type ting nå etter dette resultatet for 2004.

Modulf Aukan (KrF): No forstår eg ikkje heilt kvar du vil hen. Vi som har drive verkstad, veit at når vi får ein bil til reparasjon, må han reparerast. Bildet ditt halta faktisk litt der. Det er vel resultatet som er det avgjerande, og da er det verkstadmeisterens oppgåve å reparera bilen på ein mest mogleg økonomisk og teknisk forsvarleg måte. Så dette må du forklara oss.

Lars J. Sølvberg: Uten å drive det eksemplet for langt – for jeg skjønner at jeg har med fagkompetanse å gjøre her – skal jeg ta den lille kundetilnærmingen og si: Ja, men som en krevende kunde vil jeg gjerne ha et tilbud på hvor mye dette koster. Jeg vil gjerne vite hva det koster før jeg setter inn bilen på verksted. Det er kanskje forskjellen. For vår læring med horisontal samhandel er at nå må vi få en pris på forhånd. Og vi må som avdelingssjefer vurdere hvorvidt vi faktisk har råd til å gjøre det nå, eller om vi må vente til senere. Det er et veldig riktig grep for at vi skal bli økonomisk bevisste helt ned til – skal vi si – uteavdelingen.

Modulf Aukan (KrF): Ja, men vi kjem ikkje bort frå at den bilen skal vera operativ. Det er på ein måte di oppgåve å syta for at han blir det. Da hjelper det ikkje å setja han på vent. – OK vi skal ikkje gå lenger på det, trur eg.

Du sa noko om at du var kritisk til ressursstyringa og personellforvaltninga. Det blir litt spesielt når ein snakkar om Forsvaret. Er ikkje oppgåva å syta for at ein gjer jobben, ikkje først og fremst å vera kritisk?

Lars J. Sølvberg: Jeg er ikke helt sikker på om jeg tok poenget denne gangen, men det korte svaret på dette er vel at vi skal både gjøre jobben og være kritiske, slik at vi stadig skal bli bedre, for å forbedre systemet. Det er noe vi prøver å få sjefer også nedover i Hærens organisasjon til å være, nemlig være kritiske, samtidig som de gjør jobben. Det ser faktisk ut som fleste klarer det.

Modulf Aukan (KrF): Da har eg fått svar på det eg tenkte eg skulle spørja om.

Møtelederen: Da har vi en runde med oppklaringsspørsmål fra komiteen. Jeg har tre stykker som har tegnet seg til oppklaringsspørsmål – først Berit Brørby.

Berit Brørby (A): Først, komiteleder: Å fakturere internt til hverandre i Forsvaret øker vel neppe forsvarsevnen. Men det er ikke det jeg skal stille spørsmål om.

Generalinspektøren sa nettopp at økonomisystemet burde gitt «bedre kvalitet på det vi leser ut». Mitt spørsmål er da: Mener han at Golf-systemet i så måte er en fiasko? Det andre, som både han, forsvarssjefen og forsvarsministeren nylig har sagt, er at det er en feil kultur i Forsvaret. Mitt spørsmål er da: Mener generalinspektøren at man faktisk kan skylde på en feil kultur i en organisasjon for manglende økonomiske resultater? Er ikke dette å dytte ansvaret fra seg, og dytte det nedover i organisasjonen? Mitt neste spørsmål er: Føler ikke generalinspektøren at det er hans ansvar, forsvarssjefens ansvar og ministerens ansvar å sørge for at en eventuell feil kultur ikke får sette seg? Det er altså deres ansvar, slik jeg ser det. Hvordan har han tenkt å fronte det?

Lars J. Sølvberg: Til det første: Er Golf en fiasko? Neppe. Vi er i implementeringsfasen av et svært og komplisert system. Jeg støtter det og har for så vidt ikke noe alternativ til å bidra til at det fungerer så godt som overhodet mulig. Men vi har fått avspeilet en status på de tjenestene som økonomisystemet leverer, som for meg for 2004 ikke er tilfredsstillende. Jeg har fått avspeilet et resultat som jeg ikke visste om på forhånd. Jeg kan ikke fortsette å ha det sånn, og skal gjøre mitt for å bidra til at det blir bedre.

Om kultur: Det er helt opplagt mitt ansvar. Hærens kultur i forhold til det å drive økonomistyring er mitt ansvar, som det er at vi har en kultur i forhold til våre militærfaglige og for den saks skyld moralske og etiske forhold, som blir viktigere og viktigere for våre jenter og gutter. Så må vi altså bli flinkere til å drive økonomistyring, og der har vi en vei å gå. Det skal jeg gjøre mitt til at vi kommer videre på. Jeg håper i den sammenhengen at vi finner ut ved den eksterne granskingen som jeg har iverksatt, og som jeg iverksatte umiddelbart etter at dette kom opp, i januar måned, at dette resultatet kan gi oss en del ideer om hvordan vi nettopp kan påvirke denne kulturen.

Møtelederen: Den neste som har spørsmål, er Carl I. Hagen – vær så god.

Carl I. Hagen (FrP): Du nevnte nå nettopp det granskningsutvalget for økonomistyring i Hæren som du også refererte til innledningsvis at du oppnevnte da dette ble avdekket. Det er jo ikke gjort noe tilsvarende når det eventuelt gjelder systemfeil, som også kan skje i andre forsvarsgrener. Etter denne høringen er jeg i hvert fall veldig sterkt i tvil om hvordan dette egentlig nå henger sammen, med ansvarsforhold og organisering mellom FD/V i departementet, mellom POD og Forsvarsstaben og forsvarssjefen og departementet. Det har vært en enormt rask omstilling. Ville det vært en idé å drøfte også om man burde ha et eksternt granskingsutvalg for økonomistyring/organisering og ledelsessystem i Forsvaret og departementet – at man ser om man har gjort dette på en fornuftig måte, og får det på rett vei? For det virker egentlig meget ansvarspulveriserende og lett, egentlig, å overføre ansvar.

Og det siste jeg ville spørre om: Synes du den har gått for raskt, den omstillingen, og – hvis du er kjent med det, da – er du enig i noe av det som din forgjenger, generalmajor Haugen, skrev i sitt brev til statsråden – hvis du da, som sagt, er kjent med det brevet?

Lars J. Sølvberg: Når man som leder opplever at resultatene og forutsetningene ikke stemmer overens, og de målsettinger man har satt seg, ikke blir nådd, så er det opplagt at man må finne ut hvorfor og hvordan – og hva skal jeg gjøre for å komme tilbake på sporet.

Jeg vil ikke påta meg å gjøre noen vurdering på vegne av andre ledere i den organisasjonen jeg er en del av. Men for meg har det vært helt naturlig å øyeblikkelig sette i gang undersøkelser og granskinger, så langt som mulig uhildet fra min egen person, for å finne objektive svar på noe som jeg mener vi må få på det rene. Som storforvaltere av samfunnets ressurser skylder vi vel omgivelsene å være etterrettelige på hva som fungerer og hva som ikke fungerer, og hva som i så fall bør gjøres annerledes. Så la det være min kommentar til den første delen.

Omstillingen for raskt: Noe har åpenbart gitt oss et feil bilde nylig. Det betyr at noe har i hvert fall gått feil. Jeg har sett det som faktisk formålstjenlig å gå raskt til verks ved omleggingen i Hæren. Jeg synes vi har fått større resultat av det, nettopp fordi at forutsetningene for omleggingene ikke forandrer seg, som forsvarssjefen var inne på tidligere i dag, underveis. Så tempoet er viktig, men desto mer krevende, selvfølgelig, for styringen. Tempoet avhenger av at vi har styringsevne, og styringsevnen avhenger av at vi har de redskapene vi trenger som fungerer, slik at vi kan styre raskt mot de riktige målene.

Møtelederen: André Oktay Dahl – vær så god.

André Oktay Dahl (H): Du sa at det var et problem at ikke myndighet og ansvar henger sammen. Myndighet definerer jeg som mulighet til å gjøre noe. Du, som øverste ansvarlig for ditt ansvarskapittel, har ansvaret for at det utarbeides tilstrekkelige prognoser, og verktøyet er da det nye økonomisystemet. Slik jeg leser det, er det da å bruke det verktøyet som finnes, det står på. Det ser ut til at den evnen er noe ulikt fordelt mellom de ulike forsvarsgrenene. Da skal jeg stille to spørsmål kort – bare for å definere: Legger Hæren inn de tallene som fremkommer i regnskapet, eller er det noen andre som legger inn de tallene?

Det andre: Har du sørget for at det er utarbeidet prognoser for pådratte forpliktelser i likhet med andre forsvarsgrener, eller er det noen andre som skulle ha gjort det?

Mirjam Fadnes: Når det gjelder regninger, lønn/regninger, så er altså det sentralisert. Lønnsadministrasjon/regning, Bergen/Harstad, FLA og FRA, som vi kaller det, som fører lønn og regninger. Alle regninger attesteres av brukerne ute, men selve dataene som kommer fram hver måned på forbruk – eller du kan gå inn når som helst – gjøres da sentralt på de to nevnte plasser. Sånn sett får man styringsinformasjon igjen tilbake. Når det gjelder lønn, får vi alle lønn. Det tar man ut én gang i måneden på forbruket. Det som har vært et problem gjennom året, og også i 2003, er at lønnsutbetaling har truffet forskjellige kapitteleiere, fordi datakvaliteten i bunnen er for dårlig – personelldataene i bunnen er for dårlig. Det har gått litt på kryss og tvers i 2003, og også i 2004, så man har fått misvisende tall.

Møtelederen: Da er det Kjell Engebretsen.

Kjell Engebretsen (A): Det er ikke særlig underholdende dette at jeg igjen kommer tilbake til disse 220 mill. kr. Men jeg har forstått det riktig nå. 220 mill. kr ligger altså der etter at man har begynt å arbeide med regnskapet, eller har kommet så langt med regnskapet at man faktisk ikke får dem inn der. Så er det noe man kaller mellomregnskap, eller hva man kaller det. Der dukker det opp 220 mill. kr i ubetalte regninger. Da sier dere at systemet har vært slik, men det er ikke sånn lenger. Det har vært slik at 220 mill. kr, eller et større eller et mindre beløp, viderefører man uten å orientere Stortinget. Stortinget har altså ikke kunnskap om at det er brukt 220 mill. kr for mye forrige år, og Stortinget har heller ikke kunnskap om at kommende års budsjett vil bli redusert med over 200 mill. kr. Og dette sier dere har vært systemet. Kan dere bekrefte det? Jeg snakker om et beløp av denne størrelsesordenen. Jeg har ikke noen problemer med f.eks. 100 000 kr, som naturligvis kommer flytende på en fjel når man avslutter regnskapet. Men 220 mill. kr – som en del av dette systemet – må dere altså bekrefte.

Lars J. Sølvberg: For det første er det kanskje viktig å avgrense dette til for Hærens vedkommende å dreie seg om 40 mill. kr for den angjeldende del av dette. Men prinsippet er jo det samme.

Når det gjelder forholdet til Stortinget i denne sammenheng, tror jeg at jeg skal holde meg langt unna det og si at dette definitivt ikke tilligger denne delen av den militære organisasjon.

Når det gjelder det mer tekniske, kan du forklare det én gang til, Mirjam.

Mirjam Fadnes: Jeg ser ikke på dette som så problematisk som du gjør, for dette var et system som opphørte i løpet av 2004.

Dette har vært en rutine fra år til år. En kan si det slik at det som ikke ble betalt i desember – kanskje det ikke skulle ha gått til utbetaling før i januar uansett – har blitt betalt året etter. Slik har det vært. Summene har sikkert variert. Hvor stor summen har vært fra år til år, vet jeg ikke, men dette har vært en del av systemet, som på grunn av innføring av Leveranseprosjekt 1 nå må opphøre. Det er klart at den dagen det opphører, må man ta unna, slik at man får null i mellomregnskapet.

Kjell Engebretsen (A): Får jeg bare spørre deg: Har man systematisk operert med en 13. måned?

Mirjam Fadnes: Jeg vil ikke kalle det «en 13. måned». Det er regninger som ikke har gått til betaling i desember på grunn frist så og så. Selv om det ble postert ut i desember, var fristen kanskje i januar.

Møtelederen: Siste spørsmål er fra Siri Hall Arnøy. Vær så god!

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg takker først for oppklaringen i tilknytning til regnskap.

Jeg har et oppklaringsspørsmål. Jeg oppfatter det slik at generalinspektøren sier at Hæren ikke har noen tradisjon for å ha uorden i bøkene. Man pleier å betale sine regninger i tide. Det er Hærens tradisjon. Slik har det vært. Samtidig sier han – slik jeg forstår ham – at Golf ikke har vært et tilstrekkelig verktøy for økonomistyring.

Det jeg lurer på, er: Hadde man tilstrekkelig verktøy for økonomistyring tidligere? Er det slik at man her hele tiden ikke har hatt tilstrekkelig verktøy for økonomistyring? Eller er det slik at man har kommet til en eller annen mellomperiode, f.eks. fordi man har faset ut noen verktøy før andre verktøy er kommet isteden?

Lars J. Sølvberg: Svaret er vel ja – litt avhengig av hva spørsmålet var. (Latter i salen)

Siri Hall Arnøy (SV): Spørsmålet er om man etter din oppfatning har hatt tilstrekkelig verktøy for økonomistyring tidligere, mens man nå ikke har det – slik jeg forstår det.

Lars J. Sølvberg: Alle de systemene som har vært nevnt her tidligere i dag, gir et bilde av en virkelighet som ikke lenger var akseptabel innenfor det store statlige økonomiregelverket. Derfor var det nødvendig å sanere dette. Dessuten var dette en mengde systemer som arbeidet dårlig opp mot hverandre, men for den enkelte kapitteleier, som jeg og mine forgjengere, var det for så vidt mer håndterbart. Men det er stor forståelse for at Forsvarets militære organisasjon totalt sett måtte få et helhetlig system.

Det jeg egentlig mente da jeg sa at svaret var ja, var å svare på den delen av spørsmålet ditt som gikk på om vi er i en mellomperiode. Ja, vi er det. Vi er i utviklingen av et økonomistyringssystem som jeg har all grunn til å tro kommer til å bli bra, og som er helt nødvendig for å støtte denne – skal vi si – mer dynamiske militære organisasjonen som vi nå får i årene som kommer.

Møtelederen: Takk.

Da har du mulighet til å sammenfatte litt – hvis du ønsker det. Vær så god!

Lars J. Sølvberg: Takk, komiteleder!

Hvis jeg kan få bruke bare et par minutter på dette, har jeg lyst til å si at Hærens hovedeksistensberettigelse naturligvis er å skape kampkraft, skape et maktmiddel for det norske samfunnet, rimeligvis. For at mine avdelingssjefer skal kunne konsentrere seg optimalt om dette, som er deres første og fremste anliggende, må de kunne drive ressursstyring og virksomhetskontroll på en tilfredsstillende måte. Det blir ikke mulig å konsentrere seg om de viktige oppgavene hvis man ikke har mulighet til å drive ressursstyring og virksomhetskontroll på en solid måte.

Vi er i ferd med å få det til. Vi har kommet et stykke på vei. Vi trodde ved utgangen av 2004 at vi var kommet mye lenger enn vi faktisk var. Det har jeg lyst til å understreke. Jeg har også lyst til å understreke at de første dagene på nyåret var vel så traumatiske for mange av mine avdelingssjefer som for meg personlig. Det å være avdelingssjef ute og tro at man har et budsjett på et tosifret antall millioner kr i balanse, og hvor et tosifret antall millioner kr plutselig er med røde tall, er ingen hyggelig opplevelse. Jeg kan forsikre om at vi tar dette personlig. Vi tar personlig ansvar på alle nivåer i Hæren, og vi setter alle kluter til for å få til en bedre ressursstyring og en bedre virksomhetskontroll. Da er vi selvfølgelig også avhengige av de systemene som ligger utenfor vårt myndighetsområde, og at disse utvikler seg på en for oss positiv måte.

Vi forsøker nå å finne ut hvordan det kunne være et så stort misforhold mellom det bildet av situasjonen i 2004 som åpenbart var virkelig, og det bildet som vi hadde. Vi skylder ikke på systemene rundt oss, men vi peker på at det må være noe ved forholdet mellom oss selv og dette bildet som ikke stemmer. Dette ønsker vi å finne løsninger på og bli bedre i.

Vi forbedrer våre egne systemer, og vi skal – ved de funn vi nå gjør – gjøre vårt for å bidra til at både Forsvarets militære organisasjon som helhet og hele forsvarssektoren får tilgang til den erfaringen vi nå har gjort oss.

Igjen: Det var sammenfall mellom nye forvaltningssystemer, store totale organisasjonsendringer og stor produksjon. Det var Hæren og Forsvarets logistikkorganisasjon alene om i 2004, og vi skal sørge for at våre erfaringer kommer hele organisasjonen til gode.

Takk for oppmerksomheten.

Møtelederen: Tusen takk skal du har for at du har bidratt.

Det blir nå et kvarter pause.

Høringen ble avbrutt kl. 14.

------------

Høringen ble gjenopptatt kl. 14.15.

Høring med administrerende direktør for Forsvarets logistikkorganisasjon, FLO, Erik Hernes

Møtelederen: Jeg har gleden av å ønske velkommen administrerende direktør for Forsvarets logistikkorganisasjon, FLO, som vi har lært oss at det heter, Erik Hernes. Du har med deg John André Jakobsen. Du har 10 minutter til en innledning.

Erik Hernes: Takk, komiteleder.

Jeg har valgt å følge forsvarssjefens eksempel, og har ingen innledning. Det har vært sagt og spurt så meget og kommet frem så mye underveis her at jeg ikke ser noen hensikt i det. Jeg vil heller komme tilbake til det under spørsmålsperioden.

Møtelederen: Da har vi desto lengre tid til å spørre, og du har også sikkert registrert at den tida trengs.

Da gir jeg ordet til saksordføreren, Kjell Engebretsen.

Kjell Engebretsen (A): Takk skal du ha, leder.

Nå er jo veldig mange spørsmål stilt i løpet av denne dagen, og det kan bli noen gjentakelser og slikt.

Først til FLO. Offentlige anskaffelser i Forsvaret er også en av de tingene som riksrevisor har påpekt mangler ved. Nå er det jo slik at Forsvaret, stort sett i hvert fall, er unntatt fra EØS-reglene. Det er også slik at en del innkjøp og slikt blir styrt av at det er eneleverandører, så Forsvaret havner i en litt annen situasjon enn resten av den offentlige forvaltning. Det ser vi. Men til tross for det er det slik at når det iallfall gjelder innkjøp av konsulenttjenester og slike ting, skal man følge anskaffelsesreglementet. Vi ser også her at Forsvaret i en viss utstrekning bruker lokale leverandører framfor de leverandørene det er inngått rammeavtaler med. Kan du utdype dette litt for oss?

