Presidenten: Da vil jeg ønske deg, Halvor Stormoen, velkommen. Du har nå ti minutter til å gjøre rede for det du har å bidra med til å opplyse denne saken. Vær så god!

Halvor Stormoen: Jeg takker for det. Jeg må si at jeg kommer hit med like stor ydmykhet som jeg kom til Statsbygg 1. april 1998, men jeg skal prøve å få fram et bilde som hjelper komiteen videre.

Jeg må si at mine innsigelser til kontroll- og konstitusjonskomiteen går ikke primært på behandlingen av meg som person – den skal jeg ta mot departementet – men på det faktum at den informasjonen som er formidlet til Stortinget gjennom AADs to rapporter, gir et feilaktig bilde av situasjonen. Jeg vil bare ta noen enkelttemaer her og nå. De er grunnleggende feil, de gir heller ikke dimensjonsforskjell på de enkelte forholdene, og de undertrykker fullstendig at Statsbygg gjennomgikk en omstilling samtidig med en historisk topp i omsetning og fikk en enorm ekstern kritikk i den perioden som pågikk. Om jeg skulle ha handlet med omgangsvenner, søkt å unngå anbudsregelverk eller ødslet bort 40 mill. kr av statens penger, så ville jeg neppe møtt her – og det tror jeg andre organer har gransket ganske grundig.

La meg med en gang fastslå at det var konkurranse om konsulentoppdraget i 1998. Men kunngjøring ble ikke praktisert, og jeg fastholder at så vidt jeg fant, ble ikke kunngjøring om konkurranse praktisert for slike administrative tjenestekjøp i Statsbygg den gangen. Det skal jeg komme nærmere tilbake til. Oppdraget ble tildelt på profesjonell basis etter forhandlinger med to, og ikke på grunnlag av noe nært vennskap, som noen har ønsket å fremstille det som.

Hele Statsbygg oppfattet og bekreftet AADs signaler etter starten av omorganiseringsprosessen som en utvidelse. Den diagnosen vi fikk fram høsten 1998, var dramatisk. Omstilling var nødvendig, den var omfattende, og vi hadde organisasjonenes fulle støtte, til tross for at vi arbeidet i en endringstrett organisasjon som hadde slitt med å finne sin form helt siden den gikk vekk fra å være direktorat og husleieordningene ble innført.

Jeg fikk ingen signaler om at kjøpsregelen skulle være brutt, verken internt eller fra AAD, før motkreftene trådte til i begynnelsen av 2000. Jeg fikk ingen signaler om at det var noe regelverk som tilsa at man skulle stoppe prosessen i flere måneder, for å kjøpe på nytt når det viste seg at omfanget økte. Jeg har rimelig lang erfaring som leder. Jeg har et godt teoretisk fundament, og jeg har ledet i internasjonale konsern, hvor jeg også har lært til fulle det grunnleggende behov det er for strategisk dialog – ikke minst i internasjonale konsern. Og jeg har tatt med meg den svenske tittelen «verkställande direktör», som forteller nettopp at det er iverksettende direktør man er. Det betyr at du forankrer det du skal gjøre, sørger for å ha ryggdekning for det du gjør som administrerende direktør. Jeg stresset mange ganger at det ikke var mitt Statsbygg, både internt og overfor departementet. Jeg skulle bare være der i seks år på en åremålskontrakt, mens staten som eier skulle ha det hele tiden, og de ansatte skulle være der hele tiden. Forankring og strategisk dialog har vært et budskap hele veien.

Som et bilde på dette med å kjøpe på nytt ved økt omfang: Om det skulle være regler på det, kom det som sagt ikke til meg. Min hensikt var å redde en skakkjørt organisasjon, på linje med min forgjenger, selv om jeg egentlig var lovet noe annet. Det stod ikke noe i tilsettingen – den gangen jeg ble tilsatt – om at her var det omstillingsbehov eller organisasjonsutviklingsarbeid i stort monn på gang. Jeg meldte meg som søker da stillingen ble lyst ut. Da artikkelen i «Byggeindustrien» kom like etterpå, trakk jeg meg omgående som søker, men ble kontaktet igjen senere utover i november, og ble lovet at det skulle være orden på disse problemene til jeg kom. Når det gjaldt den kritikken og krigen som var der, ble det i stor grad direkte lagt ansvar og skyld på min forgjenger og ikke på noe annet.

Når vi var inne i prosessen – la meg si det slik: Til et oppdrag – jeg hører jo til byggenæringen – ut fra at noen har planlagt og sagt at her er det en halv meter til fjell, og fjellet er ganske plant, skaffer du en entreprenør til å gjøre den gravejobben. Når man begynner å grave, og det viser seg at det er to og en halv meter til fjell, fjellet er ikke plant i det hele tatt, så det må håndrensk til, du har tidsfrister og press og vet at dette må ordnes, og du vet at du har en entreprenør på plass som har det riktige utstyret, riktige priser osv., er det i grunnen lederens skjønn å vurdere om man skal stoppe og vente i 3–6 måneder, eller om man skal si: Her er det om å gjøre å få gjort jobben! Et eller annet onde blir det i begge leire. Og ja, det viste seg i ettertid at det var noen regelbrudd på dette, og det har vi dypt beklaget, men vi har ikke påført staten for store kostnader, og vi har gjort en jobb som var riktig å gjøre.

Jeg må si at parallelt med den omstillingsprosessen som gikk, var vi i Statsbygg igjennom en svært vanskelig periode på grunn av saker fra direktoratstiden. Jeg minner om slottssaken, som ble nevnt, og Nytt Rikshospital – som jeg også har vært på høring i komiteen med. Jeg skal etter hvert kommentere, som jeg kanskje kan gjøre, litt omkring økonomiinstrukser og anskaffelsesprosedyrer under det som skjedde. Blant det som ligger i disse rapportene, er kostnadsnivået, som har hatt veldig mye fokus i media. Jeg tror snart hele Norges befolkning vet at det ble brukt 40 mill. kr til kjøp av administrativ bistand i den perioden – altså over to og et halvt år i en kraftig omstillingsprosess – men det er ingen som har fått fram hva pengene ble brukt til. Vi hadde en gedigen omstillingsprosess. Midlene som gikk til omstillingen, var vel halvparten av disse 40 millionene, det andre gikk til andre former for administrative kjøp, som er helt normalt i enhver stor bedrift. Denne ca. halvparten, 22–23 mill. kr, gikk i store trekk til tre like deler. Det var bistand til en strategiutvikling med analyse, med å stille en diagnose, og med å få på plass en ny konklusjon på hva vi skulle drive med – med stor medarbeidermedvirkning. Det var med andre ord en organisasjonsutviklingsprosess, og ikke en strategiprosess for noen få på kammerset. Det var kompetanse på dette vi lette etter da vi kjøpte konsulenter. Den andre tredjedelen gikk til å få denne organisasjonen på plass. Vi byttet hele toppledelsen, vi organiserte oss fullstendig om, og vi fikk kjørt i gang en ny organisasjon. Midt oppe i dette ble konklusjonen i strategiene at organisasjonene ble med oss på å anbefale at vi skilte ut en stor del av virksomheten, ca. 25 pst. av eiendomsmassen, i et nytt selskap, for at det skulle få rammebetingelser til å takle konkurransen. Det er blitt Entra Eiendom, med full støtte fra de ansattes organisasjoner og med blomster ved overleveringen, hvor noen uttalte: Du reddet i hvert fall noen av oss! Det var de tre delene vi brukte penger på, og jeg tror kostnadsbruken – om man hadde valgt å gjøre en sammenlikning – tåler sammenlikning med hva som helst. Om man skal stole på media, som vi er oppdratt til å gjøre, selv om jeg har advart mange i denne saken, leste vi senest i går at Norges Bank brukte 130 mill. kr bare på et år. Jeg har levert over en evalueringsrapport som overhodet ikke er tatt med videre, som forteller hva vi har gjort, og når vi har hatt kontakt med departementet i forankringen. Den har også med sammenlikninger med andre prosesser. Den er ikke en gang fremlagt, og ikke omtalt i rapportene til AAD.