Erik Hernes: Vi søker selvsagt å bruke det som er regelverket for offentlige anskaffelser. Det som er unntatt fra regelverket for offentlige anskaffelser eller fra anbudsinnbydelser, er militært materiell ifølge EØS-reglene, mens alle andre anskaffelser er ute på offentlig anbud. Det føres anbudsprotokoller og innkjøpsprotokoller i forhold til det som anskaffes, slik at det skal være sporbarhet med hensyn til hvorfor man eksempelvis har valgt å gå til eneleverandører i de tilfellene hvor man velger det. Dette blir nå fulgt opp månedlig med tilbakerapportering fra dem som har anskaffelsesmyndighet i Forsvaret, slik at vi kan få tilbakemelding hele tiden om hvordan dette regelverket følges, og at det følges.

Når det gjelder rammeavtalene, er det riktig at vi har hatt en viss grad av – skal vi kalle det – disiplinære problemer når det gjelder å følge rammeavtalene, for det er jo ofte slik at det kan synes noe billigere lokalt sett å gå til den lokale forhandler fremfor å følge en sentralt inngått rammeavtale. Men hele hensikten med rammeavtalene er jo at vi får mer for pengene enn om man gjorde enkeltinnkjøp. Derfor har vi også satt inn en del tiltak for å følge opp rammeavtalene og for at man lojalt følger de rammeavtalene som er inngått.

Kjell Engebretsen (A): Det du sier, er at nå følger vi anskaffelsesreglementet, men vi gjorde ikke det hundre prosent i 2003. Det er ikke det du sier, er det?

Erik Hernes: Det jeg forsøker å si, er at i og med at vi har fått riksrevisjonsantegnelser for 2003, har vi tydeligvis ikke fulgt anskaffelsesreglementet til punkt og prikke i 2003. Der er det utarbeidet en del tiltak som fremgår av den tiltakslisten jeg forstod skulle presenteres for komiteen. De tiltakene følger vi nå opp månedlig, slik at vi skal sikre oss at nå følger vi anskaffelsesreglementet.

Kjell Engebretsen (A): Akkurat. Strålende.

Når ble disse instruksene utarbeidet og satt i verk?

Erik Hernes: Instruksene for anskaffelsesreglementet har vært der hele tiden. Det ble utgitt et nytt regelverk, anskaffelsesreglement, for Forsvaret som var basert på lov om offentlige anskaffelser. Det ble utgitt 1. september 2004. Disse tiltakslistene som ligger her i dag, og som vi kommenterer fra, ble utarbeidet umiddelbart etter at vi fikk de riksrevisjonsantegnelsene for regnskapet for 2003, og det var omtrent midt på året i 2004. Det som nå står i listene, er både tiltakene, hvem som er ansvarlige, og status pr. måned for hva som er gjort.

Kjell Engebretsen (A): Ja vel. Utmerket.

Til den horisontale samhandlingen, som har blitt en del av Forsvarets sjel og vesen, har jeg forstått, og Modulf nevnte dette med en bil som måtte på verksted, osv. Men jeg forstår at dette er for å se, synliggjøre hvor kostnadene oppstår. Hvordan fungerer dette for FLO-organisasjonen? Hvordan ser dette ut for dere? Er det en voldsom administrasjon og store kostnader for å administrere denne horisontale samhandlingen?

Erik Hernes: Til det siste vil jeg svare et ubetinget nei. Det er ikke noen store kostnader ved å administrere det. Vi fører et kostnadsregnskap hele tiden ved de enkelte avdelinger og de enkelte verksteder. Kostnadene for de enkelte oppdrag føres så inn i regnskapene og skal i sin tur resultere i en faktura som utstedes til den som har gitt verkstedet oppdraget.

Det er klart at dette er en kulturendring og holdningsendring, og noen ser vel på det som nokså komplisert. Men som saksordføreren var inne på, er dette en måte å få synliggjort på hva de reelle kostnadene ved å drive Forsvarets operative virksomhet er. Det er en nødvendig ting som har kommet inn i løpet av de seneste årene.

For å isolere og synliggjøre dette har Stortinget vedtatt å opprette kapittel 1740, som er FLO-kapitlet. Slik mekanismene er i dag, skal alle leveranser, alle uttak av materiell vi gjør – f.eks. verkstedsreparasjoner – kostnadsføres på kapittel 1740. Vi forutsetter da at gjennom horisontal samhandel får vi inntekter fra dem som har fått bevilgningene, nemlig den enkelte forsvarsgren og den enkelte generalinspektør, som betaler for de uttak som man gjør i FLO. Dermed nulles det ut, på årsbasis, det som er HS-finansiert i FLO, slik en betaler for å ta ut bilen på verksted når verkstedsjefen garanterer at den er reparert.

Kjell Engebretsen (A): Ja, men med den forskjellen at i livet utenfor Forsvaret kan vi krangle med litt forskjellige bilverksteder og få ned priser og slike ting, det har man ikke mulighet til i Forsvaret, så langt jeg kan forstå.

Men hvordan er det med prislista og prisforståelsen, er den helt klar?

Erik Hernes: Nei, prislista er ikke helt klar. Vi begynner å få på plass prislister for alle de oppgavene som vi ser og som vi kan levere i dag. Den vil nok ikke være hundre prosent komplett, men den vil være tilstrekkelig til at generalinspektørene kan lage seg et driftsbudsjett over det aktivitetsnivået som de har på årsbasis.

Kjell Engebretsen (A): Men til nå har det vært slik at generalinspektørene kunne bestille fordi de er nødt til å gjøre det for å holde hjulene i gang i den aktivitet som skal være i gang, og så viser det seg ved årets slutt at regninga var atskillig høyere enn hva man faktisk hadde forventet?

Erik Hernes: Ja, det kan man risikere.

Kjell Engebretsen (A): Det kan man risikere.

Internrevisjonen er, som forsvarssjefen veldig tydelig gav oss beskjed om, ikke fjernet. Men den er såpass redusert at jeg må spørre: Har den kapasitet, mulighet, i dag til å fylle den funksjon som en internrevisjon for et så svært område som dette skal ha?

Erik Hernes: Jeg kan ikke uttale meg om internrevisjonen i Forsvaret, for det ligger ikke under mitt ansvarsområde. Men jeg har etablert en controller-enhet i min egen organisasjon. Sjefen sitter ved min side her. De utfører en aldeles nydelig oppfølging av regnskapene våre og leveransene våre i FLO.

Kjell Engebretsen (A): Akkurat. Så det ligger direkte inn i …

Erik Hernes: Det ligger i Forsvarsstaben.

Kjell Engebretsen (A): Det ligger i Forsvarsstaben, hovedgruppa. Akkurat, ja vel.

På dette systemet med horisontal samhandling… Hvordan i alle verden har dere funnet på det navnet – horisontal samhandling?

Erik Hernes: Jeg kan være med på å ta skylda for mye rart, men jeg tar ikke skylda for det.

Kjell Engebretsen (A): Nei. Jeg har etter hvert skjønt hva det er.

Men reskontrolister osv., er det på plass? Hele dette systemet fungerer nå?

Erik Hernes: Da må jeg henvise til min controller her, som vil svare spesifikt på det.

John André Jakobsen: I forhold til horisontal samhandling i FMO har vi egentlig to systemer: et overordnet system som går på hovedavtaler – større leveranseavtaler med hver kunde – og så har vi avtaler på lokalt nivå i FMO. Utfordringene våre ligger mer på lokalt nivå. Der har vi ikke hatt god nok systemunderstøttelse eller god nok dialog med kundene, slik at de til enhver tid vil kunne ha god nok stillingsinformasjon i forhold til sine transaksjoner med FLO. Så der har vi en del å hente. Det er altså en kombinasjon av manglende systemunderstøttelse, og det er utfordringer i forhold til å ha en hyppig dialog og det å ha en oversikt over sine forpliktelser overfor FLO.

Kjell Engebretsen (A): Det kan virke litt flåsete av meg å ta dette opp igjen, som jeg har gjort flere ganger nå, dette med å betale regningene sine, men det er litt alvor i det. Jeg gjør dette dels av regnskapsmessige årsaker og liknende, dels også fordi det synes forferdelig merkverdig ute i det norske samfunn at Forsvaret ikke betaler regningene sine, og at Forsvaret pådrar seg morarenter på mange millioner kroner, inkassobeløp osv. Hvordan er det hos dere? Har dere betalt regningene systematisk? Hvis dere ikke har gjort det, hva er grunnen til at dere ikke gjør det?

Erik Hernes: Jeg tror nok at når Riksrevisjonen har gått igjennom regnskapene for 2004, vil de også ha funnet at vi har en del synder å svare for. Årsakene til det er mange. Det kan f.eks. være at vi har vært igjennom – jeg vet at det har vært gjentatt flere ganger her – en kraftfull omstilling og omorganisering. Og slik regnskapssystemet fungerer i dag med det overordnede Golf Leveranseprosjekt 1, som det har vært referert til mange ganger, må det være en nitid kobling mellom personaldataene, mellom organisasjonene og mellom de såkalte Work Breakdown Structures som ligger i SAP, for å gi riktig attestasjon. Dermed kan det skje i omstillingen og omorganiseringen, hvor folk flytter i stillinger og flytter posisjon ganske ofte, at regnskapssystemet og de dataene som skal inn der, ikke klarer å følge med. Dermed sitter den som har bestilt og skal attestere på regningene, ikke på rett sted når regningene kommer, og så kan det oppstå forsinkelser. Det er en oppryddingssak å følge det opp.

Vi har også der satt i gang et ganske intenst arbeid for å opprettholde og oppdatere kontinuerlig det som vi kaller for organisasjonsdata og personelldata, slik at de er i samsvar med de regnskapsdata som legges inn.

Kjell Engebretsen (A): Takk skal du ha.

Møtelederen: Jeg gir ordet videre til Høyre og Martin Engeset. Vær så god.

Martin Engeset (H): I forsvarssjefens årsberetning vises det foruten til de operative resultatene til årsakssammenhenger i forhold til Forsvarets overforbruk i 2004. Stiller du deg bak forsvarssjefens årsberetning?

Erik Hernes: Ja, det gjør jeg. Det som er skrevet inn om FLO i forsvarssjefens årsberetning, er utdrag av den rapporten som vi internt har levert til forsvarssjefen.

Martin Engeset (H): Takk for det.

Jeg har forstått det slik at det heller ikke for FLO så sent som 20. desember var noen tilnærmet riktig prognose for hvordan regnskapet ville se ut ved årets slutt, altså elleve dager senere. Hva rapporterte du som sjef for FLO videre opp i systemet den 20. desember?

Erik Hernes: Den 20. desember rapporterte vi, så vidt jeg kan erindre, at vi ville få et merforbruk på ca. 68 mill. kr i 2004. Jeg tror det er viktig å understreke at kap. 1740, som jo danner grunnlaget for den rapporten, finansieres gjennom tre kanaler. Den ene kanalen er direkte bevilgninger som vi får fra forsvarssjefen. Det er det vi har rapportert opp mot og kontrollert.

Martin Engeset (H): Så du rapporterte altså 68 mill. kr, og så endte det med 544 mill. kr i overforbruk?

Erik Hernes: Det er riktig. Den andre kanalen som vi får pengene inn fra, er gjennom horisontal samhandel og intern fakturering i Forsvaret. Det er ca. 80 pst. av den totale omsetningen på kap. 1740, nærmere 4,7–4,8 milliarder kr, som kommer i form av HS. I og med at vi ikke hadde noe godt prognoseverktøy for å kunne si hva horisontal samhandel ville gi av inntekter, måtte vi forutsette at det gikk i balanse. I tillegg til de to har vi også en tredje, og det er merinntektsfullmakten på kap. 4740, som også gir inntekter på 1740. Men i stort er det altså på HS-siden at de største sviktene har vært, fordi vi måtte anta at horisontal samhandel skulle gå i balanse på årsbasis.

Martin Engeset (H): Du fikk et overforbruk som var ca. åtte ganger større enn det du faktisk rapporterte som sjef for FLO?

Erik Hernes: Det er riktig.

Martin Engeset (H): Mener du at du gjorde alt du kunne og burde gjøre for å sjekke at det var en felles forståelse mellom FLO og forsvarsgrenene, og da spesielt Hæren, når det gjelder hvilke bestillinger som var innenfor og utenfor den årlige leveransekontrakten?

Erik Hernes: Det er et tiltak som vi har satt i gang etter at dette dukket opp. På den leveransekontrakten som vi har mot generalinspektørene, har horisontal samhandel fungert etter sin hensikt. Der er det fakturert for det beløpet som avtalen tilsier, og levert for det beløpet som de betalte.

Martin Engeset (H): Og allikevel ble det denne sprekken?

Erik Hernes: Allikevel ble det den sprekken.

Martin Engeset (H): Hvordan forklarer du det?

Erik Hernes: Som det ble antydet tidligere her: På lavere nivå i organisasjonen – jeg skal ikke dytte all skyld på dem – sliter vi med å få til faktureringen. Det går både på kompetanse, på gammel kultur og gamle holdninger, og det går på mulighetene til å få generert fakturaer og holde styr på inntektene parallelt med at man leverer til de operative avdelingene.

Martin Engeset (H): Jeg har lyst til å be deg utdype litt hva du mener med kultur. Hva ligger det i det?

Erik Hernes: Huff, det er et farlig ord. I økonomistyringssammenheng tror jeg det er viktig å understreke at inntil for kort tid siden – det var til og med i 2003 – opererte hver av forsvarsgrenene med sitt kapitel. Det gjør de fortsatt. Men innenfor det samme kapitlet posterte man alt som var av personellkostnader, driftskostnader til materiell, alt som var av kostnader for å holde forsvarsgrenene i gang og gjennomføre de øvelser som var planlagt. I og med at man nå etablerte kap. 1740, så kostnadsføres altså alle logistikk- og støtteutgifter for hele Forsvaret på det kapitlet. Den internstyringen innenfor eget kapittel som generalinspektørene hadde tidligere, er dermed blitt vesentlig mer komplisert i og med at de nå må overføre penger til kap. 1740 for alle leveranser som skal gjøres.

Når det gjelder hva jeg mener med gammel kultur, er det at det nok utvilsomt er mange ute i organisasjonen som fortsatt lever i den gamle verden og tror at de kan styre alt sammen innenfor samme kapittel og ikke nødvendigvis må fakturere.

Møtelederen: Takk skal du ha.

Da gir jeg ordet videre til Carl I. Hagen – vær så god.

Carl I. Hagen (FrP): Når dere sender en faktura, posterer dere det da i regnskapet hos dere som en utestående fordring – når dere har sendt en regning til Hæren for noen leveranser?

Erik Hernes: John?

John André Jakobsen: Ja, nå har systemet for fakturering endret seg noen ganger i løpet av 2004. I begynnelsen ventet vi i FLO på en ny løsning, som det tok litt tid å komme på banen med, av ulike årsaker, slik at faktureringen i FLO ble utsatt mye av det første halvåret. Det gjorde at vi fikk et etterslep i faktureringen. Deretter gikk vi inn og begynte å fakturere ved bruk av p-nota, som har vært nevnt tidligere, altså den balansekontoen hvor FLO som leverandør inntektsfører et beløp, og idet kunden betaler, kostnadsfører kunden det beløpet. Det er slik vi har fakturert helt fram til 12. oktober, fortsatt med et betydelig etterslep, men da ble den ordningen endret, fordi den var i strid med anmerkningene fra Riksrevisjonen. Både rutiner og verktøy for fakturering ble endret, og vi gikk over til å bruke anvisningsblanketter på en ny måte.

Carl I. Hagen (FrP): Mitt problem er at jeg kan ikke forstå at man kan ha utestående fordringer mellom FLO og Hæren eller Luftforsvaret når man har et kontantregnskapsprinsipp. Hvis det er slik at man har en blanding av kontantregnskapsprinsipp og vanlige regnskapsprinsipper, vil det selvsagt alltid være et etterslep, og da er jo ikke dette reelle tilfellet merforbruk. Hvis det er slik at dere inntektsfører noe når dere sender regning, mens Hæren belaster seg når de fysisk betaler pengene – altså etter kontantregnskapsprinsippet – da kan det jo bare være at det er noen regninger som dere har inntektsført på ett tidspunkt, og som ikke er betalt på et annet? Kan det være riktig at det kan være årsaken til noe av det vi her står overfor – periodisering heter det når det skjer tilsvarende i bedrifter?

Erik Hernes: En del av de problemene som vi har kommet opp i i forbindelse med regnskapet for 2004, skyldes at det er utestående fordringer i systemet – ja.

Carl I. Hagen (FrP): Men da vil altså ikke vi bli kjent med situasjonen reelt sett for hele Forsvaret, fordi det er forskjellige beløp i FLO og i de andre grenene ettersom man har kontantregnskapsprinsipp eller de ordinære regnskapsprinsipper. En utestående fordring i Hæren står jo ikke der før de betaler, mens dere allerede har inntektsført den.

Erik Hernes: Ja, de tallene for utestående fordringer som vi har i FLO pr. dags dato, fremgår av forsvarssjefens årsrapport i stort, men de er ikke fordelt på de enkelte forsvarsgrener i den rapporten. Det er riktig.

Carl I. Hagen (FrP): Det betyr at de tallene som er i årsrapporten fra Forsvarssjefen for de enkelte forsvarsgrener, ikke er reelt sett korrekte. Det er et samlebeløp i FLO som skal fordeles til de andre?

Erik Hernes: Jeg vil si at svaret er ja.

Carl I. Hagen (FrP): Takk.

Du sa også at det har vært en dramatisk omorganisering, omstilling og omstrukturering i hele Forsvaret, også i FLO. Har du noen gang utarbeidet noen synspunkter på om dette går for fort, og om det kan være en større grad av usikkerhet? Er det foretatt f.eks. noen konsekvensanalyse av en videre implementering av planene for FLO, og er den i så fall offentlig tilgjengelig? Og hva har konklusjonene vært?

Erik Hernes: Under behandlingen av 2004-budsjettet ble det lagt inn en del gevinstkrav på FLO som vi hadde en del betenkeligheter med. Ut fra de betenkelighetene har vi sendt frem et skriv om eventuelle konsekvenser ved å følge de gevinstkravene. Det gikk frem medio 2004.

Når det gjelder den videre omstillingen i FLO, har vi ikke noen andre kommentarer enn at den går fort, men den er nødvendig. Det er en del upopulære tiltak som må settes i verk, men de må komme. Det vi venter på, er å få resten av Golf-systemet på plass så snart som mulig, slik at vi får et helhetlig styringssystem på tvers av alle forsvarsgrenene. Det er nærmest en forutsetning for at en organisasjon som FLO skal kunne fungere på tvers av alle forsvarsgrener.

Møtelederen: Takk skal du ha.

Carl I. Hagen (FrP): Er det skrivet som …

Møtelederen: Beklager, Carl I. Hagen, tiden er ute.