Når det gjelder økonomireglementet og forholdet til det, tror jeg jeg har noen minutter til å nevne – siden det ble sagt innledningsvis – lite grann om respekten for Riksrevisjonen osv., og en kommentar som jeg har i et brev. Jeg vedstår meg den kommentaren, men understreker at den går nettopp på denne type administrative kjøp, altså bistand til kjøp av administrative tjenester, hvor det lå en kultur for at regelverk var en sak som vi forholdt oss til slik det var nødvendig. Vi vet best, vi utøver skjønnet når dette skal håndteres slik og slik. Det var ingen signaler til meg om at det var et regelverk som sa at dette måtte lyses ut, når man kom opp og sa: Vi sørger for konkurranse, vi vet om de dyktige – og jeg bidrog med noen. Så vi spurte fire stykker om bistand til prosessen. Det var ingen signaler om noe annet.

Jeg vil nevne at den første dagen jeg kom dit, var det avisoppslag om inhabilitet hos en sjefarkitekt – store oppslag i Aftenposten. Det var det første jeg fikk den 1. april, hvor det første jeg tok fatt i var nettopp det samme. Man hadde visst om at inhabilitetsreglene ikke var fulgt i langt tid, men ingen hadde gjort noe med det. Noen internt hadde jo moral, og ropte ut, men de ble ikke hørt i hele løpet. Jeg fikk delegasjon på delegasjon på kontoret som pekte på at her måtte det skje noe. Dette fikk jo god drivkraft fra Aftenposten fra allerede første dag. Det var litt av stemningen. Riksrevisjonen tok opp administrative kjøp i to omganger. Vi svarte i et brev av 18. desember 1998, hvor vi redegjorde for en rekke kjøp, og i et brev av 19. mars 1999. De ble forklart som uheldige glipp og ikke som noen systemfeil eller rutinemangel overhodet, og man lovet selvfølgelig bot og bedring, og at slike glipp ikke skulle komme igjen. Det er bildet.

Jeg må også nevne at staten innførte et nytt økonomireglement fra 1997, fastsatt ved kgl. res. 26. januar 1996. Funksjonelle krav ble fastsatt i november 1996, og de ble gjort gjeldende fra 10. januar 1997. Så vidt jeg har forstått, ankom dette som regelverk til Statsbygg – jeg møtte det i hvert fall først da – i et brev til Statsbygg fra departementet av 26. august 1998 om hovedinstruks for virksomhetsledelse om økonomiforvaltningen i Statsbygg. Den kom midt oppe i kriser om slott og rikshospital og en pågående analyse som fortalte om situasjonen i Statsbygg. Da jeg hørte dette, bad jeg om et møte innenfor prøvetiden og sa: Her vil jeg ikke være. Det var den 25. september i det løpet i 1998. Jeg ble lovet full støtte. Jeg har en tilleggsavtale for det jeg skulle gjøre, hadde god dialog og forankring med både Løwer og Dåvøy i det arbeidet, og jeg er stolt av hva vi fikk til. Når det gjelder regjeringsskiftet og skiftet av kontakt i mars 1998,Skal være: mars 2000 vil jeg peke på at da Kosmo kom inn, skrev han også et brev til komiteen hvor han forklarer problemene rundt omstillingsprosesser og kulturendring og det som skal til. Så går det altså noen måneder, og så er plutselig tonen en fullstendig annen. Jeg stiller meg uforstående til det og hva slags motiver som skulle ligge bak, om det ikke skulle være at noen var imot det som var en del av vår analyse og konklusjon, at Statsbygg må få et styre og må få en annen dialog, og det har også min forgjenger pekt på. Det er umulig å være daglig leder når verden er så brokete som den er for Statsbygg.

Statsbygg har mange roller, og vi kom et stykke på vei. Vi pekte på at en sånn full prosess trenger tre–fem år, vi satte opp et tusendagersprogram etter første fase. Og jeg må peke på at senest i dagens nyhetssendinger ble denne rolleblandingen synliggjort, hvor Statsbygg går inn og utøver tilsynsfunksjon og peker på at her må Entra ut på konkurranse i forhold til Nasjonalbiblioteket. Med andre ord: Man sitter og har en tilsynsrolle i tillegg til at man altså skal være både konkurrent og kundebehandler overfor de samme, altså man utøver tilsyn for sin konkurrent og kunde. Det må fortsatt videreutvikling til. – Takk.

Presidenten: Takk skal du ha.

Saksordfører Henrik Rød, vær så god. Du har 15 minutter til disposisjon.

Henrik Rød (FrP): Takk for det.

Som du nevnte, har du bred erfaring fra ledelse av store bedrifter innenfor samme bransje. Jeg kunne tenke meg innledningsvis å få dine synspunkter på organiseringen av Statsbygg, hvordan organisasjonen fungerte sett i forhold til tilsvarende bedrifter i samme bransje som du har erfaring fra.

Halvor Stormoen: Byggenæringen gjennomgikk i stort disse omleggingene ca. ti år før, altså på midten av 1980-tallet, da man innså at man måtte ha gjennomgående prosjektansvarlig, både for å møte kundeansvaret og for å ha full innsikt gjennomgående i prosjektene. I Statsbygg var det en funksjonsdelt organisasjon, som passer i et regelstyrt system, med tette skott mellom funksjonene, og alle var påpasselige på at jeg skal i hvert fall gjøre min bit riktig. Jeg ble gående der og spørre: hvor er byggherren? – og det viste seg at det var jo bare meg, for å si det sånn, fordi det var ikke én som hadde ansvaret tvert gjennom hele prosessen, fra behovet var skapt og til bygget ble under forvaltning og var på plass. De overleveringene var noe av det vi startet med, og den prosessen vi startet, kalte vi egentlig «Bryt ned gjerdene», fordi vi skulle prøve å få til en annen type internt samspill. Jeg satt ikke med noe signal om at vi skulle måtte gjøre en full omstilling, vi skulle gjøre en organisasjonsutvikling i det løpet. Og det var det som ble konklusjonen, at her må det full omstilling til.

Henrik Rød (Frp): Så det ble opplyst til deg da du tiltrådte. Du sa i stad at du trakk din søknad etter å ha lest dette. Når du ble lovet at organisasjonen skulle være på plass da du tiltrådte, viste det seg altså ikke å være tilfellet.

Halvor Stormoen: Ja, jeg tror jeg vil si at jeg har flere store omstillinger på CV-en min enn de fleste, på bakgrunn av både oppkjøp og fisjoner og fusjoner, både markedsendringer og indre forhold, på grunn av at bedrifter er foreldet. Og jeg hadde ikke lyst på flere slike prosesser, for jeg vet hvordan det sliter på en toppleder. Det ble jeg lovet skulle være på plass, men at det nok var noe igjen på indre motivasjon og det å få ting på plass. Det var forståelsen.

Henrik Rød (FrP): Vi hørte fra Kjell Brevik her tidligere, som du også hørte, dette med «kreftsvulstene» i organisasjonen, at det var krefter nedover i systemet som motvirket den omstillingsprosessen som var satt i gang. Er det en oppfatning som du deler?

Halvor Stormoen: Jeg har aldri bruket begrepet «kreftsvulster». Men i tråd med det jeg pekte på i stad, Statsbyggs tilsynsrolle, Statsbyggs leverandørrolle og rådgiverrolle, er det klart at noen følte for og hadde hjertet sitt i den gamle tilsynsrollen og påpekte at den var nødvendig. De klarte ikke å omstille seg til at den rollen egentlig skulle tones ned i et løp – selv om noen nok vil si at det er nødvendig at den finnes i staten når alt slippes ut – og det gjorde at det ble brytninger i organisasjonen som ble ganske sterke, fordi noen prøvde jo den rollen og andre kjempet for andre roller.

Henrik Rød (FrP): Har du inntrykk av at disse kreftene hadde kontakt direkte med departementet utover toppleders viten og kontroll?

Halvor Stormoen: Ja, i aller høyeste grad. Bildet mitt er: Jeg må understreke at det var jo legalt å ha kontakt mellom departementet og Statsbyggs organisasjon i behandlingen av saker, men det hersker ikke noen tvil om at det var ganske andre temaer oppe på agendaen i de møtene som jeg møtte igjen. Og bildet mitt i forhold til spørsmålet om hvem som lakk til media, er: Jeg har aldri ment å si at det var politisk ledelse som lakk, men de er jo ansvarlig for det, mens derimot for at det skulle kunne bli legalt å ta opp en del slike temaer, har jeg inntrykk av at man lot det komme til media, for man måtte jo reagere i departementet når det hadde stått i media – slik at man lakk det ut på den måten.

Henrik Rød (FrP): Når det gjelder dette med kontraktsrutinene, er jo det bakgrunnen for denne saken, og som du vet, har Riksrevisjonen kommet med en del kritiske merknader til hvordan dette har blitt praktisert i Statsbygg.

Hvordan var dette under din tid? Når oppdaget du at det var feil i kontraktsrutinene?

Halvor Stormoen: Jeg oppdaget egentlig ikke det før etter at vi var i gang med en ny organisasjon. Vi var jo klar over at det var en videreutvikling underveis. Da jeg kom inn, var det – og jeg tror ikke at det hadde vært lyst ut, for å si det sånn – engasjert konsulent til å arbeide med det man kalte ab-verket, altså administrative bestemmelser. Denne konsulenten, som var en av de andre som var med på å konkurrere om oppdraget for prosessen også, pekte på at her må vi først få ryddet opp i hva Statsbygg skal drive med, og få orden på strukturen, før vi kan lage flere regler. Det var inngangsbilletten jeg møtte i en sak i toppledermøte allerede 2. april, altså dag nr. 2, hvor de pekte på at her nytter det ikke å lage flere regler før vi får avklart roller og oppgaver, og får den ryddigheten i løpet. Det gjorde ikke at vi ikke tok fatt i rutiner og regler. Og som sagt, da denne meldingen om hovedinstruks for virksomhetsledelsen kom fra departementet 26. august 1998, søkte vi først om å få vente med å lage denne hovedinstruksen – samtidig med at vi kom på plass med strategiprosessesen. Det fikk vi avslag på i forbindelse med tildelingsbrevet for 1999. Det var for øvrig også et nytt dokument for meg som ikke hadde vært i den sektoren før. Så fikk vi også et avslag på å vente med å lage denne nye saken i et brev fra departementet av 17. mars 1999. Så da laget vi altså en ny økonomiinstruks av 18. mai 1999, underskrevet av meg og utsendt både internt og eksternt, hvor vi tok opp og viste fram alle reglene som gjaldt. Og den inkluderer også instruks for kjøp av varer og tjenester.

Jeg opplever ikke at det var noe ramaskrik i organisasjonen på grunn av at den kom, og det gav meg jo et signal om at her var vi rimelig trygge. Dette var greitt, det var slik det fungerte. Vi hadde internrevisor osv., og ingen gav noen signaler om at oi, her kommer det noe helt nytt – det var ikke noe signal om det i det hele tatt. Det var det først ved overgangen til ny organisasjon fra år 2000. Da hadde vi først laget et konverteringsprosjekt for å takle fullmakts- og regelovergangen fra gammel til ny organisasjon, og så startet vi en gjennomgang av regelendringer fra nyttår. Og det var jeg personlig som stilte spørsmål i det første møtet jeg var med i da vi gikk gjennom fakturarutiner, og jeg spurte om det virkelig kunne være riktig at vi kunne gjøre sånn. Det gjaldt forhåndsregistrering av fakturaer som ikke fungerte helt sånn som det skulle. Vår internrevisor sjekket saken og kom tilbake i neste møte, som er referert, og pekte på at her må vi gjøre om rutinene våre – vi kan ikke gjøre sånn som vi har gjort.