Nå er det min tur, så André Oktay Dahl overtar som møteleder.

André OktayDahl overtok her som møteleder.

Ågot Valle (SV): Jeg har et sitat her fra Aftenposten den 20. januar i år, og det er administrerende direktør som blir sitert:

«Når det så har vist seg dyrere enn antatt å vedlikeholde alt fra fly til tanks, inkludert kjøp av reservedeler, har det gitt problemer.»

Det bringer meg over til området internasjonale operasjoner, for det er et faktum at fellesnevneren for 2003–2004 ikke bare er omstillinger, men også store internasjonale operasjoner. Hvor stor andel av FLOs omsetning i sum er knyttet til materiell og reparasjoner for internasjonale operasjoner i 2003–2004?

Erik Hernes: Det har jeg ikke tallmateriell på her. Det må jeg eventuelt fremskaffe.

Ågot Valle (SV): Er det din vurdering at man har full oversikt over hva som går til internasjonale operasjoner i Forsvaret?

Erik Hernes: Ja, det er god regnskapsføring for de kostnadene som internasjonale operasjoner medfører. Der hvor FLO er involvert, er det selvsagt ved leveranse av materiell når de deployerer og drar ut.

Det er oppfølging i form av etterforsyning og reservedeler og eventuelt å ta igjen materiellet for reparasjon etter at en har vært ute. Det er i hovedsak innenfor disse områdene FLO har sine utgifter. Men jeg kan ikke si spesifikt hvor mye som kan henføres til kap. 1792, som jeg går ut fra at du er på jakt etter.

Ågot Valle (SV): Jeg er nok ikke på jakt etter bare det, for det går jo fram at dette også skal dekkes innenfor de ordinære budsjettene.

Jeg vil gjerne ha et lite råd, for det er ingen som i løpet av denne høringen har kunnet gi meg noe svar på eventuelle merkostnader knyttet til internasjonale operasjoner. Kan du gi meg et råd om hvor jeg skal gå med det?

Erik Hernes: Til forsvarssjefen.

Ågot Valle (SV): Til forsvarssjefen? Takk, det skal jeg gjøre.

Siri Hall Arnøy (SV): Møteleder, er det litt tid igjen?

Møtelederen: Ja.

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg forstår også at det må være vanskelig å ha den totale oversikten over et regnskap hvis man ikke vet hva de tingene man bestiller, koster. Men til et litt annet spørsmål knyttet til regnskapsførselen, hvor regningene sendes. FLO administrerer mye utstyr, mange bygninger, etc. Hvis det er noe som ikke blir bestilt av noen, som ligger på lager, belastes det bare FLO? Sender dere regning noe sted da, eller hvordan fungerer egentlig det?

Erik Hernes: Det synes jeg var et veldig godt spørsmål. Det vi søker å gjøre, er i forbindelse med de avtalene som vi inngår med den enkelte generalinspektør, å identifisere hvilke materiellmengder som de har liggende på lager, og hvilke, skal vi si, ettersyns- og vedlikeholdsrutiner og etterforsyninger som gjelder for det. Så må vi fakturere ham det gjennom den avtalen som jeg skriver med den respektive generalinspektør.

Siri Hall Arnøy (SV): Er det for det første slik at man ikke vet prisen når man bestiller, og for det andre kan det hende at selv ting man ikke egentlig bestiller, kan man ende opp med å få en regning på via den avtalen? Beklager, hvis det er et dumt spørsmål, men det er litt vanskelig å få tak i.

Erik Hernes: Jeg skjønte ikke helt spørsmålet. De vet sånn noenlunde hva prisen er på det de bestiller. De får et prisoverslag på det de bestiller.

Når det gjelder lagermateriell, kan det være lagermateriell som reservedeler. Da betaler de for de reservedelene som blir tatt ut i forbindelse med f.eks. et vedlikeholdsoppdrag eller hva det måtte være. Jeg kan bruke eksempelet å reparere en bil. Trenger man et nytt hjul, betaler man for det hjulet når vi tar det ut av lageret og monterer det på bilen.

Siri Hall Arnøy (SV): Helt kort: Denne controllingenheten, blir det omtrent tilsvarende en internrevisjon, men bare for FLO? Blir det det?

Erik Hernes: Det er riktig.

Siri Hall Arnøy (SV): Eller blir det ikke det?

Erik Hernes: Nei, det blir visst ikke det likevel.

Siri Hall Arnøy (SV): Omtrent hvor mange mennesker er det man trenger, like fullt, til å drive controlling for en organisasjon på størrelse med FLO? Hvor mange er dere egentlig?

Erik Hernes: Nå blir det farlig her, så nå skal jeg la John svare på spørsmålet om hvor mange vi trenger.

Siri Hall Arnøy (SV): Hvor mange er dere?

John André Jakobsen: Hvor mange får vi?

Vi er seks–sju stykker som jobber ut mot FLOs divisjoner, og som har et oppfølgingsansvar overfor FLOs divisjoner, virksomhet og økonomi. I tillegg finnes det noen nøkkelressurser ute som vi teamer opp mot. Det er ikke 100 pst.-stillinger, men det er noen som har litt økonomi og litt andre ting. Man dekker rollen over flere personer.

Møtelederen: Tiden er ute.

Vær så god, Valle, da får du klubba tilbake.

Ågot Valle overtok her igjen som møteleder.

Møtelederen: Da gir jeg ordet til Modulf Aukan fra Kristelig Folkeparti – vær så god.

Modulf Aukan (KrF): Tidlegare i dag vart det sagt at Forsvaret arbeider seg ut av krisa. Har du ein kommentar til den utsegna?

Erik Hernes: Nei, ikke annet enn at man vet at vi har en ubalanse, og spesielt har hatt en meget stor ubalanse, mellom struktur og de bevilgninger som gis, og de oppgaver som tildeles. Som forsvarssjefen og andre har vært inne på: Vi er i ferd med å få styring og kontroll med det.

Modulf Aukan (KrF): Eg viser til eit intervju i Aftenposten den 27. januar som går på om det er sannsynleg at drift og økonomistyring får betre kår i 2005, der administrerande direktør i FLO seier følgjande:

«Fordi vi får bedre samspill mellom gamle og nye datasystemer, i betydningen regnskapssystemer. Lærepengen har vært hard, men mye kompetanse er nå bygget opp».

Kan du utdjupa det?

Erik Hernes: Ja, det kan jeg gjøre.

Det som har vært et av hovedproblemene når alle nå snakker om manglende systemstøtte, er at vi drar med oss alle de gamle datasystemene som hver av forsvarsgrenene tidligere hadde innenfor sin gren. Hovedutfordringen har vært grensesnittet mellom de gamle systemene, som stort sett fungerer ute i organisasjonen, opp mot det sentraliserte, nye regnskapssystemet i Leveranseprosjekt 1. På det tidspunktet hadde vi ikke noen kobling mellom de to, altså det ytre systemet og det indre systemet. Dette foregikk stort sett manuelt, var meget forsinkende og skapte store problemer i gapet mellom fakturering og inntektsføring etc. Vi har hatt på programmet utviklingen av det vi kaller et datavarehus, som besørger den koblingen mest mulig automatisert. Det datavarehuset er nå på plass. Det ble slått på, som det så fint heter, den 26. januar 2005, hvis jeg ikke tar altfor feil. Vi har altså vært uten det frem til da.

Nå har vi helt andre muligheter for virkelig å følge leveranser, fakturering, inntektsføring og balansen mellom kostnadspådrag og inntektsføringen, slik at vi vet mye bedre hva, skal vi si, ubalansen mellom hva som er fakturert, og hva som reelt er tilbakebetalt, vil være, og kan ta styring deretter.

Modulf Aukan (KrF): Det du seier no, betyr det – no er vi tilbake til 2003, som dette eigentleg handlar om – at det har teke så lang tid å få arbeidd inn dei systema som du beskriv no? Er det slik å forstå?

Erik Hernes: Det er slik å forstå.

I 2003 var ikke kap. 1740 etablert. Det instrumentet som er en forutsetning for å etablere kap. 1740 og få det til å fungere, slik jeg har beskrevet mekanismene, altså hvor alle kostnader føres, men må motregnes mot inntekter, er nå på plass, slik at vi kan ha mye bedre styring med det.

Modulf Aukan (KrF): Takk.

Møtelederen: Da har vi tid til noen oppfølgingsspørsmål.

Første oppfølgingsspørsmål kommer fra Kjell Engebretsen – vær så god.

Kjell Engebretsen (A): Ja, Carl I. Hagen hadde noen spørsmål som jeg tror var oppklarende. Men jeg tenker litt langsommere, så jeg må spørre igjen. Utestående fordringer som ikke betales i denne horisontale samhandlingen – når de ikke betales, hvis det skjer. Skjer det?

Erik Hernes: Ja, det har jo tydeligvis skjedd, da, i 2004.

Kjell Engebretsen (A): Ja. Og da blir det slik at de som har utestående fordringer som ikke dekkes inn, får altså et underskudd, et overforbruk. Er det riktig?

Erik Hernes: Ja, når det er utestående fordringer på kap. 1740, og en ikke får betalt fra forsvarsgrenene, får vi et underskudd på kapitlet.

Kjell Engebretsen (A): Akkurat. Og samtidig blir det da en gjeldspost på det andre stedet?

Erik Hernes: Det er riktig, hvis det er registrert der, ja.

Kjell Engebretsen (A): Ja, er ikke det helt åpenbart at det er det?

Erik Hernes: Det vil bli det nå når datavarehuset er på plass.

Kjell Engebretsen (A): Så det vi da kan stå overfor, er en situasjon hvor man får et merforbruk, eller underskudd, eller hva nå den korrekte betegnelsen er, på den enheten som har utestående fordringer som ikke betales, og så får man en gjeld på den enheten som ikke har betalt gjelden sin, og dermed får man altså to minuser her. Er det riktig?

Erik Hernes: Nei, nå må jeg tenke meg om. Det blir ikke riktig, man kan altså ikke … Du sa det i stad, John, kan ikke du forklare det igjen?

John André Jakobsen: Ja, slik det nå ser ut på kap. 1740, er det et stort avvik der. En god del avvik skyldes altså ikke-realiserte inntekter. Men de er kun registrert der.

Kjell Engebretsen (A): Men blir det ikke …

John André Jakobsen: Så det er ikke noen andre som sitter med en gjeld.

Kjell Engebretsen (A): Det er ingen som sitter med en gjeld.

John André Jakobsen: Vi har utestående fordringer, som det er dialog rundt med kundene.

Kjell Engebretsen (A): Og ingen har gjeld?

John André Jakobsen: Ikke som bokført gjeld, nei.

Kjell Engebretsen (A): Nei vel.

John André Jakobsen: Nei, det er en utestående fordring.

Kjell Engebretsen (A): Da må jeg gi meg, sier lederen.

Møtelederen: André Oktay Dahl, vær så god!

André Oktay Dahl (H): Ja, det var noe av det samme jeg lurte på. Hvor mye utgjør dette totalt, og hvor mye av det tallet er det Hæren som skylder?

Erik Hernes: Totalt sett utgjør det 380 mill. kr. Jeg kan ikke gå inn på hvor mye av det som tilfaller Hæren i dette tilfellet. Det er i den graderte versjonen av forsvarssjefens rapport.

Møtelederen: Da er det Carl I. Hagen, vær så god!

Carl I. Hagen (FrP): Jeg har et spørsmål på et tema som ikke er berørt, nemlig din egen stilling, men det har vært berørt tidligere, som du har hørt, også fra forsvarsministeren. Finner du det rimelig at du er fristilt fra din åremålsstilling, og er dette i samsvar med det som også er berørt i din arbeidskontrakt? Jeg spør fordi det jo er noe selsomt at du som, så vidt jeg vet, har en ansettelseskontrakt på åremål, er såkalt fristilt eller til disposisjon. Jeg skjønner ikke helt disse uttrykkene. Kan du oppklare hva som er situasjonen når det gjelder din egen stilling? Hvor lenge regner du med å kunne fortsette i din stilling, og hva er virkningene når du gir eventuelle instrukser av litt lengre varighet, i og med at det har stått i avisen at det er av kort varighet du sitter i denne stillingen? Er det i henhold til vanlige lover og regler, oppsigelsesgrunner og begrunnet i hva du har gjort feil, og har du fått grundig redegjørelse for alle disse tingene?

Erik Hernes: Jeg tar til etterretning at forsvarssjefen har informert meg om at jeg skal omplasseres. Foreløpig fungerer jeg i den stillingen som jeg er tilsatt i, og har ikke fått noe skriftlig eller noe videre muntlig om når det skal skje. Så jeg holder fokus på å gjøre den jobben som jeg er satt til å gjøre, nemlig å omstille Forsvarets logistikkorganisasjon og å rydde opp i det økonomiske rotet som har oppstått i 2003. Når det gjelder de legale og juridiske sider ved min kontrakt opp mot hva som er sagt i forbindelse med omplassering, vil jeg overlate det til jurister å vurdere.

Møtelederen: Greit, da gir jeg ordet til Berit Brørby – vær så god.

Berit Brørby (A): Det er mulig at vi fra Arbeiderpartiet har litt tungt for det når det gjelder disse internfaktureringene, som Kjell Engebretsen var inne på.

Møtelederen: Det er det flere som har.

Berit Brørby (A): Det er det flere som har, ja. Derfor må jeg da spørre igjen. Altså: Det sendes en regning fra FLO til en forsvarsgren som ikke betaler. Det betyr at FLO har penger til gode, mens det vil være et underforbruk, eller skal jeg kalle det et overskudd, i den forsvarsgrenen som ikke betaler. Det betyr at pengene internt i hele Forsvaret er konstant. Dere sender regning – de betaler ikke. Dere får et underskudd – de som ikke betaler, har et overskudd. Er det riktig oppfattet?

Erik Hernes: Jeg vet ikke akkurat hvordan jeg skal forfølge den saken, men de pengene som jo bytter eier, for å si det slik, internt i Forsvaret fra en forsvarsgren til FLO, går jo til å betale for en leveranse. Det kan være personellutgifter i forbindelse med arbeid som er utført, altså en andel av en fagarbeiders eller en arbeiders eller en offisers lønn. Det kan være kjøp av reservedeler. Det er altså penger som går ut av Forsvaret, og noen må betale de pengene ut. Slik systemet er nå, er det slik at når de kostnadene påløper, så regnskapsføres kostnadene på dette kap. 1740. Jeg har ikke fått noen bevilgninger for disse leveransene. De bevilgningene, de pengene, lønnsposen, eller hva man skal kalle det, ligger hos generalinspektørene, og derfor må jeg sende en faktura til generalinspektøren eller til hans representanter for å få inn de pengene som har blitt belastet på FLOs kap. 1740. Hvis jeg kan tillate meg å bruke en liknelse: Jeg har da min lønnsinntekt, og kona forutsetter at hun bruker fra min lønnsinntekt for å kjøpe klær, sko, mat og det hele. Men en dag så plutselig nekter jeg henne å få pengene, og da blir hun altså sittende i gjeld, mens jeg sitter med mer penger. Det er slik man kan illustrere dette internfaktureringssystemet.

Berit Brørby (A): Men sitter du med mer penger …

Erik Hernes: Litt banalt, men …

Berit Brørby (A): Men sitter du med mer penger, er jo pengene konstant. Da er det bare fordelingen som er feil. Så skal jeg ikke ta stilling til det med kjøp av sko, for det tror jeg vi har …

Møtelederen: Jeg håper at kona hans har egen inntekt.

Erik Hernes: Det var ikke meningen å være banal her for å illustrere det, men pengene som sådan – du kan gjerne si at det er konstant. Spørsmålet er hvem det er som betaler den regningen. Så lenge de utgiftene kostnadsføres på 1740, vårt kapittel, må vi betale de regningene, og da må vi altså sørge for at vi har inntekter til å kunne betale regningene.

Møtelederen: Da er denne spørsmålsrunden over. Du har muligheten til å bruke 5 minutter til en sammenfatning dersom du ønsker det.

Erik Hernes: Nei, jeg tror ikke jeg bruker noe mer tid på det. Takk for spørsmålet.

Møtelederen: Takk skal du ha for at du har vært med på å bidra.

------------

Høring med Norges Offisersforbund, Befalets Felles- organisasjon og Krigsskoleutdannede Offiserers Landsforening

Møtelederen: Jeg ønsker dere da velkommen. Det er Peter A. Moe, som er leder av Norges Offisersforbund, Didrik Coucheron, som er leder for Befalets Fellesorganisasjon, og Tor Erik Drangsholt, som er leder av Krigsskoleutdannede Offiserers Landsforening.

Dere får 10 minutter til en innledning, og dere får sjøl disponere hvordan dere vil bruke den tida.

Peter A. Moe: Vi har valgt å gå rett på spørsmålsstillingen.

Møtelederen: Da har vi desto lengre tid til spørsmålsstillerne.

Da gir jeg ordet til saksordfører Kjell Engebretsen. Vær så god.

Kjell Engebretsen (A): Ja takk, leder.

Det blir jo spørsmål til samtlige organisasjoner, dette. Denne omstillingen som vi har hørt mye om, og som vi vel også kjenner til fra andre hold, er stor – den er betydningsfull, og den berører alle deler av Forsvaret.

Får jeg spørre dere som representerer de ansatte i denne svære organisasjonen, Forsvaret: Hvordan har kompetansebyggingen for å møte disse endringene vært? Ble den satt i gang i tide, har den vært relevant, er det slik at folk i Forsvaret føler seg trygge og i stand til å møte de utfordringene som dette nå fører til?

Peter A. Moe: Denne omstillingen som det her er blitt referert til, blir på mange måter sentrert rundt det som har skjedd de siste tre årene. Det er jo ikke det som er tilfellet. Det ble sagt fra denne plassen tidligere at vi ikke har hatt noe særlig omstilling i 1990-årene. Da glemmer man altså at vi nedla 42 avdelinger i Hæren, vi nedla sjøforsvarsdistriktene og reduserte 50 pst. på oppsetningene. Det skjedde stort sett fordi det var et samarbeid og en god dialog mellom myndighetene i Forsvaret, myndighetene ved Forsvarsdepartementet og organisasjonene. Det var et tillitsforhold som gjorde at til og med Stortinget fra talerstolen måtte berømme de store omstillingene uten at det var skapt støy.

Det som er det nye, er at det i dag er støy – veldig støy – fordi dialogen er borte, tilliten er borte, og samarbeidet er borte. Det er ett eneste stort fokus, og det er å fjerne kompetansen fra Forsvarets organisasjon. Når jeg sier det, må jeg også si at det er ingen, meg bekjent, som er uenig i at det er helt nødvendig med kraftige skritt for å omstille Forsvaret. Det er alle enige om. Men det er måten det i dag gjøres på, uten inkludering, uten at vi fokuserer på hvilken kompetanse vi trenger å ha igjen i det framtidige Forsvaret, som er veldig sårt for oss som sitter som tillitsvalgte. Det har overhodet ikke vært fokusert på å bygge kompetanse i forhold til de beslutninger og grep som er tatt for å innføre bl.a. nye systemer. Problemet er at man oppdager det i ettertid. Man har altså ikke fokusert på kompetansebyggingen i fortid, eller da man skulle innføre systemene, og da får man altså de store problemene, som er vist her i denne salen i dag.

Didrik Coucheron: Det er ikke så lett etter denne dagen her å få et veldig klart bilde av hva som kan være årsaksforhold, nå som vi på mange måter har resultatene fra 2003 i fjern fortid, og resultatene fra 2004. Men man må jo basere seg på noe, da, hvis man skal analysere situasjonen.

Et av spørsmålene som komiteen har stilt her i dag, er altså: Gjennomføres omstillingen for fort? Og så har man fått litt omtrentlige svar på hvorvidt det er tilfellet. Det er helt åpenbart at omstillingen har vært helt nødvendig, og det er åpenbart at omstillingen går i riktig retning, men samtidig er det like åpenbart at hvis man skal gjennomføre en omstilling med stor kraft og med høyt tempo, krever det ressurser. De ressursene har ikke vært tilgjengelige, og det er derfor vi får den situasjonen vi i dag får.

Det er helt uproblematisk å se hensikten med omstillingen av Forsvaret, men det er samtidig fullstendig hensiktsløst å gjennomføre den på den måten den har vært gjennomført på innenfor store deler. En av de tingene som jeg opplever fra der jeg sitter, er at det stadig vekk har blitt gitt innspill både i forhold til tempo og i forhold til ressurspådrag, at denne gjennomføringen ikke er mulig å gjøre dersom ikke ressursene spilles inn. Istedenfor å si at OK, når vi nå skal innføre et nytt regnskapssystem, så sørger vi for å beholde kompetansen i en overgangsfase, har svaret heller vært: Vi reduserer kompetansen i den implementeringsfasen. Og da går det, som kjent, ganske dårlig. Det blir omtrent som å si at man skal kjøre fra Oslo til Trondheim, men man skal være i Trondheim om fire timer. Man får ikke lov til å bryte fartsgrensen, og man får jaggu ikke lov til å bruke bensin heller. Det lar seg rett og slett ikke gjøre!

Så omstillingen har, på den måten den har vært gjennomført på, hatt for få ressurser.

Tor Erik Drangsholt: Jeg tror også det er viktig å rette søkelyset mot 2003-regnskapet, som vi egentlig er her for. Så tror jeg det er viktig å sette i fokus hvordan vi har organisert økonomiforvaltningen i Forsvaret. Da er det tre ting som jeg synes er veldig viktige. Det er hvordan man organiserer, hvilke styringsformer man iverksetter, og hvilke systemer man har.

Når det er sagt, tror jeg også at en ting som er veldig viktig når vi ser på økonomi, er at det er tre forhold som henger sammen. Det er budsjett på den ene siden, lønn på den andre siden og sist, men ikke minst, regnskap.

Fra vår side tror jeg det er veldig uheldig at man har fragmentert dette. Når man legger en lønnsavdeling i Harstad, en regnskapsavdeling i Bergen og en budsjettavdeling i Oslo, samler man ikke kompetansemiljøene og de synergier man kan få ut fra det. Det tror jeg er veldig uheldig for økonomiforvaltningen.

Kjell Engebretsen (A): Jeg vil gjerne få lov til å stille et spørsmål til. Det går på når man endrer organisasjonen, når man går fra noe bestående og til noe annet – og dere har nå sagt en del om hva man trenger av kompetanse, osv. Når det gjelder rotasjon av personell, som jo Forsvaret har som en del av sitt system, har det påvirket den situasjonen vi er inne i nå? Er det slik at man gjennom denne rotasjonen også sprer kompetansen på en uheldig måte, eller er det et system og en ordning som fungerer godt i den organisasjonsformen vi nå har?

Peter A. Moe: Jeg vil si at det i mange år har vært et mål å få dempet beordringsrundene, beordringsantallet, og ha et større fokus på kontinuitet i stillingene.

Det var ganske forbausende for oss da vi bad om å få beordringslistene for 2003 og 2004, som viser at det har vært nesten 5 000 beordringer de to årene. Det har vært faste beordringer, stort sett av minimum tre års varighet, og nesten like mange midlertidige beordringer av mer enn 30 dagers varighet, stort sett har det vært ettårsbeordringer. Altså, summen av antall beordringer for disse to årene er nesten 10 000, og det er i to år hvor vi har lagt inn ekstraordinære tiltak for å dempe rotasjonen.

Det er klart at dette vil i totalitet være negativt for både en forsvarsproduksjon og en omstillingsproduksjon, som tross alt tar tid.

Møtelederen: Da gir jeg ordet videre til Høyre og Martin Engeset – vær så god.

Martin Engeset (H): Det er en skriftlig formulering som har vært sitert noen ganger tidligere i høringen her i dag, og jeg finner det naturlig å gjøre det igjen. Det er første setningen i daværende forsvarsminister – fra Arbeiderpartiet – Bjørn Tore Godals proposisjon fra 2001, hvor han skrev:

«Forsvaret befinner seg i en dyp og vedvarende strukturell krise.»

Da Stortinget hadde den saken til behandling, ble Stortingets svar at man måtte starte på en betydelig omstilling, hvor man hadde en del klart definerte mål og en del klart definerte tidsrammer for når dette burde skje.

Det jeg hører kanskje spesielt Peter A. Moe si nå, er at dette har gått for fort. Men det er altså Stortinget som har pålagt et slikt tempo i omstillingene.

Så blir jeg litt forvirret, Moe, for i VG i fjor høst kalte du omstillingen av Forsvaret for «den mest vellykkede omstillingen i norsk offentlig sektors historie». Det får jeg ikke helt til å stemme overens med det budskapet du plutselig har i dag.

Peter A. Moe: Det du refererte til sist, er et sitat fra din forsvarsminister og et dokument som heter St.prp. nr. 55. Det er et sitat fra henne som jeg brukte for å vise til hvor omfattende omstillinger vi allikevel har fått til. Jeg argumenterte for at det også var på tross av at vi har fått et veldig uheldig og ulykkelig klima i styringen av Forsvaret, hvor organisasjonene gang på gang opplever at arbeidslivets spilleregler brytes, og at det ikke lyttes til advarsler som har kommet. Så sitatet er fra et stortingsdokument.

Martin Engeset (H): Så du føler deg litt misforstått av VG der, da, for jeg leste at det var faktisk noe du mente?

Peter A. Moe: Det er Bjørn Hernæs som har ment at jeg mente det. Det som ble skrevet der, var et sitat fra St.prp. nr. 55.

Martin Engeset (H): Men du er enig i at det er et behov for å omstille, og at det er behov for å nedbemanne med 5 000 årsverk, osv., og at tidsrammen som Stortinget har fastsatt, er 2001–2005?

Peter A. Moe: Den må vi forholde oss til, ja.

Martin Engeset (H): Ja. Så det er ikke noe å si på det, liksom?

Peter A. Moe: Nei, overhodet ikke.

Martin Engeset (H): Nettopp.

André Oktay Dahl (H): Det har vært en del offentlig debatt, og det er flere av dere som har deltatt. Men når dine medlemmer, Didrik Coucheron, så sent som elleve dager før årets regnskap skal avlegges, sender prognoser opp i systemet, viser det seg å være prognoser som er fullstendig gale. Hvilket ansvar føler du at dine medlemmer har for at man faktisk gir korrekte opplysninger til statsråden, opplysninger som statsråden bygde på i desember?

Didrik Coucheron: Jeg er ikke helt sikker på om jeg skjønte …

André Oktay Dahl (H): 20. desember kjente man ikke til at det skulle komme noen stor sprekk, og det var da nesten på slutten av året. Du har en del medlemmer, og du har også et ansvar ved at du selv er i Forsvaret. Hvilket ansvar føler du i forhold til å gi korrekte opplysninger til forsvarssjefen – opplysninger som da videreformidles til forsvarsministeren så sent som 20. desember, hvor man trodde at alt var i skjønneste orden i Forsvaret?

Didrik Coucheron: Jeg er ikke helt sikker på om jeg klarer å svare fyllestgjørende på dette, men jeg skal gjøre et forsøk.

Jeg sitter som leder av en befalsorganisasjon, med den følge at jeg da sitter utenfor linjene i Forsvaret. Det er klart at mine medlemmer rapporterer oppover i systemet det forbruket som de har i løpet av et år. Når de gjør det, gjør de det ut fra de styringsinformasjonene som er tilgjengelige i det tekniske systemet som finnes. Jeg vet at de synes det er forferdelig plagsomt å oppdage at det de faktisk rapporterte på et slikt tidspunkt, viser seg ikke å være tilfellet i det hele tatt, slik at det ansvaret de opplever, er nok betydelig. Det må jeg si.

Når det gjelder mitt personlige ansvar oppe i dette, opplever ikke jeg at jeg er i en posisjon hvor jeg kan si at jeg har vesentlig ansvar for dette.

André Oktay Dahl (H): Jeg har et spørsmål til Moe.

I Dagens Næringsliv den 20. januar sier du – jeg satser på at det ikke er Bjørn Hernæs som også har sagt dette, for jeg tror jeg er ganske sikker på at det er du som har sagt det – at det er helt forkastelig personalpolitikk å bytte ut logistikksjef Erik Hernes og generalmajor Lars J. Sølvberg. På generelt grunnlag, mener du ikke at det er riktig at de som gjør en jobb til daglig, også skal stå ansvarlig for resultatene av den jobben de gjør? Det viser seg at i andre forsvarsgrener greier man å få det til. Man har utviklet prognoseverktøy som gjør at det fungerer, mens man andre steder ikke har det. Er det ikke på en måte slik at de som faktisk har ansvaret, må ta ansvaret og konsekvensene av det ansvaret de har, og myndigheten og muligheten til å gjøre noe med det?

Peter A. Moe: Jeg er nok den som i veldig mange år har etterlyst nettopp det å bli stilt til ansvar for disposisjoner. Det er ansvar, det er myndighet, det er ressurser, og det er de virkemidlene man skal kunne bruke for å ta sitt ansvar, som det er veldig viktig å se en helhet i.

Det vi har opplevd i dette rommet i dag, gjennom de beskrivelsene som har kommet her, er at avdelingssjefer faktisk ikke blir satt fullt ut i stand til å ta det ansvaret, fordi det er altfor mange mangler ved å ta det. Når det gjelder den helhetlige måten å kunne ta et ansvar på, når de virkemidlene ligger på plass, skal overtredelse av disse tingene føre til at den som eier ansvaret, også må ta det. I dag mener jeg at det tilligger departementet, det tilligger forsvarssjefen, det tilligger general Hansen og general Johansen å ta det ansvaret, ikke disse kapitteleierne.

Møtelederen: Takk skal du ha.

Jeg gir ordet videre til Carl I. Hagen.

Carl I. Hagen (FrP): Takk skal du ha, komiteleder.

Så vidt jeg har observert, har dere fulgt høringen i dag, og det siste Peter A. Moe nevner, er en av de sentrale tingene:

Dere har rettet sterk kritikk mot en for rask gjennomgang av omstillingen og omstruktureringen i Forsvaret og mangel på – la oss si – å følge de vanlige spillereglene når det gjelder å gjøre dette sammen med dem som blir berørt av det, istedenfor ovenfra og nedover. Ligger ansvaret for de problemer som er nå, i den forstand at du har sagt at det ikke er noen bra situasjon, i departementet, hos forsvarssjef, hos forsvarsstab, eller ligger det på generalinspektør-/administrerende direktørnivå og nedover?

Didrik Coucheron: Jeg kan i hvert fall begynne med å snakke om ansvar. Det kan være litt vanskelig, for ansvar for hva?

Det er ingen tvil om at rammene for den omstilling Forsvaret nå gjennomfører, blir ledet av Forsvarsdepartementet – det må være slik – og spesielt er det FD/V som har et ansvar for totaliteten av omstillingen av Forsvaret. Sånn må det nødvendigvis også være. De risikovurderingene som man gjør når man initierer en stor omstilling av Hæren, en stor omstilling av FLO, samtidig som man implementerer et økonomisystem på et tidspunkt som man blir advart mot å gjøre det på, uten at horisontal samhandel og mekanismene for å gjennomføre dette på en fullgod måte er til stede, må bety at man antakeligvis har gjort en noe knapp og for dårlig vurdering knyttet til hvilke konsekvenser et feilslag vil gi. På mange måter opplever i hvert fall jeg det slik at dette blir historien om en varslet katastrofe, fordi advarslene har vært så mange. Rammene for hvordan Forsvaret skal gjennomføre, er det departementet som gir, og der må også departementet ta et vesentlig ansvar.

Så er det helt åpenbart at alle som er involvert i å bruke penger i Forsvaret, må gå i seg selv – det er helt åpenbart. Men det må ikke bli slik at de som legger premissene for omstillingen, på mange måter seiler helt fritt i en slik situasjon som vi er kommet i nå.

Carl I. Hagen (FrP): Er dere andre to i hovedsak enig i denne fremstillingen? Ikke gjenta den, for da bruker dere av min tid. Altså: Er dere i hovedsak enige?

Peter A. Moe: Du liker et svar på spørsmålet, og det er ja.

Carl I. Hagen (FrP): Mener Krigsskoleutdannede Offiserers Landsforening det samme?

Tor Erik Drangsholt: Når det gjelder selve omstillingen, synes vi ikke den har gått for fort.

Når det gjelder innføringen av regnskapssystemer, er det altså slik, som noen har vært inne på her før, at vi hadde valg mellom å la det gamle gå, kontra å fase inn systemet. Jeg er enig med dem som hevder at ved ikke å gjøre det, hadde det blitt enda verre. Det eneste jeg kan si som kritikk av akkurat innføring av regnskapssystemene, er at man kanskje burde hatt litt lengre prøvekjøring sammen med det andre systemet, og litt bedre opplæring.

Carl I. Hagen (FrP): Takk skal du ha.

Dere sier at det har kommet gjentatte advarsler på flere av disse områdene. Er noen av dere kjent med at også Forsvarsstaben senhøstes, den 18. november 2003, bad om noe reduksjon i tempoet for å kunne gjøre dette på en forsvarlig måte?

Peter A. Moe: Ja, vi er kjent med det. Vi er kjent med at det foreligger et slikt brev fra Forsvarsstaben til Forsvarsdepartementet, og jeg kan faktisk sitere konklusjonen. Den er relativt kort. Konklusjonen er slik:

«Dersom nedtrekksmålet ikke korrigeres for endringene beskrevet ovenfor» – altså 1 100 nye årsverk på grunn av nye oppgaver – «vil det få omfattende konsekvenser for omfang og ambisjonsnivå for virksomheten FMO, og det synes ikke mulig å realisere alle målsettinger for utvikling av operative kapasiteter innen utgangen av 2005. FST er forberedt på å presentere konsekvensene etter nærmere avtale med FD.»

Dette har det vært en dialog med Forsvarsdepartementet om i forhold til disse nye oppgavene som refererer seg til de over 1 000 nye årsverk, som man ønsker et nedtrekk på av de 5 000. Det fikk man ikke godkjennelse i Forsvarsdepartementet på. Derfor denne konklusjonen.

Carl I. Hagen (FrP): Ble det noen reaksjon fra forsvarssjefen eller Forsvarsstaben når de bruker så pass sterke uttrykk og likevel får et blankt nei til å gjøre noe, eller var man fornøyd med at man ikke ble hørt i det hele tatt av departementet?

Peter A. Moe: Nei, og jeg syntes det var litt påfallende at forsvarssjefen ikke erindret saken, engang. Den ble i hvert fall ikke fulgt opp videre av forsvarssjefen.

Carl I. Hagen (FrP): Det siste spørsmålet gjelder også ansvarsfordeling. Dere har hørt det som har skjedd i dag. Finner dere det i noen grad rimelig begrunnet at nettopp generalinspektøren for Hæren og administrerende direktør i FLO er de som, i hvert fall i offentlighetens øyne, er utpekt som syndebukker for dette, eller er det andre som har ansvaret for de systemfeil som vel er avdekket?

Didrik Coucheron: Jeg skal prøve å begynne, i hvert fall.

Det er i hvert fall ikke blitt klarere i løpet av dagens høring at de beslutningene knyttet til å fjerne administrerende direktør i FLO og GH fra stillingene sine er blitt riktigere enn det de var før vi begynte! Jeg syntes i utgangspunktet det var en hastig beslutning, for det er litt vanskelig å se at disse to kan bære et hovedansvar for forvaltningen av et system som ikke var tilstrekkelig godt nok til at de kunne ta det hele og fulle ansvaret som stillingen faktisk innebærer. Og jeg vil nok si at hadde man hatt litt mer tålmodighet, kunne man kommet fram til langt bedre løsninger for å identifisere ansvar og årsak enn det man har gjort nå.

Peter A. Moe: Hvis jeg skulle driste meg til å si noe om det, ville jeg gått litt tilbake, for det er jo et spørsmål om å fylle sitt ansvar.

Jeg la merke til at det ble presentert et forslag fra Hagen om en eventuell granskning av det som har skjedd. Jeg tror nok at alle som har et ansvar, hele tiden må vurdere om man er i stand til å fylle sitt ansvar, og der ligger også Stortinget med sitt kontrolleransvar. Jeg tror at hele denne saken er så komplisert at det ville være helt nødvendig. Ikke minst av hensyn til framtiden, for å unngå feil igjen, tror jeg det vil være riktig, selv om det også vil være smertefullt for mange av våre folk, at vi eventuelt vurderer en granskning av hele dette bildet. Det er da jeg tror at vi kan klare å unngå de verste feilene også for framtiden.

Møtelederen: Da gir jeg ordet videre …

Carl I. Hagen (FrP): Kan tredjemann få anledning til å svare på spørsmålet?

Møtelederen: Vet du, nå har det gått over 8 minutter, så jeg må gi ordet videre.

Carl I. Hagen (FrP): Jeg kommer tilbake senere.

Møtelederen: Jeg gir ordet videre til Siri Hall Arnøy, som skal spørre på vegne av SV.

Siri Hall Arnøy (SV): Takk.