Og så begynte det å rulle på med flere forhold. Vi fikk mediesaken om innkjøpet. Da arrangerte vi et internt innkjøpskurs. Jeg deltok selv, og jeg sendte ut ny instruks til toppledelsen, datert 29. mars, dagen etter at Kosmos brev gikk til komiteen, vedlagt både Kosmos brev og et regelverkoppsett, og pekte på hvem som var ansvarlig for hva, for å påse at her må reglene følges. Vi laget nytt reglement med basis i det, som ble vedtatt 18. mai 2000. Så vi gjorde virkelig hva vi kunne for å rydde opp da vi ble klar over at her var det en del ting som ikke var på plass.

Henrik Rød (FrP): Departementet ble hele tiden holdt orientert, og de var klar over de prosessene som dere kjørte i organisasjonen på dette feltet?

Halvor Stormoen: Jeg har ikke noen grunn til å mene noe annet. Jeg har også levert over en evalueringsrapport, som ble levert over da diskusjonen mellom meg og departementet kom for fullt. Jeg kan ikke se at den figurerer nevnt overhodet. Jeg tror den var datert 23. september 2000 – jeg ser ikke den nevnt overhodet. Den lister opp hvert eneste møte, den sammenligner med prosesser andre steder, og har en ganske grunnleggende beskrivelse av det hele. Selve prosessen med omorganiseringen, omstillingen og hele løpet var grundig gjennomgått med departementet hele tiden. Jeg kan vise til at med bakgrunn i at jeg tok opp situasjonen så grundig den 25. september 1998, og ville slutte, ble jeg lovet en tilleggsavtale for å stå løpet ut, og ble lovet all mulig støtte. Løwer gav meg den støtten bl.a. gjennom en kronikk i Aftenposten 30. september, hvor hun sier at nå skal vi vende hver sten i Statsbygg, nå skal vi få løst dette. Og jeg fikk etter hvert en tilleggsavtale. Jeg sendte over mange grundige dokumentasjoner, bl.a. en grunnleggende dokumentasjon den 10. november, som ikke er nevnt, hvor det uttrykkelig stod – til støtte for daværende statsråds informasjon til komiteen, som hun skulle møte like etterpå. Den 10. november ble den sendt. Den 16. november, etter purring, sendte jeg over forslag til tilleggsavtale, som også hadde en grunnleggende situasjonsbeskrivelse. Mesteparten av den andre dokumentasjonen tror jeg er nevnt.

Henrik Rød (FrP): Når det gjelder dette konsulentselskapet Key Resources, har jo de vært nevnt spesielt. Kan du si kort hvorfor de ble leid inn til arbeidet, og fortelle kort om prosedyrene før de ble valgt?

Halvor Stormoen: Jeg opplevde da at ryddingen i strategi og roller ikke var på plass, gjennom et møte med departementet den 17. april – altså etter at jeg hadde vært der i 14 dager, og påsken hadde vært imellom. Da ble det rimelig klart at ja, her hadde det pågått et strategiarbeid, men det hadde ikke pågått en organisasjonsutviklingsprosess, og det var det som trengtes. Strategiarbeidet hadde vært blant noen få, noen i ledelsen og noen i departementet. Og det forelå protestbrev fra NTL, Norsk Tjenestemannslag, om at de ikke hadde blitt gjort delaktig i prosessen i tråd med hovedavtalen for tjenestemenn i staten, som sier at de skal ta del. Jeg tok da opp nettopp behovet for forankring av de løsningene som skulle være der. Jeg trodde egentlig vi stod med løsninger, og vi startet prosessen på det grunnlaget. Det ble konkludert med behov for hjelp. Vi fant ut fire firmaer som kunne bidra, hvor selvfølgelig jeg pekte på flere av dem og gikk gjennom alle sammen, men det var organisasjonsavdelingen som holdt det løpet. Det ble laget anbudsmateriale osv. på en ryddig måte, og det tilfløt også departementet. Og vi forespurte disse fire. Vi fikk inn fire tilbud, og vi hadde forhandlinger med to av dem. I forhandlingene kom det veldig klart fram at det ene firmaet signaliserte på nettopp organisasjonsutviklingsprosess med medarbeiderne, mens det andre firmaet signaliserte på en strategiprosess for å legge en strategi uten den forståelsen av samspillet med medarbeiderne. Det var hovedforskjellen på de to, og det gjorde at vi valgte det ene firmaet. Jeg tror begge firmaene opplevde at de hadde en hard og tøff konkurranse for å komme i mål med oppdraget.

Henrik Rød (FrP): Så det var altså en reell konkurranse mellom flere tilbydere til dette arbeidet?

Halvor Stormoen: Ja.

Henrik Rød (FrP): Når det gjelder departementets generelle oppfølging av virksomheten i Statsbygg, kunne jeg godt tenke meg at du sier litt om hvordan statsrådens interesse har vært. Du har jo hatt kontakt med både Dåvøy og Kosmo. Kan du si litt om hvordan din kontakt med den politiske ledelsen i departementet har vært?

Halvor Stormoen: Jeg hadde først kontakt med Løwer. Da vi fikk disse – kan du si – endringene av oppdrag, slik vi oppfattet det, og hele organisasjonen oppfattet det, sommeren 1998 om at vi ikke skulle legge til grunn noen forutsetninger som vi hadde vært og presentert i departementet først: Vi presenterte at nå starter vi en prosess, og her er de forutsetninger vi forstår at vi skal legge til grunn. Og det var ikke bare min personlige forståelse, men det var hele den gruppen som hadde arbeidet med dette siden høsten 1997, som hadde den forståelsen at dette skulle vi legge til grunn. Så fikk vi svar tilbake like før første strategisamling om at dere må ikke legge noen slike forutsetninger til grunn. Jeg oppfattet det som profesjonelt, og tolket det som at her var det den strategiske dialogen opp mot politisk ledelse som var på plass. I etterkant forstod jeg at det ikke var forankret politisk, at det var derfor man ikke sa at man kunne legge det til grunn, fordi det var ikke forankret politisk. I ettertid hadde jeg stort sett dialogen direkte med Løwer og hennes statssekretærer, en god dialog som også munnet ut i at de simpelthen navngitt advarte meg mot motkrefter i disse prosessene i det løpet som var. Jeg skal ikke komme mer inn på det, men det var situasjonen i den prosessen.

Da Dåvøy kom inn, hadde jeg tilsvarende like god dialog, og jeg opplevde vel også at det ble belyst ved den gode støtten jeg fikk da media gikk til angrep, og hun svarte i spørretimen i Stortinget 2. februar i 2000. Etter at hun gikk av, tok jeg omgående kontakt med Kosmo fordi jeg jo var fortvilet over denne dialogen med embetsverket og hvordan bæringen ble videre oppover. Jeg skrev et notat som nok var ganske krast i formen, datert 20. mars, som jeg tror foreligger hos dere, og som ble overlevert Kosmo personlig i møte den 22. mars, hvor jeg sa fra hva jeg hadde opplevd, og gjorde det klart at jeg så det nødvendig å ha dialog direkte med den politiske ledelsen i det tøffe løpet vi var igjennom. Det gikk ikke mange timene før jeg fikk telefon med trusler og beskjed om å trekke dette notatet tilbake. Jeg nektet å gjøre det, og har vitner på at den samtalen var. Og det er vel kanskje der noe av krigen mot meg etterpå ble synlig for fullt.