I forhold til økonomistyringssystemer og Golf oppsummerte Sølvberg med noe sånt som at man hentet ut gevinsten – slik jeg forstod det – nærmest i forkant av at systemet var innført. Jeg lurer på om noen av dere kan belyse dette. Spørsmålet for oss blir jo litt slik at ja vel, Golf var nødvendig, men hvis man legger det til grunn at det var en eller annen form for systemendring, blir spørsmålet like fullt om alle de feilene vi nå ser i 2003-regnskapet, var nødvendige. Hadde man kontrollsystemer i forkant som man kunne beholdt lenger for å unngå noen av disse feilene – f.eks. forsvarssjefens internrevisjon, som forsvarssjefen i dag er tydelig på fortsatt eksisterer, men som, i hvert fall så vidt jeg har forstått det, ikke har helt samme rolle som tidligere? Har noen av dere noen kommentarer til hvilke systemer man kunne ha valgt å beholde lenger for å unngå noen av de feilene i innføringen av nytt lønns- og regnskapssystem?

Tor Erik Drangsholt: Jeg tror jeg begynner, jeg.

Det er det selvsagt vanskelig å svare på, for da måtte man beholde alle de systemene man hadde, før man implementerte et nytt. Jeg er ikke sikker på om man, hvis man hadde beholdt de gamle systemene, ville unngått det som skjedde med regnskapet i 2003.

På den andre siden må vi ikke tape av syne følgende: Nytt system var tvingende nødvendig fordi økonomireglementet i staten, de gamle systemene, ikke tilfredsstilte de kravene. Derfor var det tvingende nødvendig å få innført et nytt system.

Du spør om kompetanse. Jeg tror kanskje følgende ble gjort litt feil: Når vi implementerte systemene, var vi for raske med å ta ut gevinstrealiseringen på personellsiden. Jeg tror at hvis det gamle personellet hadde fått sitte litt lenger, tror jeg kanskje mye kunne vært unngått.

Siri Hall Arnøy (SV): Andre som har noen kommentarer?

Didrik Coucheron: Det er klart at det å innføre et nytt system og kjøre alle de gamle systemene parallelt, ville vært en veldig kostnadskrevende operasjon. Men poenget ditt er veldig greit: Et system består av mennesker og maskiner. Det å sørge for at mennesker er til stede i tilstrekkelig antall, med tilstrekkelig kompetanse, i oppstarten av en så stor omveltning på økonomisiden ville vært en forutsetning for en vellykket gjennomføring. Det ble altså ikke gjort, snarere tvert om.

Siri Hall Arnøy (SV): Jeg vil gjerne ha et svar fra Moe også – men vil bare spørre: Hvem bør bære ansvaret for det valget, etter ditt syn?

Didrik Coucheron: Etter mitt syn er det ikke noen tvil der – det ligger på de som orkestrerer, altså de som modellerer omstillingene i stort. Der ligger hovedansvaret på Forsvarsdepartementet, fordi de legger press på og setter tidsfristene for når disse realiseringene skal skje.

Siri Hall Arnøy (SV): På statsråden rett og slett, og forsvarssjefen, eller …?

Didrik Coucheron: Ja, departementet er de som legger rammene for omstillingen av Forsvaret, slik som det er vedtatt av Stortinget.

Peter A. Moe: Det som er ganske trasig å oppleve nå i ettertid, er at man har innført systemer og en minimalisert kapasitet på de ulike områdene og fjernet kompetanse i veldig stor grad, spesielt innenfor det feltet vi her snakker om, forvaltning og økonomi. Men det har jo vært en egen analyse, f.eks. ved opprettelsen av Forsvarsstaben, som konkluderte med at det var overveiende sannsynlig å feile når man innførte den nye, marginaliserte forsvarsstaben. Det framkommer også nå i forsvarssjefens årsrapport at det er ikke styringskraft i Forsvarsstaben, fordi den er for liten i forhold til oppgavene. Dette er jo opplysninger som har kommet fram gjennom egne vurderinger og dokumenter i Forsvaret som er tilstilt Forsvarsdepartementet. Likevel aksepterer man da – og det er for så vidt et poeng – at sannsynligheten for å feile likevel kan være veldig høy, fordi tempoet må kjøres og de begrensede oppsetningene må innføres.

Siri Hall Arnøy (SV): Men er det noe man kunne ha gjort annerledes? Jeg snakker ikke om å videreføre hele systemet parallelt. Dette blir etterpåklokskap, men hvis man skulle ha gjort én ting for å forhindre noe av det vi ser fra 2003, hva skulle man ha gjort? Og hvem skulle ha gjort det?

Peter A. Moe: Det er én eneste ting, og det er at man skulle ha fokusert på ny kompetansebygging ved innføringen av LTP-1, og man skulle ha sikret seg når det gjelder de tingene som ikke fulgte med LTP-1 – altså økonomistyringssystemet og reskontrosystemet, som nettopp skal ivareta horisontale samhandlinger, de ble jo skrudd av systemet – slik at da måtte man ha sørget for at man beholdt den kompetansen som kunne de gamle systemene, og de gamle systemene akkurat for reskontro og for økonomistyring burde ledsaget innføringen av det nye systemet.

Møtelederen: Da gir jeg ordet videre til Modulf Aukan.

Modulf Aukan (KrF): I starten på denne sekvensen var historieskriving eit tema, og ein viste til at ein òg har hatt omstillingar tidlegare, og at det har gått relativt bra, på grunn av at dei tilsette har hatt medverknad.

Så sa ein etterpå at den som har ansvaret, må ta ansvar. Da kjem mitt naturlege spørsmål: Mangla det lojalitet i rekkjene?

Didrik Coucheron: I forhold til implementeringen av omstillingen?

Modulf Aukan (KrF): Ja. Vi fekk ei litt alternativ historieskriving heilt til å begynne med, at den førre runden med nedbemanning og omstilling var relativt vellukka på grunn av at dei tilsette har hatt medverknad. Så vert det neste spørsmålet: Har den lojaliteten teke slutt? Er det ikkje lojalitet i rekkjene?

Didrik Coucheron: For de tidspunktene vi snakker om, 2003 hovedsakelig, og 2004….

Modulf Aukan (KrF): Ja, det er det vi snakkar om.

Didrik Coucheron: Ja, ikke sant? Jeg tror ikke årsaken i første rekke må finnes der. Det ville være en feilslutning. Men problemstillingen blir veldig fort at i det øyeblikket man har en posisjon hvor man skal gi råd og gi uttrykk for hva arbeidstakeren mener om de prosjektene som gjennomføres, og man i en sånn situasjon opplever ikke å være meningsberettiget, eller enda verre, å være et brysomt fremmedelement i strukturen, da blir altså samarbeidsklimaet noe labert. Det har vel vært tilstanden nå i et par år, og det har nok Forsvaret som sådant tapt på.

Peter A. Moe: Kan jeg få gi en liten supplering? Den blir mer filosofisk, men det er klart at når – veldig forenklet – det eneste som personellet nå over flere år har opplevd, er at det ikke går fort nok å bli kvitt dem, så påvirker dette en hel organisasjon som både skal produsere forsvarsevne som tidligere, og i enda større grad etter 11. september 2001, og gjennomføre en omfattende omstilling. Når det eneste man hører, er at det går ikke fort nok å bli kvitt kompetansen, er det klart at det gjør noe med menneskene i organisasjonen.

Modulf Aukan (KrF): Men – og dette gjeld alle tre – er ein einig i at det norske forsvaret har behalde si forsvarsevne?

Tor Erik Drangsholt: Da begynner jeg. Ja, det er jeg enig i. I alle tre forsvarsgrener har det ikke vært produsert større forsvarsevne i moderne tid enn det som er gjort de siste årene.

Så har jeg lyst til å si litt til det du sier om lojalitet. Altså: Det må være hevet over enhver tvil at offiserskorpset og folk i Forsvaret er meget lojale. Det kan det ikke herske noen tvil om.

Modulf Aukan (KrF): Det er godt å høyra.

Didrik Coucheron: Jeg tror at det at vi i dag har et forsvar som leverer relevante kapasiteter i forhold til en sikkerhetspolitisk vurdering, er helt riktig. Den samme leveransen gjorde vi for så vidt også for 15 år siden, men da under andre forutsetninger. Så i hvor stor grad det er bedre nå enn før, er det litt vanskelig å svare på, men det er riktigere i dagens situasjon i hvert fall.

Peter A. Moe: Dette med strategiske vurderinger og den strenge vurderingen av bedre eller dårligere forsvarsevne er det kanskje ikke vi som har den største autoriteten i forhold til. Men det er helt åpenbart at den voldsomme nedtrappingen av Forsvaret skulle kompenseres ved kvalitetsforbedringer. Det skulle sørge for at vi ble bedre, og det har skjedd innenfor en del nisjekapasiteter i Forsvaret. Men i veldig stor grad har vi bare blitt mindre, og vi har tappet organisasjonen for veldig mye kompetanse. Så totalt sett vil jeg sette et stort spørsmålstegn ved om det går an å generalisere og si at vi har en bedre forsvarsevne i dag enn for fem, seks, sju, åtte år siden.

Modulf Aukan (KrF): Saka er jo den at vi no har til behandling ein forvaltningsrapport frå Riksrevisjonen. Den skal vi som storting læra av, og m.a. derfor har vi denne høringa.

Møtelederen: Da tar vi en runde med oppklaringsspørsmål. Den første som får ordet, er Berit Brørby.

Berit Brørby (A): Jeg har lyst til å utfordre de ansattes organisasjoner på følgende: Hva slags karakteristikk vil dere gi av samarbeidet mellom forsvarsledelsen og de ansattes organisasjoner? Da tenker jeg ikke på noen innertier ved skyting på blink, men jeg vil høre litt om hva dere mener om det.

Nå har vi hørt her i dag at hele forsvarsledelsen, fra minister og nedover, har sagt og argumentert med at en kraftig holdningsendring og kulturendring må til i Forsvaret for at man skal lykkes i omstillingen. Kjenner dere dere igjen i den beskrivelsen? Er det dere nedover i systemet som er problemet? Er dere enig i at det er den gamle kulturen og de gamle holdningene i Forsvaret som er forklaringen på at spillereglene mellom de ansattes organisasjoner og Forsvaret mer eller mindre er satt ut av spill? Jeg vil gjerne ha noen kommentarer på dette.

Tor Erik Drangsholt: Du kan få en fra KOL først. Det er litt vanskelig å svare på. Jeg har jo fulgt med på høringen, men jeg har ikke oppfattet det slik at det var en generell kulturendring som måtte til i Forsvaret. Jeg oppfattet det som om det var en kulturendring i relasjon til horisontal samhandel og en del ting innenfor der som ikke vi har hatt før. Fra min side vil jeg kommentere det. Det er klart at man endrer jo på noe som har vært etablert, og så innfører man noe nytt. I en stor organisasjon tar det litt tid. Det er det jeg vil si om det.

Når det gjelder samarbeid, er jo vi i organisasjonen utenom Forsvaret, som Peter A. Moe var inne på. Men fra vår side har vi hatt et godt samarbeid med Forsvarets ledelse og Forsvarsdepartementet.

Møtelederen: Vi har flere på lista, så kan dere være litt korte?

Peter A. Moe: Jeg vil eksemplifisere det med at vi i 2004 kastet om på hele Hæren, og generalinspektøren var inne på at det berørte 10 000 mennesker. Jeg skal nesten vedde på at dere ikke har hørt mye lyd om dette. Det har vært et veldig godt samarbeid med generalinspektøren og hans folk. Fra generalinspektørnivå og nedover fungerer det veldig bra. Hovedavtalen respekteres. Avtaleverkets spilleregler respekteres. Jeg må si at når det gjelder forsvarssjefens ansvar og Forsvarsdepartementets ansvar, er det et helt annet bilde i forhold til å følge avtaleverket. Der må jeg si fra vår del at klimaet aldri har vært dårligere på disse to nivåene.

Møtelederen: Jeg gir da ordet videre til André Oktay Dahl.

Didrik Coucheron: Kan jeg få lov til å si noe?

Møtelederen: Ja, men jeg oppfordrer deg til å være kort.

Didrik Coucheron: Jeg vil bare si at det ikke er noe problem å samarbeide med Forsvarets øverste ledelse hvis man er enig i det de mener. Da går samarbeidet knirkefritt. Hvis man tillater seg å være uenig, er det langt vanskeligere, dvs. det er like enkelt da, for da blir man bare satt på utsiden.

Når det gjelder holdning og kultur: Det er ingen tvil om at holdning og kultur har betydning, men det er ikke det som er problemet i forhold til implementeringen av lønns- og økonomiprosjekter i Forsvaret.

André Oktay Dahl (H): Jeg skal være kort. Det store bildet her i denne høringen er at man kan lese årsmeldingen til forsvarssjefen, operativ kapasitet, kvalitet, reaksjonsevne, mer penger til investering fremfor drift, og at de 220 mill. kr som det har vært pratet mye om her, er veldig lite i forhold til overføringer tidligere år. Det er tre hovedområder som i det store bildet viser at man har kommet på rett vei i moderniseringen. Er det en beskrivelse som dere deler, når vi er ferdig med å pukke på regnskap osv., i forhold til målene som var satt for omstillingen av Forsvaret?

Didrik Coucheron: Jeg skal svare kort på det. Så kan Moe følge opp etterpå.

Når det gjelder målene for omstillingene, er de klart definert. 5 000 årsverk ned, 2 milliarder kr i driftsinnsparinger og …

André Oktay Dahl (H): … effekten av målene. Det er bare virkemidlene for målene. Mener du at disse målene er nådd, eller mener du det ikke?

Didrik Coucheron: Jeg kommer til det, for det er målene vi måles på. Delkonklusjonen blir: For å nå disse målene brukte vi nesten 1 milliard kr mer i 2004 enn det vi burde. Det bør bekymre alle og enhver. Hvis vi skal levere de kapasiteter som Stortinget har sagt at vi skal levere, koster det altså tydeligvis mye mer enn det vi har forutsatt. På en side er det betryggende at forsvarssjefen sier at dette har gått til operativ virksomhet, så slik sett har vi ikke sløst bort pengene. Men på en annen side er det ganske urovekkende, fordi vi rett og slett kanskje har en situasjon hvor det koster langt mer å drifte dette forsvaret, som er reaksjonssterkt og alt mulig, enn det vi har forutsatt. Det bekymrer oss jo en del.

Møtelederen: Jeg gir da ordet videre til Siri Hall Arnøy.

Siri Hall Arnøy (SV): Det gjelder for så vidt deler av det samme spørsmålet som Berit Brørby stilte. Peter A. Moe var den eneste som ikke svarte direkte på den biten som jeg er interessert i. Det gjelder kultur. For å sette det litt på spissen: Jeg har litt følelsen av at dere fra de ansattes side snakker om kompetanse som har blitt borte på økonomiområdet, mens man fra ledelsens side snakker om kultur og behov for kulturendring. Er det riktig forstått at der noen beskriver en mangel på kultur for å gjøre noe, beskriver dere mer en fjernet kompetanse til å gjøre det samme?

Peter A. Moe: Jeg må si at det er ganske dårlig gjort å skjule seg bak et begrep som kultur, som spenner over så mange forhold og følsomme ting. Vi føler til daglig på kroppen hvordan personellet, både sivilt og militært ansatte i Forsvaret, står på, henger i stroppen og er lojale. Jeg refererte bare til det å kaste om på hele Hæren på én sommer. Jeg må si at den lojaliteten, den oppofrelsen og det stå på-humøret som går på begge produksjonsområdene, tror jeg nesten ikke vi ser maken til i arbeidslivet for øvrig. Det er klart at det kanskje er å ta litt for hardt i, men i lys av dette synes jeg det er relativt dårlig gjort å begynne å generalisere ved å si at det er et kulturproblem i Forsvaret. Det kan så være at det er andre måter vi kan gjøre dette på, økonomistyring, registrering og slik, og at alle ikke er innforstått med det i øyeblikket. Det kan godt være at vi må tenke på en annen måte. Hvis man blander kultur borti det, er det relativt sparsommelig, etter min mening. Men det har også med opplæring å gjøre. Det har med fjerning av kompetanse å gjøre. Fire av fem økonomimedarbeidere i Forsvaret er fjernet de siste årene. Det er innført et nytt system som ikke har disse styringssystemene. Det er klart at de som sitter igjen, ikke skal ha skylden fordi det er kulturforståelsen deres som er gal.

Møtelederen: Carl I. Hagen – vær så god.

Carl I. Hagen (FrP): Takk, leder.

Didrik Coucheron sa noe som jeg synes var alarmerende. Han sa at det er et greit samarbeidsklima hvis man er enig med forsvarsminister, politisk ledelse, forsvarssjef og departementet, men hvis man på faglig grunnlag er uenig, blir man satt til side. Da er man ikke interessert. Er det noe sted det er livsfarlig for et land hvis det bare er ja-folk, er det selvsagt i Forsvaret. Jeg vil gjerne høre om Peter Moe og eventuelt Drangsholt har noe av den samme oppfatningen, at når noen prøver å si fra på faglig grunnlag, blir det negativt for deres karriere videre, og man ender opp med noe som ikke er særlig bra. Da er det til slutt ingen som sier fra når man eventuelt ser at det kan gå helt galt med en del ting. Jeg vil gjerne til slutt be dere kommentere akkurat det.

Generalinspektøren for Hærens reaksjon var å sette ned et eksternt utvalg når det var avdekket betydelige mangler. Jeg vil spørre Didrik Coucheron, fordi Peter Moe har svart, om han også mener at det er behov for et eksternt granskningsutvalg for økonomistyringen, organiseringen og ledelsessystemet i Forsvaret – hvis situasjonen er så ille som dere beskriver, at altså noen mer eksterne kan gå inn og se det litt fra utsiden.

Peter A. Moe: Hvis jeg skal starte med det første som du bad om, så opplever jeg det på samme måte som Didrik Coucheron. Det er at blir du oppfattet som en øyentjener, så vil du hele tiden ha tilgang. Dersom du derimot på faglig grunnlag ønsker å stille kritiske spørsmål ved en rekke av de beslutningene som er i ferd med å tas, så er det blitt en kultur nå at det ikke er akseptabelt. Man velger faktisk også å avvise arbeidslivets spilleregler for å følge opp sitt ansvar for deltakelse og inkludering når man opplever at det er kritiske røster som opptrer. Og det er min oppriktige mening at det har utviklet seg et slags system i Forsvarsdepartementet hvor man er engstelig for å legge fram synspunkter som man ikke er sikker på at den politiske ledelsen ønsker å motta. Selv om det på faglig grunnlag er nødvendig å gjøre det, holder man det antakeligvis i for stor grad unna kunnskapen til politisk ledelse.

Møtelederen: Drangsholt kan svare på det først, hvis han ønsker.

Tor Erik Drangsholt: Det er alltid vanskelig å svare på et sånt spørsmål, for de personene det eventuelt angår, er jo de som best kan svare på det. Jeg har hatt permisjon fra Forsvaret i halvannet år, jeg overtok jobben som leder for KOL, men jeg har aldri opplevd at man ikke tør å si fra, og at det får noen konsekvens. Jeg kan i grunnen stort sett snakke for meg selv, og ikke for andre.