Henrik Rød (FrP): Så du fikk ingen respons fra departementet på det tidspunkt, at de på en måte ville medvirke i den prosessen som var i gang i Statsbygg. Hadde du noen kontakt med Kosmo?

Halvor Stormoen: Vi var jo kommet veldig langt i prosessen da Kosmo kom inn. Jeg hadde ikke noen grunn til å mene noe annet enn at jeg hadde støtte. Vi hadde overleveringen og igangkjøringen av Entra Eiendom ca. 1. juli. De stod jo på egne ben fra første halvår. Jeg må jo nevne at jeg da også satt med ansvaret for Entra et halvt år lenger enn jeg ville. Jeg bad skriftlig om å få slippe det fra nyttår, fordi jeg hadde nok å gjøre med å få Statsbygg til å fungere, mens jeg i tillegg til å håndtere en forvaltningsbedrift også skulle ha ansvaret for noe som skulle være forretningsorientert og være AS et halvt år. Det var liten forståelse for det i departementet.

Presidenten: Da er det André Dahl til oppfølgingsspørsmål.

André Dahl (H): Tidligere administrerende direktør Brevik beskrev tidligere i dag at departementsstyringen av Statsbygg kan variere. Og på spørsmål om din beskrivelse av en kultur – jeg siterer: «Selv i dag hevder kompetente medarbeidere at dette fungerte greit, og ble billigst for Staten, «– riktig nok får vi noen merknader fra Riksrevisjonen, men det blir med merknadene, og er siden glemt….»», uttalte han at «vi overså aldri en kommentar fra Riksrevisjonen». Er det din oppfatning at dette som synes som ulike holdninger i Statsbygg på ulike tidsrom ut fra de ulike svar som du og Brevik har gitt, kan ha samsvar med hvem som til enhver tid styrte etaten, og hvilke styringssignaler som ble gitt fra departementet i din tid?

Halvor Stormoen: Det er vanskelig for meg å vurdere det totalt sett. Men la meg presisere at min kommentar og den kommentaren som jeg siterer der, altså er en kommentar til meg internt i Statsbygg om at ta det med ro, dette blir snart glemt. Jeg opplever ikke at det var kulturen rundt prosjektvirksomheten. Med både REFSA og EBA-direktiv og driving på prosjektsiden – meget ryddig. Dette gjaldt en del administrative kjøp, hvor det var snakk om å – kan du si – utøve skjønn i forhold til et anskaffelsesregelverk. Og jeg må si: I de diskusjonene som gikk etter at dette ble en sak, er det vel fortsatt en faglig uenighet mellom meg og delvis departementet og andre med meg om at i en del slike prosessbistander som dette trenger du å benytte regelverket for kjøp etter forhandling og ikke kjøp etter anbud. Altså: Du er nødt til å vurdere egenskaper hos personene, du må se dem og vurdere hva slags bistand du skal ha. Du kan ikke bare kjøpe etter pris. Og det tror jeg jeg har bred støtte for i temmelig mange bedriftsmiljøer når det gjelder denne type prosessbistand.

Men når det gjelder det at det kom opp flere saker i disse to brevene jeg viste til fra departementet,Skal være: brevene til Riksrevisjonen som også er sendt departementet er det et faktum at det ikke ble reagert som om dette skulle være noen feil i reglene i Statsbygg, men: OK, vi har utøvd vårt skjønn, og det mener vi er greit nok; vi vet best.

Presidenten: Carl I. Hagen.

Carl I. Hagen (FrP): Du sa at du overleverte Kosmo et notat – jeg tror du sa 22. mars 2000 – og noen dager etter fikk du en telefon med noen trusler fra noen i departementet om liksom å trekke det notatet tilbake. Fikk du noe svar fra statsråd Kosmo på det notatet, enten skriftlig eller muntlig, og var i tilfelle det støtte til deg om å fortsette prosessen, eller var det noe annet?

Halvor Stormoen: Jeg fikk med en gang oversendt Kosmos brev til kontroll- og konstitusjonskomiteen av 28. mars, altså seks dager etter møtet, og jeg opplevde det som en full støtte til det arbeidet vi var i gang med, hvor han virkelig forklarer at det er vanskelig og motkrefter i en omstillingsprosess, og at vi har pekt på behovet for å rydde i rutiner, og at det arbeidet er i gang, hvilket vi da allerede var i gang med.

Carl I. Hagen (FrP): Når og hvorfor tror du statsråd Kosmo snudde trill rundt og endte opp med å anmelde deg til Økokrim, og så sørge for at du måtte slutte i jobben?

Halvor Stormoen: Jeg vet ikke hva som skjedde, men det skjedde noe vesentlig en stund etter at Entra Eiendom var på plass og ute. Parallelt med dette var det også et skifte av statssekretær. Tidligere var Wallevik der. Hun ble dessverre syk. Vi hadde hatt grundige gjennomganger med henne av prosessen, og følte at vi fikk støtte. Jeg hadde med meg flere i de møtene.

Og så kom som sagt et nytt regime inn. Vi var bl.a. i et møte hvor vi redegjorde for saken – jeg tror det var den 17. august – og som det ble skrevet et referat fra, og hvor vi fikk oversendt referatet med beskjed om at det var frist for merknader, jeg tror det var den 30. Jeg så at det var et punkt i det referatet som jeg syntes det var behov for å rette opp, og gav beskjed til min saksbehandler om at jeg trodde en redegjørelse fra meg i det referatet var litt for spisst formulert. Det var ikke slik jeg hadde ment å ta det. Han ringte opp for å si fra om at det var vårt ønske å få moderert dette, og da fikk vi beskjed om at det var ikke aktuelt med merknader og endringer. Og det ble etterpå brukt mot meg, akkurat det punktet.

Presidenten: Takk. Da går vi videre til hovedutspørreren fra Arbeiderpartiet, Kjell Engebretsen. Vær så god!

Kjell Engebretsen (A): Takk, leder!

Jeg er takknemlig for at vi får sjansen til å stille deg noen spørsmål i anledning denne jobben vi holder på med nå.

Jeg lurer på om jeg aller først skal be deg følge opp litt dette med nødvendigheten av eller hensiktsmessigheten av å bruke forhandlinger i stedet for anbud. Jeg skjønner det materielle i dette, og jeg skjønner at man av og til er i en sånn situasjon. Men hvor går grensen for – i god mening – å bruke skjønn og de faktiske reglene som styrer dette?

Halvor Stormoen: Jeg tror det er veldig avhengig av hva man skal anskaffe. Veldig mye av det offentlige regelverket bygger på forutsetningen om at man har designet og bestemt seg for hva man skal ha. Men det var jo her vi skulle finne ut hva vi skulle ha. Vi skulle starte en prosess med de ansatte, og vi satt heller ikke med noen mening om hva det var. Og da er det et grunnleggende punkt som går ut på, for det første, at man bør bruke ekstern hjelp. Det omtaler Statskonsult ganske grundig bl.a. Og det ligger i litteraturen bl.a. fra Ichak Adizes osv., som sier at det går ikke å bruke interne folk på den type prosesser. Du er nødt til å ha eksterne som kan tørre å snakke både den ene og den andre imot. Og da var det viktig at de som kom inn, hadde tillit både hos ledelsen og hos de ansatte. Derfor redegjorde vi også for hvem vi vurderte å velge osv., i et AMU-møte før vi satte to streker og sa at disse velger vi.

Kjell Engebretsen (A): Det er sikkert ikke alle regler og bestemmelser som er funksjonelle, det er nok så, men mener du at en forvaltningssjef, en etatssjef, ledere på ulike nivåer i samfunnet, på selvstendig grunnlag kan foreta den type vurdering og si at dette er så pass nødvendig at jeg fraviker reglene, jeg gjør det sånn fordi jeg er klokere?

Halvor Stormoen: Ja, jeg mener nok at det må gå ganske langt, i hvert fall hvis man skal komme seg over fra en regelstyring og over til en mål- og verdistyring. Da er forutsetningen at det har vært en strategisk dialog med de overordnede som gjør at man har forankret hva man er i gang med, og som gjør at de har tillit til det grunnleggende verdisynet som ligger i hvordan man går fram i dette.

Kjell Engebretsen (A): Du svarte saksordføreren her at det var konkurranse da man tok inn dette firmaet KRC i 1998. Og det var det vel, fordi det var – slik jeg forstår – fire bedrifter som ble invitert ved at de fikk et slikt tilbudsgrunnlag. Hvordan kom man fram til disse fire firmaene?

Halvor Stormoen: Det var i dialog mellom organisasjonsavdelingen og meg. Det var jo organisasjonsavdelingen som håndterte og lagde materiale, sendte det ut og hadde kontakt med disse leverandørene osv.

Kjell Engebretsen: Grunnen til at jeg spør, er at dette firmaet, som fikk oppdraget fordi de hadde det laveste budet, så langt jeg kan forstå av papirene, og sikkert ellers ble oppfattet som kapable for oppgaven, jo nettopp var etablert. De hadde aldri hatt noe oppdrag før. De var nettopp etablert. Hvorfor var de i en situasjon hvor de faktisk ble vurdert av en gigant som Statsbygg?

Halvor Stormoen: Jeg er glad for at du spør om det om igjen, for jeg tror også jeg fikk fram i stad at temaet ikke var laveste pris. Det var å ha en riktig pris, men det var å finne de som hadde forståelsen av hva vi trengte. Her var det spørsmål om å få bistand til en prosess, en organisasjonsutviklingsprosess. Jeg nevnte at vi kalte den «Bryt ned gjerdene», mens de andre tilbudene vel gav et bilde av at det handlet om å lage en strategi. Og det var mye av forskjellen, altså det å lage strategiprosess. Og det kan man gjerne være skoleflink til, men forståelsen av hva som ligger i å samspille med ansatte, det var det som var det tydeligste i dette tilbudet.

Når man diskuterer og vurderer hvem man skal velge, gjelder det å finne ut hvordan er personene, hvordan blir kjemien og tilliten i det løpet. Det var det som var utslagsgivende.

Jeg må nevne det andre firmaet som var inne. Da vi hadde forhandlingsrunde gikk det mer opp for dem, og dermed kom de tilbake i sitt reviderte tilbud og lanserte enda nye personer, og de sa: Disse har enda mer forståelse for denne prosessen. Disse hadde jo ikke vi møtt ennå. Og da satt vi jo der og skulle begynne å beslutte. – Så de kom altså med et nytt persongalleri i andre runde bl.a.

Kjell Engebretsen: Det jeg lurte litt på, var hvordan KRC i det hele tatt kom inn i bildet, for de var jo helt ukjente i systemet.

Halvor Stormoen: Formelt sett ja, og så visste ikke jeg heller faktisk at de hadde skilt ut et selskap og kalt det Key Resources Consulting. De var en del av det som het Feedback Research, som hadde vært i Statsbygg før, under Kjell Brevik, og gjort en markedsundersøkelse da han holdt på med sin strategiprosess. De hadde ressurser i ryggen gjennom at Feedback Research var en del av den internasjonale Sifo-group. Så det var feil, som noen drev og skrev og påstod, at dette var et lite selskap.

I sånne sammenhenger leter du jo etter personene og tryggheten i at det er et system. Du sitter ikke og leter etter de små spissfindige juridiske strukturene som de stadig endrer. Det skjer vel både i advokatfirmaer og ellers at noen blir partnere og man skifter og endrer på dette. Det sitter du ikke og leter etter. Jeg visste ikke om det heller.

Kjell Engebretsen (A): Ja, så får de dette oppdraget etter en god vurdering. Så starter de opp sitt arbeid i juni. Og allerede samtidig viser det seg at dette oppdraget som ligger i tilbudsgrunnlaget, er for spedt. Dette oppdraget må utvides betydelig. Og nå vet vi alle at dette er i en fase hvor Statsbygg dels er inne i en veldig omorganisering og dels har noen av de største oppdrag de vel har hatt så langt. Det er mange ting som skal skje her samtidig. Og der oppdager man at dette oppdraget er atskillig mer omfattende.

Så fortsetter da denne bedriften, men uten – hva jeg kan forstå – noen kontrakt eller avtale. Det skjer fram til i alle fall – om vi er velvillige – 26. oktober, hvor bedriften selv daterer en avtale, men som ikke blir inngått med Statsbygg før et godt stykke ut på nyåret i 1999.

Tilbudet fra denne bedriften var på 465 000 kr, om jeg er riktig orientert, og i løpet av denne perioden, frem til oktober, da de selv lagde en avtale, var det utbetalt 1,7 mill. kr. Det ble altså utbetalt, etter hva jeg kan forstå, uten kontrakter eller avtaler. Hvordan foregikk denne faktureringen?