Didrik Coucheron: Det gjelder dette med utvalg. Når spørsmålet kommer opp, må jeg si at hvis du hadde spurt meg på et tidligere tidspunkt, hadde jeg nok vært litt mer forbeholden. Men etter dagens øvelser tenker jeg som så at jeg tror faktisk det ville være en fordel både for Stortinget og for Forsvaret og ikke minst også for dem som bevilger pengene, nemlig norske borgere, å få en relativt mye større sikkerhet knyttet til hvordan egentlig sammenhengen her er. For det blir på mange måter påstand mot påstand og veldig mange linjer som trekkes hit og dit. Og det å ha et eksternt granskingsutvalg hadde nok kunnet bidra til 1. å sørge for sikkerhet for dere som skal ta beslutninger, 2. sørge for sikkerhet for dem som skal betale regningen, og 3. kanskje bidra til noe mer effektiv utnyttelse av de samlede ressursene i Forsvaret. Så det tror jeg er et godt forslag.

Møtelederen: Da er det etter reglementet mulighet til en sammenfatning. Men nå er det kommet mange spørsmål til dere, så hvis det ikke er noe dere vil tilføye, så avslutter vi denne seansen.

Didrik Coucheron: Kan jeg få komme med en liten tilføyelse.

Det gjaldt dette med ressurser. Da vi opprettet Forsvarsstaben i sin tid – bare for å ta et eksempel – var det stor konflikt knyttet til dette, og det gikk på antallet medarbeidere i Forsvarsstaben. En av de tingene vi ble presentert for da vi kom inn og skulle drøfte og forhandle denne organisasjonen, var følgende formulering: Forsvarsstabens evne til å løse pålagte oppgaver innenfor organisatoriske og ressursmessige rammebetingelser som forespeilet, altså departementets fastsettelse av 184 stillinger, anses som minimal. Risikoen for at organisasjonen vil feile, anses som svært høy. Det ble for oss helt umulig å forholde oss til og akseptere et sånt premiss for etableringen av et styresystem som Forsvarssjefen som etatssjef skulle ha. Noe av det vi i dag ser, må nok også skrives på kontoen for det. Så dette er ikke en varslet katastrofe, men varslede problemer.

Møtelederen: Det var bra du nyanserte det.

Da tar vi 10 minutters pause. Og igjen: Takk for at dere ville møte fram og bidra med deres.

Høringen ble avbrutt kl. 15.51.

------------

Høringen ble gjenopptatt kl. 16.

Høring med Norsk Tjenestemannslag og Forsvarets Sivile Tjenestemenns Landsforbund

Møtelederen: Da ønsker jeg velkommen til Norsk Tjenestemannslag og til Forsvarets Sivile Tjenestemenns Landsforbund. Fra Norsk Tjenestemannslag møter forbundssekretær Dag Westhrin og leder Tone Rønoldtangen, NTL landsforening 101, og fra Forsvarets Sivile Tjenestemenns Landsforbund møter leder Edvin Værøy og 2. nestleder Dan Sørensen. Velkommen til dere. Dere har 10 minutter til en innledning, vær så god. Jeg går ut fra at dere sjøl har blitt enige om hvem det er som skal snakke.

Edvin Værøy: Vi har valgt å dele på denne innledningen, og da starter jeg opp.

Jeg kunne fristes til å si med en kjent norsk politiker at «nu går alt så meget bedre». Det har vi hørt noen ganger når det gjelder Forsvaret. Jeg er litt usikker etter høringen så langt i dag.

Etter FSTLs erfaring har Riksrevisjonen i sin rapport satt fingeren på Forsvarets regnskapsmessige hovedproblem. Det vises bl.a. til Forsvarsdepartementet, der det framkommer at feilene synes å ha sin begrunnelse i omlegging av regnskapsordningen. I dette legger vi at det ikke dreier seg kun om den tekniske delen av regnskapssystemet, men om den totalomleggingen av organisasjon, system og rutiner som har funnet sted.

Horisontal samhandel med internfakturering ble innført uten at det forelå fullverdige økonomiske og leveransemessig bindende samhandels- eller leveranseavtaler mellom partene. Forståelsen for systemet og kompetansen om bruk og rutiner var meget mangelfull. Vi mangler også et kostnadsbilde av innføringen av et system som krever meget store ressurser til å flytte tall internt i Forsvaret.

Denne omleggingen skjer samtidig som hele Forsvarets organisasjon, inkludert Forsvarsbygg, er inne i det som vel kan benevnes som en dramatisk og til dels ukontrollert omorganisering og nedbemanning. Alle steiner snus samtidig for å nå hovedmålet, nemlig å redusere organisasjonen med 5 000 årsverk innen utgangen av 2005, uavhengig av kostnadsbildet ved det. Det har vært et voldsomt påtrykk, og da spesielt politisk påtrykk, for å innføre nye systemer og rutiner på kortest mulig tid for å ta ut gevinstpotensial i form av årsverksreduksjoner spesielt innen forvaltning og støtte, og derunder også økonomi. Slik også med innføringen av SAP. Dermed forsvant den utøvende kompetansen på det gamle systemet raskt ut av bildet.

Opplæringen av nye medarbeidere i form av nettbaserte selvstudier, som ble gjennomført lenge før selve innføringen av systemet, var ikke fullverdig, og har ført til mye prøving og feiling. Manglende beskrivelse av de forskjellige bevilgningsarter er fortsatt et problem. Og at systemet ble innført før overgang til nytt regnskapsår, har også medført store problemer. Det blir hevdet bl.a. at Norsk Hydro brukte åtte år på innføring og kvalitetssikring av regnskapssystemet SAP. Forsvaret har gjennomført dette på to år. Det sier litt om tempoet i det hele.

Ved store omorganiseringer kreves det dyktig ledelse som har grunnleggende kompetanse, forståelse og erfaring med slike prosesser. Forsvaret har i hovedsak gjennomført omstillingen med tradisjonell fagmilitær ledelse uten vesentlige krav til omstillingskompetanse. Forsvaret har heller ikke endret de kompetansemessige kravene til ledelse ved omlegging fra ren bevilgningsfinansiering til et system basert på bedriftsøkonomiske prinsipper. Det har vært nevnt litt om kultur, og en fastmeislet kultur og tradisjon i Forsvaret tilsier fortsatt at det er viktigere med karrieremessig utvikling for befalet ved at disse inntar alle lederfunksjonene, enn å få riktig fagkompetanse på riktig sted.

Forsvaret har satt inn betydelige ressurser for å sikre at ikke regnskapet for 2004 skal lide samme skjebne som for 2003. Etter de senere tiders avsløringer og forsvarssjefens årsrapport er det vel unødvendig å si noe om status i den sammenheng. Men det er skremmende at forsvarssjefen ikke hadde dette bildet klart for seg på et langt tidligere tidspunkt. Rapporten gir heller ikke noe orakelsvar, men peker på noen årsakssammenhenger, som vi har fått mer ut av i dag, som er vel kjent og har vært påpekt bl.a. fra FSTLs side over lang tid. De hovedpunktene som forsvarssjefen har pekt på, stort omstillingstempo med ambisiøse mål – det vil med andre ord si for stort omstillingstempo og urealistiske mål – styringssystemer ute av kontroll og høyt operativt leveransenivå, med andre ord for høyt operativt aktivitetsnivå, som er det mest kostnadsdrivende i det vi holder på med, er etter vår mening med på å utarme Forsvaret økonomisk og kompetansemessig om ikke prosessene revurderes.

Vi har heller ikke fått gjennomslag for et omstillingsregnskap. Etter vår vurdering bør det gjennomføres en uhildet gransking med full gjennomgang av omstillingen og de systemendringer som er gjennomført. Det er etter vår vurdering eneste mulighet til å få et fullverdig bilde av de konsekvenser som omstillingen har medført til nå.

Tone Rønoldtangen: Det er sagt mye om Forsvaret og utfordringene på økonomisiden i dag, og det er ikke så lett å komme på noe nytt. Men det er én ting som jeg synes er lite vektlagt, og det er den rolle som Golf har hatt i organisasjonsbyggingen rundt økonomi, eller organiseringen, i Forsvaret. Program Golf ble jo innført fordi man måtte ha et nytt regnskapssystem for å tilfredsstille det nye økonomiregelverket i staten, men samtidig var det også et ledelsesverktøy som skulle være forsvarssjefen til hjelp ved styringen av virksomheten. I forbindelse med Leveranseprosjekt 1 ble det inngått en kontrakt med Team IBM, som skulle være med. Som det står i St.prp. nr. 75 fra 2000-2001, som var den investeringsproposisjonen hvor Golf ble lansert for Stortinget:

«Behovsanalyse og strukturering av et felles integrert forvaltningssystem er en meget kompleks og omfattende oppgave. Forsvaret erkjenner at egne ressurser ikke kan gjennomføre denne oppgaven på egen hånd, og vil derfor knytte til seg en ekstern samarbeidspartner som skal ivareta ansvar for løsningens totale funksjonalitet og grensesnitt mot andre systemløsninger i Forsvaret. Forsvaret skal i hovedsak selv ta ansvar for omstillingen, implementeringen og uttak av gevinster.»

Jeg setter et spørsmålstegn ved hvordan ansvarsfordelingen har vært mellom Team IBM, som da fikk kontrakten, og Forsvarets eget personell. Har man kanskje overlatt for mye ansvar til personellet fra IBM, som nok kanskje kunne SAP og regnskapssystemer, men som hadde liten kjennskap til Forsvaret, Forsvarets organisasjon? Det synes jeg er en ting som man bør se på, spesielt i forbindelse med innføring av LP-2, når det kommer nå. Er det heldig, er dette noe man bør se på, er dette noe som bør videreføres, eller bør man kanskje se på andre måter å organisere det på? For et annet spørsmål vi har stilt oss, er om den organiseringen som Forsvaret har i dag på lønns- og regnskapssiden, er den som er mest hensiktsmessig. Kanskje kunne det vært gjort bedre på en annen måte, slik at man hadde bedre kontroll med regnskapsføringen i Forsvaret?

Det er også flere ting det kan settes spørsmålstegn ved. Det som flere har vært inne på, er den forskutteringen av gevinstuttak som har gjort at man kvittet seg med personell. Det har vært snakket en del om Forsvarsstabens manglende håndtering, eller mulighet til å håndtere økonomistyringen i Forsvaret. Men den største nedbyggingen har jo vært ute, ved driftsenhetene i Forsvaret, og de lokale sjefene har mistet verktøyet sitt, det verktøyet som de tidligere hadde som kunne hjelpe dem til å følge med i egen økonomi. For selv om de gamle regnskapssystemene var veldig, jeg holdt på å si, lite komplekse i forhold til dagens, var de iallfall et verktøy som gjorde at den lokale sjefen visste hvor mye penger han hadde til enhver tid, han visste hva han forbrukte. Det verktøyet har ikke sjefene i dag, og det har jo også Forsvaret nå innsett, så man er nå på vei til å innføre økonomipersonell igjen ute ved driftsenhetene i Forsvaret. Det er også noe som ikke har kommet fram her i dag.

Det siste spørsmålet er risikoanalysen som ble gjort i forbindelse med innføring av det nye regnskapssystemet. Hvor er den? Den måtte jo være ikke-eksisterende, spør du meg. Når man bruker mye penger på Team IBM, på IBM, burde man jo kunne forvente at et slikt firma iallfall skulle kunne legge fram en skikkelig risikoanalyse så man visste hva man gikk til, så man kanskje hadde unngått en del av det som man nesten må si er elementære feil som er gjort i forbindelse med innføringen av eller overgangen til et nytt regnskapssystem.

Møtelederen: Jeg gir ordet til saksordføreren.

Kjell Engebretsen (A): Ja takk, leder.

Det er flere ganger nå nevnt en uhildet gransking av den omstillingen som har skjedd. Vi skal ikke ta stilling til dette nå, naturligvis, men for oss i komiteen tror jeg at situasjonen er den at tryggheten for oss har vært Riksrevisjonens rapport. Det er faktisk det faste punktet vi har hatt å bevege oss i forhold til. Om det skulle granskes mer, og kanskje andre ting, vet ikke jeg hvordan man skulle gi seg i kast med det, men det kan jo tenkes at Stortinget i sin tur gjør noe så uvanlig som å be Riksrevisjonen se nærmere på det. Jeg bare nevner det, ettersom dette igjen er kastet fram.

Det ble sagt «ukontrollert» omstilling – jeg siterer sikkert ikke helt riktig, men jeg har følelsen av at det var omtrent det som ble sagt – uavhengig av kostnadskonsekvensene. Kan dere si litt mer om dette, hvordan oppleves dette i dag?

Edvin Værøy: Jeg brukte vel begrepet «til dels ukontrollert» omstilling, og spesielt knyttet til nedbemanning. Det vi opplever, er at personellet vel under tilbud i stor grad om avgangspakker opplever at det er en påtvungen frivillighet som gjennomføres i høyt tempo for å nedbemanne organisasjonen, og målet om å redusere med 5 000 årsverk oppleves å være overstyrende for hele omstillingen i Forsvaret. Vi vet, og har erfart, at fra dag 1, da omstillingen på en måte akselererte på nytt, var man ikke villig til å regulere avgangen ut fra framtidig kompetansebehov, og faktum var vel at man i liten grad hadde begreper om hvilken kompetanse Forsvaret hadde behov for i framtiden.

Kjell Engebretsen (A): Det ble også sagt her at det var manglende omstillingskompetanse i Forsvaret. Jeg skal ikke påstå noe annet, men jeg har forestilt meg at den militære bakgrunn burde være noe av det som virkelig er toppen av kompetanse når det gjelder nettopp omstilling i samfunnet. Men på en annen side, når det er slik, om jeg forstår det riktig, at militær fagkompetanse er det som gir topprollene i Forsvaret, uansett hva man har behov for av spesialkompetanse, kan det kanskje tenkes at det er en ny kompetanse som i dag kreves på visse områder i Forsvaret, som Forsvaret selv ikke har klart å implementere i sin utdannelsesstruktur. Har jeg rett når jeg spør på den måten? Er det omtrent der det ligger?

Edvin Værøy: Siden det var jeg som nevnte det i innlegget, skal jeg tillate meg å gi mitt svar på det. Jeg oppfatter at du er ved kjernen av problemstillingen med det du selv sier. Forsvaret har jo dreid til nå å skulle driftes etter bedriftsøkonomiske prinsipper, og gjennom det trenger vi virksomhetsledelse på den delen av Forsvaret som ikke er den daglige operative driften av Forsvaret. På det operative området er den fagmilitære utdanningen god og anerkjent både nasjonalt og internasjonalt, men den svikter, etter mine begreper, i det nye systemet rundt virksomhetsledelse.

Og hvis jeg får lov å reflektere, er det vel nå seks–sju år siden tidligere stabssjef i FO, Hauger-Johannessen, stod opp i en stor forsamling og innrømmet at Forsvaret ikke har kompetanse på virksomhetsledelse. Og siden har det ikke vært gjort noe vesentlig for å utvikle den kompetansen.

Møtelederen: Da gir jeg ordet videre til Høyre – Martin Engeset, vær så god. Du har 5 minutter.

Martin Engeset (H): Dere har i deres merknader vært inne på mye om tempoet i forhold til omstillingen, at dette går for fort. Men ser dere ikke at dette tempoet er et oppdrag som Forsvarets ledelse faktisk har fått av Stortinget, som har vært meget tydelig på at det i perioden 2001–2005 skulle nedbemannes med 5 000 årsverk, det skulle spares 2 milliarder kr i driftsutgifter, osv.? Så det dere kanskje kritiserer, er at Stortinget har vært for ambisiøse i sine mål for denne omstillingen?

Tone Rønoldtangen: Vi forholder oss lojalt til det som Stortinget har vedtatt, og det tror jeg har vært ganske gjennomgående for alle organisasjonene i Forsvaret. Men innenfor de vedtakene som Stortinget har gjort, er det faktisk rom for å kunne bruke litt mer tid innenfor enkelte prosesser. Og det er der vi har sett at man noen ganger har hatt litt mer tid å gå på enn det som Stortinget har gitt. I forbindelse med omorganiseringen av FLO, f.eks., framskyndet Forsvarsdepartementet den fristen som Stortinget hadde satt, med ett år. Og nå må man bruke det siste året likevel, for å si det slik, for det viser seg at omstilling tar tid.

Så det er ikke det at vi mener at man ikke skal følge opp Stortingets vedtak, men vi mener at man må bruke det spillerommet og de rammene som Stortinget faktisk har gitt, for å kunne få gjennomført en vellykket omstilling.

Martin Engeset (H): Jeg har ikke flere spørsmål.

Møtelederen: Jeg gir da ordet videre til Carl I. Hagen, vær så god.

Carl I. Hagen (FrP): Det er jo slik at når Stortinget fatter sine vedtak, gjør de det basert på de informasjoner og opplysninger som statsrådene er konstitusjonelt ansvarlig for å legge frem for Stortinget. Dersom det viser seg senere at en statsråd har fått nye kunnskaper om at en situasjon er mer komplisert og vanskelig enn det man først trodde, har selvsagt statsråden plikt til å informere Stortinget om det. Og hvis de har gjort et uklokt utvalg, når de først kommer i gang, og man får ny informasjon, kan Stortinget endre sitt vedtak. Ansvaret, fra Stortinget eventuelt får tilgang til ny informasjon, ligger hos departementet og hos statsrådene. Så det at Stortinget en gang har fattet et vedtak, betyr ikke at man når man får mer kunnskap, ikke kan revurdere det, hvis man får den relevante informasjonen.

Så vidt jeg skjønner, har administrerende direktør i FLO sendt et skriv om eventuelle konsekvenser. Det sa i hvert fall direktør Hernes her tidligere. Jeg vet ikke om jeg da kan spørre Edvin Værøy om han er kjent med at ledelsen i FLO har varslet om eventuelle konsekvenser og de problemer som omstillingen av FLO ville få, men som da, så vidt jeg forstod ham, ikke ble tatt hensyn til i departementet. Er dette riktig oppfattet?

Edvin Værøy: Ja, det er riktig oppfattet at det ble sendt et slikt skriv. Arbeidstakerorganisasjonene var ikke adressat for det skrivet, men vi er gjort kjent med at det har gått ut et slikt skriv.

Carl I. Hagen (FrP): Delte dere hovedsynspunktene i det skrivet?

Edvin Værøy: Ja, det gjorde vi.

Carl I. Hagen (FrP): Fulgte departementet opp de tingene det ble anmodet om i det skrivet?

Edvin Værøy: Ikke oss bekjent.

Carl I. Hagen (FrP):

Ikke dere bekjent.

FLO er jo en av organisasjonene som har betydelige overskridelser, i hvert fall hvis man da foreløpig legger til grunn de tallene som vi nå har. Nå får vi jo se, etter at denne høringen er over, om vi kan få noen til å komme med nye opplysninger, i tilfelle det er mangelfull avstemming mellom ulike grener av Forsvaret, altså at FLO er belastet med 330 mill. kr som muligens egentlig hører hjemme hos, og som er ansvaret til, andre forsvarsgrener. For det er jo klart at under kap. 1740 har muligens FLO fått en belastning som egentlig hører hjemme et annet sted, fordi noen ikke har betalt regningene før utgangen av regnskapsåret 2004. Det er jo relativt enkelt å bare skyve en regning fra 30. desember til 3. januar, så har man fått den på et nytt regnskapsår i stedet for det gamle, når man har kontantregnskapsprinsippet. Men det går jeg ut fra at de relevante berørte vil se på.

Hvis FLO da har ansvaret for dette – hvordan reagerer de ansatte på dette? Føler de at det er helt rimelig at administrerende direktør får sparken, som det egentlig står, men man bruker det finere ordet «fristilt»? Er man enig i at det er der ansvaret hører hjemme, eller er det noen andre steder?

Tone Rønoldtangen: Ja, uttrykket «fristilt» er jo veldig spesielt, så jeg må si at jeg deler den undringen som er kommet fra jeg holdt på å si andre siden av bordet her, over at man fristilles, men samtidig fortsetter i stillingen med det samme ansvaret fram til en dato som ikke er kjent verken av den det berører, eller av dem som er underlagt den personen.

I mitt hode er det øverste leder for en organisasjon, en bedrift, som har ansvar, og som tar ansvar, og man skyver ikke det nedover. Jeg kan bare si at jeg synes det er en veldig pussig situasjon. Men jeg føler ikke at det er med på å frata sjef FLO noen legitimitet nedover i organisasjonen, iallfall ikke så langt jeg er kjent med det. Det tror jeg kommer av at det er flere som synes at den situasjonen som er oppstått, er veldig pussig.

Carl I. Hagen (FrP): Mener dere at administrerende direktør i FLO har de nødvendige styringsverktøy og de nødvendige fullmakter til at han ved å gjøre en bedre jobb basert på den kunnskapen han fikk fra styringssystemene i FLO, kunne ha gjort noe særlig annet?

Tone Rønoldtangen: Fullmaktene forutsetter jeg at han har. Hvordan det kunne skje at overskridelsene eller manglende regnskapsføring i 2004 ble kjent så sent på året, stiller jeg meg undrende til. Jeg mener at man ikke skulle plassert ansvar før man hadde gått inn og sett hva som egentlig har skjedd. Sånn som jeg ser det nå, har vi, iallfall meg bekjent, ennå ikke den egentlige grunnen til det. Derfor kunne det vært greit med en uhildet undersøkelse fra noen utenfor systemet som kunne gått inn og sett hva som egentlig har skjedd. Jeg tror ikke vi er kommet til bunnen av det.

Møtelederen: Takk.

Da gir jeg ordet videre til Siri Hall Arnøy, vær så god.

Siri Hall Arnøy (SV): Takk, leder.

Jeg har to spørsmål. Dere har kanskje fulgt høringen, så det blir noen av de samme spørsmålene til dere som til andre.

Vi har fått en beskrivelse fra ledelsen i Forsvaret, i hvert fall slik jeg forstår det, der man sier at kulturen i Forsvaret har vært et vesentlig problem, eller en vesentlig grunn til at man får den typen feil som man ser i 2003-regnskapet. Jeg lurer på hvordan dere ser på det som årsaksforklaring, om det er en årsaksforklaring dere kjenner dere igjen i. Det er det ene spørsmålet.

Det andre spørsmålet jeg har, er mer konkret i forhold til Golf, som Rønoldtangen også var inne på. Statsråden har flere ganger tidligere, f.eks. i Stortinget 11. mars 2004, uttrykt at det er viktig «å minimere risiko og dermed sikre seg mot uventede økonomiske overskridelser og komplikasjoner i gjennomføringen av hvert prosjekt», og derfor må man ikke «forskuttere en dato for ferdigstillelse» av Golf, bl.a. Men er det deres forståelse at man har håndtert prosjekt Golf på en måte som har minimert risiko, og sikret seg mot unødige økonomiske overskridelser? Er det beskrivende for hvordan Golf har vært håndtert i praksis, sett fra deres ståsted?

Tone Rønoldtangen: Først angående det med kultur: I den grad det har vært ukultur i Forsvaret, må det være blant Forsvarets sjefer. Det er iallfall ikke blant det personellet som er avgangsstimulert, og som gikk ut før arbeidsoppgavene forsvant. Det er mitt svar på det.

Når det gjelder Golf og forskuttering av ferdigstillelse: I mitt hode har Program Golf fått altfor mye makt i omstillingen i Forsvaret. Det var også det jeg prøvde å antyde litt innledningsvis her. Jeg føler, ut fra det jeg kjenner til, at det ble en overlevering etter LP-1 fra Golf til Forsvaret som ble gjort uten at det var en skikkelig kvalitetssikring av det produktet som ble overlevert.

Siri Hall Arnøy (SV): Var det noe som forsvarssjefen og statsråden burde vært klar over på det tidspunktet det skjedde, eller er dette mest noe man ser i ettertid?

Tone Rønoldtangen: Slik jeg har fått det framstilt, og det er da fra dem som jobber innenfor området, var det noe som de burde ha visst. Iallfall var det kjent lenger nede i organisasjonen.

Edvin Værøy: Kan jeg bare få skjøte til litt? Det blir litt i den samme forståelse.

Situasjonen er jo at Forsvaret har hatt og heldigvis fortsatt har mange dyktige medarbeidere på det utøvende området. Men situasjonen har også vært den at de som skulle praktisere systemene – bl.a. Golf, LP-1 – i liten grad har blitt hørt. Dette er beslutninger som er tatt på høyt nivå, og i veldig stor grad med stor innflytelse fra IBMs side.

Siri Hall Arnøy (SV): Et kort oppfølgingsspørsmål der.

Dere sier at dette var kjent lenger nede i systemet. Da går jeg ut fra at dere også gjorde noen forsøk på å formidle den forståelsen oppover i systemet. Kan dere si noe om i hvilken grad dere gjorde det? Det blir for vår del igjen litt til spørsmålet om i hvilken grad man kunne ha visst høyere oppe i systemet. Sa dere fra? Hvordan sa dere fra om at dere oppfattet situasjonen som du nå sier?

Tone Rønoldtangen: Jeg ble kjent med det etter at overleveringen hadde funnet sted, og da var det jo litt for sent. Vår kontakt med Golf har i stor grad vært at vi har vært på informasjonsmøte, hvor vi har blitt informert om status.

Ellers gir jeg ordet til Værøy her, for han har tydeligvis vært inne i problemstillingen på et annet møte, der jeg ikke var til stede.

Edvin Værøy: Nei, men det er en riktig beskrivelse som her ble gitt, at stort sett har vår kommunikasjon oppover vært gjennom Program Argus og de informasjoner som har blitt gitt der. Dermed har vi hatt veldig liten konkret tilgang inn i prosessene som har gått.

Siri Hall Arnøy (SV): Så det er riktig å si det sånn at man ikke har lagt til rette for å kunne få mulige varselsignaler fra egen organisasjon før det allerede var for sent, i forhold til implementering?

Edvin Værøy: Det er sånn som vi har oppfattet det.

Møtelederen: Takk.

Vi går videre til Kristelig Folkeparti – Modulf Aukan, vær så god.

Modulf Aukan (KrF): Eg har kanskje eitt spørsmål.

Det vart sagt noko i innleiinga her om avgangspakker med «påtvungen frivillighet»; eg trur det var det uttrykket som vart bruka. Men den dagen her har jo vist oss at akkurat det med nedbemanning var nødvendig. Det er jo eit stortingsvedtak, så det er ikkje det ein diskuterer. Men kva alternativ såg ein for seg til det med sluttpakker, som i stor grad her har vore bruka for å oppnå nedbemanning – dersom det er slik å forstå at ein kritiserer det?

Edvin Værøy: Det som er opplevelsen i organisasjonen, er at det er skapt en så omfattende, stor grad av usikkerhet til Forsvarets fremtidige kompetansebehov at man føler at den eneste veien å gå er å be om sluttpakke for i hvert fall å få med seg den muligheten, når man allikevel regner med at man i neste omgang alternativt vil bli oppsagt. Og det har skapt en – jeg vil nesten si – traumatisk opplevelse i hele organisasjonen. Jeg har selv vært på reiserunde i store deler av organisasjonen og møtt egne medlemmer som har meldt tilbake at de har fått en hverdag som til tider er uoverkommelig på grunn av det overordnede presset som ligger på nedbemanningssiden. Det går ikke nødvendigvis på målet om å nedbemanne, men måten nedbemanningen skjer på, og at man i stedet for å analysere fremtidig kompetansebehov og gjennom det eventuelt omskolerer den vesentlige kompetansen som man har i utgangspunktet, velger denne hurtig ut bakdøra-løsningen. Og det oppleves som en alvorlig nedtur. Samtidig styrer også lokale sjefer mot to hovedmål. Det er operative leveranser, og det er nedbemanning. Og da forsvinner det vi etablerte som en rimelig god personalpolitikk for noen år siden i Forsvaret, totalt ut av bildet. Dette har noe med idealisme og kraftsamling om Forsvarets fremtidige oppgaver å gjøre.

Modulf Aukan (KrF): Eg kjenner sjølv folk som har slutta i Forsvaret, som har vore veldig godt fornøgde med sluttpakka si og moglegheita til å gå vidare på det grunnlaget, så det overraska meg litt at biletet er teikna såpass heilsvart som det er. Dette er ikkje inntrykket mitt. Er det så svart som det?

Edvin Værøy: Jeg kan i hvert fall føye til at vi representerer de sivile i Forsvaret pluss vervede, men det er jo de sivile som er utfordringen i denne sammenheng. Forsvaret har et aldersgjennomsnitt som spesielt på sivil side etter hvert nærmer seg 50 +. Og da er ikke arbeidsmarkedet vidt og åpent når en kommer ut bakdøra fra Forsvaret. Da strekker altså ikke sluttpakken lange veien i den fremtidige livssituasjonen for den enkelte. Og det overrasker meg også til dels at det i utgangspunktet er bygd opp så mye lojalitet og ønske om å fortsette i Forsvaret så sant muligheten er der, til tross for de tunge omstillinger som har foregått over så lang tid.

Tone Rønoldtangen: Jeg vil også gjerne si litt om det med sluttpakker, for det er klart at Forsvaret ikke hadde greid det nedtrekket som det har greid fram til nå, og der alle nå tror at målet kanskje vil bli nådd innen utgangen av 2005, uten bruk av sluttpakker. Det er ikke bare fordi man har befal som ikke har kunnet bli sagt opp i virksomheten etter virksomhetens behov, men også fordi at for enkelte sivile grupper har nok det med sluttpakker vært en mer human måte å slutte i Forsvaret på enn å få en oppsigelse som man kanskje må kjøre gjennom noen rettssaker. Så for mange har det vært en bra løsning.

Den er, som det ble sagt her nå, bra for mange, men ikke for alle. Spesielt for den aldersgruppen sivile – og det har jeg lyst til å si – som kanskje er 55+, er det ikke mye hjelp å få i 32 måneders sluttlønn, for så er det kanskje litt arbeidsledighetstrygd, og så er det sosialkontoret fram til de blir 67 år og alderspensjonister. Det er det som er problemet, og det gjør at man kanskje på enkelte områder er litt negativ til sluttpakker og ikke tror det alltid er den beste løsningen.

Møtelederen: Da har vi en runde med oppfølgingsspørsmål for dem som ønsker det, i hvert fall innenfor den tida vi har. Den første er Martin Engeset. Vær så god.

Martin Engeset (H): Nå var jo egentlig utgangspunktet for denne høringen at vi skulle behandle regnskapet for 2003. Nå er hovedfokuset flyttet til mye annet, og det er for så vidt egentlig ikke noen stor overraskelse. Jeg vil bare minne om at vi formelt skal behandle regnskapet for 2004 når Riksrevisjonen er ferdig med sin gjennomgang. Det kan være greit å ha som et utgangspunkt.

Fra det tidspunktet da denne overskridelsen i 2004 ble kjent, og frem til i dag, har det skjedd en viktig ting, nemlig at forsvarssjefen har lagt frem sin årsberetning. Slik jeg leser den, bekrefter den i hovedsak at de funn eller observasjoner som ble gjort tidlig på nyåret, er bekreftet gjennom denne årsberetningen. Vi har hørt i dag at sjefen for FLO og også generalinspektøren for Hæren, Sølvberg, stiller seg bak denne beretningen. Men slik jeg hører dere, virker det på meg som dere egentlig synes at forsvarssjefens årsberetning gir et fullstendig feil bilde. Det er det ene.

Det andre er: Har dere noen eksempler å vise til fra en organisasjon som skal nedbemanne med 5 000 årsverk i løpet av en fireårsperiode, hvor en slik prosess møtes med applaus eller begeistring fra medarbeiderne i denne organisasjonen? Finnes det et slikt eksempel?

Tone Rønoldtangen: Først til forsvarssjefens årsmelding. Vi sier ikke at den er feil, men det er klart at forsvarssjefen har valgt å fokusere på andre ting enn det vi kanskje syns er det mest viktige, og det som er noe av årsaken til det som har skjedd i 2004. Jeg tror ikke noe av det vi har sagt, er stikk i strid med det forsvarssjefen sier, men han fokuserer sin årsmelding veldig mye på hva han har oppnådd på det operative området. Vi mener at det blir feil fokus. Her må man se på hva som har skjedd på regnskapssiden i 2003. Som det ble sagt tidligere her i dag, kan man nesten ha følelsen av at på grunn av at man har innført et nytt lønns- og regnskapssystem i Forsvaret, har man oppnådd bedre operativitet og mer forsvar for pengene, for å si det slik. Det blir feil. Omstillingen i Forsvaret er, som sagt, veldig kompleks. Den går på operative forhold og også på det forvaltningsmessige. Jeg synes at det operative her har fått altfor stort fokus, på bekostning av den forvaltningsmessige biten, som er det som ligger til grunn for det som har skjedd på regnskapssiden i Forsvaret i 2003.

Edvin Værøy: Jeg vil bare gi et lite tilsvar til det du sa. I innledningen min listet jeg opp hovedstolpene i forsvarssjefens årsrapport. De er jeg fullstendig enig i når det gjelder stort omstillingstempo med ambisiøse mål, styringssystemer og kontrollrutiner ute av kontroll og høyt operativt leveransenivå både hjemme og ute. Det slutter jeg meg fullstendig til. Men i dette ligger noe av problemkomplekset som vi drar opp i denne sammenheng.

Møtelederen: Berit Brørby – vær så god.

Berit Brørby (A): Program Golf har jo nå blitt en svært viktig del av omstillingen av Forsvaret. Med dette har det i kjølvannet også fulgt en utstrakt bruk av konsulenter. Konsulentbruken er, etter det jeg skjønner, meget stor, og sluttregningen har vi antakeligvis ikke sett ennå. Hvordan opplever dere det at det leies inn konsulenter for millioner av kroner for å gjøre den jobben dere til dels kunne ha gjort selv? Hvordan oppleves det at denne konsulentkulturen er så mye bedre og saliggjørende enn den kulturen de ansatte i Forsvaret selv representerte? Så langt ser det for meg ut til at dette har kostet skjorta, men jeg vil gjerne høre hvilke kommentarer dere har til denne ustrakte konsulentbruken.

Tone Rønoldtangen: Vi synes at den utstrakte konsulentbruken er meget beklagelig. Vi beklager også at når det gjelder nedbemanningen, av de tre målene, er det de 5 000 årsverkene som det har blitt satt størst fokus på. Etter vår mening burde man fokusert mer på økonomien. For hovedmålsettingen med omstillingen er jo å overføre midler fra støttetjenester til operativ tjeneste. Vi mener at da burde man fokusert mer på kostnader enn på årsverk, og man kunne fått et bedre forsvar med eget personell, mener jeg, for en lavere kostnad.

Edvin Værøy: Det er jo, ikke minst i kjølvannet av det du peker på her, også de reaksjonene som kommer til oss, som vi var inne på i sted, fra personell som opplever å bli overflødig. Dette kommer tilbake til oss.

Det har tidligere i høringen vært nevnt dette med bruk av konsulenter. Det har ikke vært noen stor bruk av konsulenttjenester i den senere tid, meg bekjent, fra dem som har sluttet i Forsvaret – som har kommet tilbake som konsulenter. Men konsulentbruken generelt sett har nok ikke avtatt i noen vesentlig grad i forhold til tidligere. Det er etter vår vurdering lite rasjonell bruk av pengene på enkelte områder. På noen områder er vi avhengig av spesialkompetanse, spesielt når vi er inne på IBM o.l., som man har bundet seg opp til, men i andre sammenhenger kunne man håndtert dette på en helt annen måte.

Møtelederen: Da er vi inne i siste runde i denne bolken. Har dere noe å tilføye – veldig kort i så fall?

Edvin Værøy: Det er et område som jeg ikke har berørt. Det jeg bare vil reflektere litt over, er det vi opplever som en utvikling når det gjelder dette med integrert departement/forsvarsledelse. De detaljerte politiske føringene er blitt meget omfattende og medfører at vi som fagforening blir tatt ut av medbestemmelsesområdet. Det er en utvikling som vi er veldig lite glad for. Takk.

Tone Rønoldtangen: Jeg vil bare forsterke noe jeg har sagt tidligere. Det er at det har vært for dårlig analyse når det gjelder kompetansebehovet i Forsvarets økonomi- og lønnsforvaltning. Og det har vært for sterkt fokus på årsverksnedtrekk.

Møtelederen: Takk for at dere var her og bidrog med kunnskap.

------------

Høring med statsråd Kristin Krohn Devold

Møtelederen: På vegne av komiteen ønsker jeg dere velkommen tilbake igjen.

Vi har nå gjort det slik at statsråden får 10 minutter til en oppsummering. Deretter blir det en utspørringsrunde igjen. Da kommer vi til å gjøre det slik at vi gir ordet til hvert av partiene i den rekkefølge det har blitt spurt. Alle får ett spørsmål hver – og jeg ber om at dere formulerer dere kort i spørsmålsstillingene, at dere ikke bruker opp tida med lange spørsmål.

Vær så god – statsråd Kristin Krohn Devold. Du har 10 minutter.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder! Alvoret i kritikken fra Riksrevisjonen i 2003 illustreres med at det for hvert enkelt punkt er identifisert konkrete tiltak som har blitt gjennomført av Forsvarsstaben.

Riksrevisjonen er for oss en ekstern gransker, nedsatt av Stortinget, den vurderer oss, og den gir en streng, men rettferdig dom. Jeg vil også legge til at i alle de tiltakene som er iverksatt, og som har blitt gjort tilgjengelige i dag, vil jeg presisere at dette er et rullerende dokument. Det er ikke et dokument som er laget i februar, selv om det er datert i februar. Dette dokumentet ble påbegynt sommeren 2003, og det har vært fylt opp fortløpende med tiltak etter hvert som man har opplevd nye kritiske punkter fra Riksrevisjonen, og det vil være et rullerende dokument i framtiden.