Halvor Stormoen: Når det gjelder det siste spørsmålet om faktureringen, så var ikke jeg mye i nærheten av den, for å si det sånn. Men la meg først gjøre det klart: Da vi startet prosessen, var ikke Statsbygg i noen omorganisering. Vi skulle drive en organisasjonsutvikling for å få til bedre samarbeid osv. Prosessen het «Bryt ned gjerdene». Det at det ikke var inngått noen avtale, ante ikke jeg. Det var helt ukjent for meg at det ikke var inngått noen avtale. Det at det åpenbart har vært en del uklarheter der, er vel med på å underbygge også det faktum at det var såpass mye diskusjoner og stress rundt den avdelingen at vi måtte avvikle hele organisasjonsavdelingen. Jeg satte på en prosjektgruppe og fikk bistand av departementet til å prøve å finne løsninger for den tidligere organisasjonsdirektøren ved departementsråden selv. Og da jeg ansatte en ny prosjektdirektør for dette prosjektet, går det tydelig fram av det skriftlige fra meg til henne – jeg er rimelig formell sånn, jeg gav henne et oppdrag – at den foreliggende kontrakten med ekstern bistand, jeg husker ikke ordlyden helt, står til disposisjon. Jeg sa ikke at hun måtte bruke den engang, men at den står til disposisjon. Med andre ord, jeg trodde det forelå en kontrakt, men det forelå altså ingen.

Kjell Engebretsen (A): Da får man en kontrakt, og den løper ut 31. desember 1999. Så ser man da i bedriften, i forvaltningen her, at man trenger bistand videre, bl.a. til rekruttering av en del nøkkelpersonell, osv. Og så fortsetter denne bedriften med sitt oppdrag utover kontraktstiden og inn i nyåret, om jeg er riktig orientert, uten at det da, igjen om jeg er riktig orientert, ikke gjøres noe – det er ikke noen utlysning, ikke noe anbud, ingen ting. De bare fortsetter, da også uten kontrakt, uten at det skjer noe som helst med dette før vi kommer til april. Det kan være samme feilen i virksomheten som skjer da, men, så langt jeg kan forstå, er det det som da skjer igjen.

Så har jo et av de springende punktene her vært om dette kommer i strid med REFSA eller EØS-vedtektene eller begge deler. Her strides de lærde litt, i alle fall når det gjelder EØS. Din egen juridiske avdeling i Statsbygg er litt usikker på dette, men mener, så langt jeg kan forstå, at dette faller inn under statens eget reglement. Det burde ha vært klarert. Så konkluderte statsråd Dåvøy, som du har hatt et nært og godt forhold til, forstår jeg, i et skriv 17. mars med at det i denne saken ikke var grunnlag for kontrahering etter forhandlinger, men åpen anbudskonkurranse ville være det som var nødvendig. Det sier altså departementet i et brev til deg 17. mars. Hva har skjedd etter det? Da får man denne veldig klare beskjeden fra departementet, så langt jeg kan forstå. Likevel inngår man en ny kontrakt med dette firmaet uten noen anbudsforhandlinger i april, hvis jeg er riktig orientert nå.

Halvor Stormoen: Når det gjelder den bekreftelsen i april, var det fordi den bestillingen og den håndteringen ble gjort i et møte med den daværende direktøren på det feltet, hvor jeg deltok, den 10. januar. Og det gjaldt at vi hadde satt på helt ny toppledelse – det var kun én fra den gamle toppledelsen som var med – fra nyttår, og direktøren for organisasjonsutviklingsprogrammet hadde fått permisjon, som en del av avtalen fra nyttår, for å ta videreutdanning for å få teorien bak det hun nå hadde opplevd. Og da var det behov for å ha noen som kunne bære kunnskapen inn til de nye lederne, så de anmodet sterkt om å ha dialog med de konsulentene som hadde vært med i det løpet. Etter møtet vi hadde med dem 10. januar, satt jeg ikke igjen med en oppfatning av at dette ikke var blitt formalisert og håndtert på plass i det løpet. Jeg fikk til min store overraskelse den 13. april, da jeg skulle til å reise på påskeferie, telefon om at de ville ha en skriftlig bekreftelse. Så sier jeg, men i all verden, er ikke det på plass – ref. at jeg hadde sendt ut en knallhard instruks den 29. mars om at nå må det bli orden på alle innkjøpsforhold. Så jeg var litt forbannet, for å si det sånn. Men jeg så ingen annen utvei enn at jeg fikk bekrefte det, så dette kom på plass. Jeg tror det var noen fakturaer som fakturasystemet hadde fanget opp, som de ikke ville honorere, fordi det ikke lå noen bestilling i det løpet. Jeg tror det var sånn det var. Og da sendte jeg på faks en bekreftelse på at denne avtalen var inngått 10. januar for det arbeidet.

Når det gjelder det med gap mellom avtale, inngåelse og formalisering, vil jeg si at det er kanskje en litt generell uskikk mange steder i staten. Jeg har opplevd det mange steder. Selv da jeg ble tilsatt, ble jeg altså oppnevnt i statsråd den 12. desember, men jeg fikk ikke noe papir i hånden før 12. februar.

Kjell Engebretsen (A): Takk skal du ha.

Presidenten: Det blir oppklaringsspørsmål – André Dahl.

André Dahl (H): Du påpeker problemer vedrørende det at styret ikke har møtt aktuell kompetanse og kapasitet i departementet, og du beskriver det du trodde var strategiske føringer fra det som da var det overordnede organ, departementet, som det motsatte, nemlig en ansvarsfraskrivelse, mens du tidligere beskrev dialogen med statsråd Løwer og statsråd Dåvøy som god, tillitsfull, strategisk. Som fagperson, er denne ulikheten i oppfatning å tolke dit hen at kompetansenivået i overordnet organ var ulikt på de ulike tidspunktene, og innebar det en vanskelighet for deg som operativ leder av Statsbygg med hensyn til å gjøre jobben din på en ordentlig måte?

Halvor Stormoen: Den problematikken gjorde oppgavene omtrent umulige, og det var noe av det jeg tok opp med Kosmo i notatet av 20. mars og i møtet 22. mars 2000. Der vil det også gå fram at jeg presiserer at det er ikke noen kritikk av medarbeideren i departementet, men det er en fortvilelse over deres posisjon. Enten må de få klare fullmakter og et klart ansvar og kunne fungere som et styre, eller så må vi få et annet styre. Og som jeg sa, så lenge det ikke er klart, må jeg snakke direkte med den politiske ledelsen selv. For det er helt uholdbart å prate med noen som du ikke kan føre en strategisk dialog med. Som nevnt har jeg jobbet i børsnoterte konsern både i ut- og innland og tatt videreutdannelse bl.a. på Institutet för Företagsledning ved Universitetet i Lund med en professor som også har utgitt bøker om strategisk dialog. Så dette er noe av det grunnleggende hvis en skal kunne ta ansvar i et system. Som sagt, det var jo ikke mitt Statsbygg!