Jeg vil gjerne understreke noe Engebretsen var inne på: Det har vært en endring i fokus i Forsvarsdepartementet og forsvarsledelsen fra å forsikre komiteen om at vi skal gjøre noe, til et fokus på at ting er gjort, og det er også det som er ment og har vært beskrevet i tiltakslisten.

Vi visste at omstillingen var krevende. Vi visste at omstillingen innebar risiko. Nedbemanning av 5 000 mann har vært svært vanskelig, ikke minst for alle de ansatte som har opplevd utrygghet. Men vi mente også at det var mulig, og vi mente også at den omstillingen som vi har påbegynt, og som blir avsluttet 31. desember 2005, gir et bedre forsvar, selv om det har vært vanskelig, og selv om det gir utfordringer.

I forhold til informasjonsflyt fra Forsvaret til Forsvarsdepartementet knyttet til regnskap vil jeg gjerne understreke at det er Forsvaret, med forsvarssjefen i spissen, som informerer departementet. Det er kapitteleierne som skal supplere forsvarssjefen i hans tilbakemelding til departementet. Det er kapitteleierne som skal kjenne sitt forpliktelsesbilde, det er kapitteleierne som skal kjenne hvilke regninger som kommer, men som faktisk ennå ikke er registrert i regnskapet. Det har vært utfordrende, ikke minst i en situasjon der et par kapitteleiere har vært i stor omstilling.

Jeg vil gjerne kommentere dette med kultur. Jeg mener ikke, og har aldri ment, at det er en ukultur i Forsvaret. Tvert imot mener jeg at den omstillingen som er gjennomført, viser at det er en veldig god kultur i Forsvaret, at det er en veldig lojalitet i forhold til omstillingsmål. Men kultur handler jo ikke om – jeg holdt på å si – å være det motsatte av ukultur. Kultur handler også om at ting tar tid i forhold til tenkemåte, tenkesett, vaner, rutiner i hvordan vi innretter arbeidsdagen vår. Det er klart at et system med internprising krever en annen – kall det gjerne – handelskultur enn et system uten slik internprising. Disse kulturene tar det tid å endre. Men det har altså ingen ting med påstandene om at det finnes ukultur i Forsvaret, å gjøre. Jeg opplever tvert imot at det har vært stor lojalitet og stor endringsvilje.

Jeg håper at vi i det videre arbeid kan lære både av feil i 2003 og feil som vi har vært inne på knyttet til 2004, og at det må være hovedfokus nå i det siste omstillingsåret, slik at vi får sluttført denne perioden på en så god måte som mulig.

Jeg vil gjerne kort berøre de 235 mill. kr som jeg har veldig stor forståelse for er vanskelig å forstå. Hvert eneste år, som det har kommet fram tidligere i høringen her, har utgifter knyttet til bruk i det ene året blitt fordelt til betaling i året etterpå. Det er det som knytter seg til mellomregnskapet. Det har altså vært en sum inn i året som måtte håndteres i løpet av året, og en sum ut i det neste året. Det spesielle for 2004 var at den måten å gjøre det på, som Riksrevisjonen i mange år har vært svært kritisk til, ble tatt bort. Det vil si at i 2004 er det altså et beløp inn, men det kommer ikke til å være et beløp ut. Det er spesielt for 2004. Riksrevisjonen har i flere år kritisert dette mellomregnskapet og sagt at slik regnskapsføring ikke er i henhold til god regnskapsskikk, og derfor ble det brakt til opphør i 2004. Men jeg vil også understreke at 235 mill. kr i forhold til 30 milliarder kr er et begrenset tall, som det fullt ut er mulig å håndtere på begynnelsen av hvert budsjettår, ved at man dekker det innenfor de enkelte kapitteleieres rammer som har regninger i den bunken.

Jeg vil gjerne få understreke at jeg ser svært alvorlig på Riksrevisjonens antegnelser. Jeg ser også alvorlig på overforbruket i 2004. Jeg vil derfor bruke betydelig tid framover til å finne tiltak også i 2005 som gjør at dette blir en situasjon vi ikke opplever igjen. Jeg konstaterer avslutningsvis at det har vært særdeles stor lojalitet og stor vilje i organisasjonen til å gjennomføre de pålegg som storting og regjering har påført organisasjonen, pålegg som jeg stiller meg bak, og som jeg mener har vært riktig å gjennomføre.

Komiteleder! Da vil jeg gjerne be om at mine resterende minutter gis forsvarssjefen, slik at han også kan få komme med noen utfyllende sluttkommentarer.

Sigurd Frisvold: Takk for det, statsråd!

Jeg ønsker å understreke at dette systemet, som vi i dag kaller Leveranseprosjekt 1, gir regnskapet, med bakgrunn i utbetalt lønn og fakturaer. Systemet Leveranseprosjekt 1 gir imidlertid ikke oversikt over inngåtte eller avtalte bestillinger og forpliktelser. Disse må den enkelte budsjett- og resultatansvarlige sjef legge inn i prognosene, for selv å få et tidsriktig og fullstendig økonomisk bilde.

Jeg vil sterkt ta avstand fra det som jeg oppfatter som urimelige påstander fra Norges Offisersforbund og Befalets Fellesorganisasjon, om at man ikke kan si fra internt i Forsvaret. Tvert imot har jeg oppmuntret til at man skal si fra, og jeg kommer til å fortsette med det. Det er både en rett og en plikt å si fra internt i Forsvaret.

Vi har også vektlagt å ha en dialog med arbeidstakerorganisasjonene og kontinuerlig informere i omstillingsprosessen. Jeg tipper at vi har opptil flere møter i uka om dette, slik at de skal få et bilde av situasjonen. Og jeg vil legge til at vi i et godt samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene har lagt spesiell vekt på helse, miljø og sikkerhet, og at vi har oppnådd meget gode resultater i løpet av 2004.

Takk.

Møtelederen: Takk skal dere ha.

Da gir jeg ordet til Kjell Engebretsen.

Kjell Engebretsen (A): Takk, leder!

Jeg kan si at statsråden og hennes folk til og med har klart å få meg til å forstå at disse 235 mill. kr – som de nå er blitt til – kommer til uttrykk nå fordi ordningen opphører. Man kan egentlig sammenlikne dette med kassakreditt som har vært der, og som plutselig har tatt slutt. Så kommer regningen – eller man må ordne opp i dette. Jeg har skjønt det nå.

Det jeg hadde tenkt å spørre om, er nettopp i samme gate som det forsvarssjefen tar opp her. Det ble sagt fra de to organisasjonene som forsvarssjefen nevnte, Offisersforbundet og Befalets Fellesorganisasjon, at dialogen med de ansattes organisasjoner var meget god fra generalinspektørnivå og nedover i systemet, mens man når det kom til toppledelsen – departementets og Forsvarets toppledelse – sa dette: I dag er det ingen dialog. Det har aldri vært verre.

Jeg vil gjerne at forsvarsministeren kanskje utdyper dette litt.

Statsråd Kristin Krohn Devold: For det første vil jeg presisere det som spørreren er inne på, nemlig at det er visse nyanser her mellom de ulike organisasjonene. Med noen av organisasjonene anser jeg at vi har et utmerket samarbeid.

Jeg vil for egen del legge til at mitt ønske er å ha et åpent og godt samarbeid med samtlige organisasjoner. Jeg ser klart at det er et forbedringspotensial her, og jeg vil ta initiativ til å rette opp samarbeidet, i den forstand at det i hvert fall oppleves som at jeg har interesse og genuin vilje til å ha et så godt samarbeid som mulig. Fra min side har intet annet vært tilsiktet.

Men dette spørsmålet vil jeg gjerne be om at også forsvarssjefen kan få gi en kommentar til, siden også hans etat er berørt.

Sigurd Frisvold: Jeg vil også understreke at vi vektlegger et godt samarbeid med arbeidstakerorganisasjonene. Jeg synes at vi har hatt det, kanskje fram til Militærfaglig utredning ble presentert. Det var vel et par–tre saker som var helt spesielle der – begrepet «avdelingsbefal», «beordringsplikt» og «ny utdanningsordning»; der vi ble uenige om løsningene. Men vi vil vektlegge både å gi informasjon og å forholde oss til regelverket i tilknytning til omstillingsprosessen.

Møtelederen: André Oktay Dahl – vær så god!

André Oktay Dahl (H): Det har gått opp et lys for både den ene og den andre når det gjelder disse millionene. Jeg oppfatter statsråden dit hen at de 220/235 mill. kr er et lite tall sammenlignet med f.eks. tall fra tidligere år.

Men til spørsmålet mitt. Man får referater i Nettavisen av hva som skjer her, hvis man går inn på nettet. En av diskusjonene her i dag – i hvert fall ifølge media – har gått på at det har vært uenighet om hvorvidt man fikk vite om overskridelsene på samme tidspunkt. Så vidt jeg fikk med meg, sa Sølvberg tidligere i høringen at alle fikk vite om dem på samme tidspunkt. Fikk man vite det på samme tidspunkt, eller fikk man vite det på ulike tidspunkt? Det er et av de viktigste spørsmålene i media – i tillegg til disse millionene, som vi nå har fått avklart.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Komiteleder!

For min del er det helt klart at jeg ble informert langt ute i januar – noe jeg tidligere har redegjort for, ikke minst i den store presserunden 18. januar knyttet til forsvarssjefens pressekonferanse – og at jeg så sent som 21. desember var informert om at Forsvarets regnskap under ett ville gå i tilnærmet balanse. Den informasjonen jeg mottok, kom på det tidspunktet som jeg tidligere har sagt, og som jeg etter hukommelsen mener var den 13. januar, med mer grundige tall mandag den 17.

Siden flere var involvert, går jeg ut fra at du også ønsker å ha forsvarssjefens svar på dette.

Sigurd Frisvold: Jeg kan bare tilføye at vi har månedlige ledermøter, og der gjennomgår vi økonomien. Da har vi samme oppfatning internt i Forsvarets militære organisasjon. Hvis vi har problemer, vil det også komme forslag til tiltak. Og vi har registrert at vi tidligere, i løpet av i fjor sommer, hadde en uenighet mellom FLO og Sjøforsvaret og Luftforsvaret. Med bakgrunn i den informasjonen foretok vi korrigerende tiltak. Det vil alltid være generalinspektører, kapitteleiere, til stede som bekrefter de tallene man har, og om det er behov for korrigerende tiltak.

For øvrig har jeg ikke noe å tilføye til det som statsråden sa om tidspunkt.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Hvis jeg kan få ordet til en presisering: Det er alltid slik at det er den underordnede etat som informerer statsråden og departementet, og ikke motsatt. Det anser jeg som selvsagt. Og den underordnede etaten, via etatssjefen, informerer departementet når man selv mener å ha den nødvendige oversikt.

Møtelederen: Carl I. Hagen – vær så god!

Carl I. Hagen (FrP): Takk, komiteleder!

Forsvarssjefen valgte å kommentere de påstander – eller synspunkter – som er kommet fra de to dominerende befalsorganisasjonene vedrørende øyentjenere og hvordan de så på situasjonen i departementet. Jeg vil gjerne be statsråden bekrefte at hun også ønsker og prøver å praktisere en lederstil der det inviteres til frie synspunkter for alle i departementets embetsverk og i Forsvaret når det gjelder områder hvor man har synspunkter basert på faglige vurderinger, og at de skal sendes frem til statsråden selv om det kan være grunn til å tro at statsråden personlig, den politiske ledelse eller andre embetsmenn i departementet ikke setter så stor pris på den type synspunkter. Det har fra flere hold kommet tilsvarende påstander om at de som er enige med politisk ledelse og visse personer i departementet, kan vente seg belønning i form av en god karriere med posisjoner, mens de som har divergerende synspunkter, relativt raskt blir fjernet. Jeg vil be statsråden bekrefte at dette er et feilaktig bilde, at hun ønsker en full grad av åpenhet, og at ingen skal være redd for å si det de mener, i hennes departement eller i Forsvarsstaben og i øverste forsvarsledelse.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det vil jeg selvsagt bekrefte. Åpenhet er viktig i en diskusjonsfase. Det er viktig å få belyst en sak fra mange vinkler. Samtidig er det slik at det er noen formelle spilleregler. Det går ut på at det som er Forsvarets formelle syn, uttrykkes ved forsvarssjefen. Det betyr ikke at andre i Forsvaret ikke kan gi uttrykk for sitt syn, men det er forsvarssjefen som representerer det formelle syn i Forsvaret, som formidles inn til departementet, og som departementet selvfølgelig også langt på vei baserer sine valg av tiltak på. Også innad i departementet har vi en kultur der det er ganske høyt under taket. Vi diskuterer mange ting friskt – det skulle bare mangle. Men når det er trukket en konklusjon, og ofte skjer det formelt ved at det kommer en formell anbefaling fra departementsråden til meg, er vi over i en mer formell fase. Men jeg tror at alle organisasjoner som ønsker å være gode på omstilling, alle organisasjoner som ønsker å være levende, må ha det jeg kaller en brainstormingsfase, en fase som er ganske fri, men så, når beslutningen er fattet, må man selvfølgelig forholde seg til den fattede beslutningen. Men det er jo en annen sak.

Møtelederen: Siri Hall Arnøy – vær så god.

Siri Hall Arnøy (SV): Takk, leder.

Jeg har et spørsmål knyttet til et par ting som har vært sagt om Prosjekt Golf LP-1 i løpet av høringen i dag.

Statsråden har tidligere i dag sagt at det i overgangsfasen oppstod komplikasjoner som var medvirkende til at 2003-regnskapet ikke kunne godkjennes, altså i overgangsfasen mellom nytt og gammelt økonomisystem, og videre at det spørsmålet vi må stille oss i forhold til LP-1, er: Burde vi ha ventet et år? Man skisserer et bilde, slik jeg forstår det, der det eneste alternativet var: Enten innfører man LP-1 nå, eller man gjør det ikke. Men så kommer det altså fra organisasjonene et annet synspunkt, nemlig at det hadde vært mulig å innføre LP-1 uten at alle de feilene som Riksrevisjonen påpeker, nødvendigvis måtte oppstå. Jeg lurer på om statsråden er enig i det, og om statsråden føler at departementet og Forsvaret gjorde alt de kunne for å unngå de feilene som man jo også på forhånd visste at det var en viss risiko for i forbindelse med innføringen av LP-1.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Jeg tror at det å innføre Golf fase 1 var helt riktig og helt nødvendig. For nok en gang å berøre de 235 mill. kr – den måten man opererte på tidligere, med mellomregnskap, er altså i strid med økonomireglementet. Det er kritisert av Riksrevisjonen. Det var mange ting som var kritisert av Riksrevisjonen som det bare var mulig å bøte på ved å få ett sentralt lønns- og regnskapssystem, som tilfredsstilte regelverket i økonomireglementet. Derfor mener jeg fortsatt at det var riktig å gjennomføre det innenfor de tidsfrister som vi hadde fått. Det nye økonomireglementet ble vedtatt i 1996, og 2003 er en del år etter 1996. Så hovedfeilen var kanskje ikke at vi gjorde det for fort, men at vi begynte for sent.

Samtidig gir jeg Siri Hall Arnøy helt rett i at man i ettertid bør granske – jeg holdt på å si – sjel og nyrer for å se om det er noe man kunne gjort annerledes. Jeg tror at i ettertid, når vi ser hvilke overgangsproblemer vi fikk, ser vi på hvilke tiltak vi har iverksatt, og det er klart at ideelt sett burde de tiltakene vi iverksatte etter Riksrevisjonens behandling, ha vært iverksatt før, og det går særlig på kompetanse. Vi har vel også i forsvarssjefens årsrapport sagt at man undervurderte hvor krevende et sentralt datasystem var i forhold til det å ha mange små datasystemer som var tilpasset den enkelte bruker på et mye mer brukervennlig nivå, for det kan du ha når du har et lite datasystem. Så sett i ettertid burde det, slik jeg ser det, ha vært mer vektlagt å bygge opp den relevante kompetanse hos dem som skulle bruke systemet, for det var mer komplisert. Men det forandrer ikke det faktum at jeg mener det var riktig å innføre det da det ble innført, og at hovedutfordringen nok var at man kom for sent i gang med å følge opp det nye økonomireglementet etter 1996.

Møtelederen: Modulf Aukan – ønsker du ordet til oppklaringsspørsmål?

Modulf Aukan (KrF): Nei, til liks med fleire her i panelet avstår eg frå fleire spørsmål no, for ting har vorte betydeleg klarare i løpet av dagen.

Møtelederen: Da vil jeg gi ordet til saksordføreren til ett oppklaringsspørsmål til. Han har det privilegiet.

Kjell Engebretsen (A): Til dette med Golf og innføring av dette regnskapssystemet: Var Forsvaret flinke nok til å få inn signaler fra egen organisasjon i forhold til dette, eller forholdt man seg veldig systematisk til eksterne eksperter, entreprenører og leverandører og disse tingene? Det ble nevnt her tidligere i dag, så det er derfor jeg stiller det spørsmålet.

Statsråd Kristin Krohn Devold: Det synes jeg det er mest naturlig at forsvarsledelsen får anledning til å svare på.

Svein Ivar Hansen: Det er klart at man alltid kan være flinkere. Men jeg må si at Golfs programområde er av en slik kompleksitet at vi trenger ekspertise utenfra på systemnivå. Men jeg vil også minne om at stort sett består Golfs egen organisasjon, altså Forsvarets Program Golf, deler av det, av personell fra Forsvaret selv, ikke minst personell som er hentet inn fra organisasjonen ute for å bemanne nettopp Program Golf, for å få det på skinner og for å få så mye erfaring som mulig tilført systemet fra egen organisasjon. Jeg har ca. 100 medarbeidere som er trukket sammen fra egen organisasjon, som er eksperter på dette, og som har jobbet med tingene gjennom Golf-programmet så langt, og det vil vi fortsette med.

Man kan alltid si at man burde ha vært flinkere, men jeg føler at dette er såpass omfattende at vi har truffet en noenlunde balanse i bruken av ekspertisen i forhold til IBM og vår egen organisasjons medvirkning. Så jeg føler meg trygg på at vi skal kunne utvikle dette videre.

Møtelederen: Takk. Ønsker statsråden å føye til noe?

Statsråd Kristin Krohn Devold: Nei, jeg tror jeg fikk berørt de fleste punktene i mitt innlegg til denne siste runden.

Jeg vil bare takke komiteen for gode og relevante spørsmål, og at vi har fått anledning til å forsøke, så langt vi er i stand til, å gi så dekkende svar som mulig.

Møtelederen: Tusen takk for deltakelsen fra dere.