Carl I. Hagen (FrP): Kjell Engebretsen stilte flere spørsmål om inngåelsen av kontrakten eller avtalen eller arbeidsoppgavene til KRC. Var det noen internt i Statsbygg som kom til deg og sa fra om at man måtte ha en annen anbudsprosess, utvelgelsesprosess, når det gjaldt dette, fordi man nå brøt noen regler, at man altså var i ferd med å gjøre noe som ikke var vanlig? Var det noen gang noen som opponerte eller som sa fra om at man her var vi på ville veier, at man ikke fulgte alle regler og prosedyrer, og hjalp deg som ny direktør til å følge det som skulle følges? Eller var det ingen innsigelser, slik at det var forvaltningsavdelingen eller organisasjonsavdelingen som sa at man fortsatt måtte ha dem?

Halvor Stormoen: Det var ganske klart det siste. Det ble etter hvert stor tillit mellom dem som brukte disse folkene, og konsulentene. De ble brukt så mye at det heller var vi som stoppet, fordi det ble flere kontakter og kanaler, slik at da avtalen ble undertegnet av KRC ca. 25.-26. oktober – jeg husker ikke helt – ble det presisert enda tydeligere at hvis man skulle bruke dem, måtte det være forankret hos enten prosjektdirektøren, som holdt i forandringsprosjektet, eller meg. Andre fikk ikke lov til å bestille. Vi skjerpet det inn på den måten.

Carl I. Hagen (FrP): Så det betyr at det ikke var du – for å ta det mediebildet som er skapt – som presset nedover i rekkene at man skulle bruke Key Resources, hvor du hadde gode personlige kontakter, og at du ønsket å hjelpe Key Resources og derved fikk Statsbygg til å bruke dem mer, for å hjelpe noen personlig kjente?

Halvor Stormoen: Nei, tvert imot. Jeg tror at det har vært ganske grundig gjennomgått også av Økokrim. Når det gjelder den personlige kontakten, har jeg stor tillit til disse menneskene, men de er ikke omgangsvenner på den måten som noen har gitt inntrykk av. Jeg hørte selv i opplegget til komiteens mandat at man brukte et begrep om nærheten mellom meg og eieren av Key Resources som jeg følte var nesten vel sterkt i forhold til de konklusjonene som foreligger i ni bind fra Økokrim.

Modulf Aukan (KrF): Når det gjeld dei utviklingsprosessane som heile tida heldt fram i Statsbygg, må eg forstå det slik at dei eksterne måtte inn på grunn av dei innbygde motkreftene? Kan du seia litt om det, som du har beskrive tidlegare?

Halvor Stormoen: Det er stort sett kanskje to grunner til at en må ha eksterne inn når en får en slik diagnose og begynner å få et slikt løp. Den ene er kapasitet. Vi hadde samtidig en enorm topp i produksjonen. I «kapasitet» legger jeg at det var så behov for medarbeidermedvirkning at vi måtte la medarbeiderne få eierskap, og de måtte få kompetanse og hjelp.

Den andre er det faktum at når organisasjoner er på det stadiet, så vil man ikke internt evne å tørre å foreslå tøffe nok tiltak. Man vil ikke gjøre det, for i det løpet må man nesten ta standpunkt mot noen kollegaer. Det er belyst grundig av Statskonsult, som jeg har sitert i et brev, og det er bl.a. belyst av Ichak Adizes. Så internt vil man ikke komme til å gjøre det. Hvis det skal være med interne krefter, vil man snarere forsterke det bestående.

Jeg gikk også til det skritt å lage en prosjektorganisasjon, som beviselig ikke skulle sikre sin plass i systemet etterpå, for den skulle opphøre. Derved satt man ikke i den posisjonen å skulle dokumentere en løsning med en stor organisasjonsavdeling.

Presidenten: Takk, da er denne runden over. Vi går videre til neste hovedutspørrer – Martin Engeset.

Martin Engeset (H): Du fulgte jo etter Kjell Brevik i rekken av direktører i Statsbygg. Det har jo vært ganske mange direktører i Statsbygg i den relativt nære fortid. Omtrent samtidig med at du tiltrådte som direktør i Statsbygg, gav din forgjenger, Kjell Brevik, som vi har hørt tidligere her i dag, et intervju i tidsskriftet Byggeindustrien i oktober i 1997. Jeg antar at du leste det intervjuet.

Halvor Stormoen: La meg først nevne at den gangen Brevik ble ansatt, så var jeg også inne i intervjurunder og vurderte stillingen. Jeg fikk den ikke – for å si det slik. Det var Brevik som fikk den. Da stillingen ble utlyst i august 1997, meldte jeg meg som søker. Så dukket denne artikkelen opp. Da meldte jeg omgående tilbake at jeg trakk meg som søker. Dette hadde jeg ikke noe bruk for. Jeg har vært i så mange tøffe omstillingsprosesser med slike kulturkollisjoner og det som er, så takk, jeg har annet å bruke tiden på. Jeg satt jo da i en direktørstilling i Oslo kommune og hadde spennende utfordringer med å få på plass nye byfornyelsesstrategier, etter at den var havarert.

Martin Engeset (H): Konfererte du nærmere med Kjell Brevik om dette intervjuet?

Halvor Stormoen: Nei.

Martin Engeset (H): Hadde ikke det vært naturlig da du som påtroppende direktør leste såvidt oppsiktsvekkende, men dog så befriende klare uttalelser om «kreftsvulster» og diverse, å spørre ham om hva dette var?

Halvor Stormoen: Jeg konfererte med folk i Statsbygg, bl.a. med ham som var fungerende administrerende direktør. Han gjorde det også rimelig klart at han var på ingen måte noen søker, hvilket han heller ikke var.

Martin Engeset (H): Så du stusset altså ikke over Breviks uttalelser om «kreftsvulster» i den organisasjonen som du skulle i gang med å lede?

Halvor Stormoen: Jeg kjente ikke alle sider av Statsbygg, men jeg hadde jo møtt Statsbygg tidligere, fra leverandørsiden, og hadde også da møtt en ganske hard arroganse og hatt noen diskusjoner. Jeg var faktisk også hos Statsbygg – det var før Brevik tiltrådte – i begynnelsen av 1994, og hadde en konferanse med dem én dag og snakket om hva overgangen til bedrift ville innebære, behovet for strategisk dialog, styring osv. Jeg ble invitert og fikk godtgjørelse for å være der én dag og gå gjennom det med dem. Men jeg så ikke mye spor av det da jeg kom.

Martin Engeset (H): Men etter hvert som du jobbet som direktør – du tiltrådte og startet på din direktørgjerning – har jeg forstått av dine skriftlige notater og skriv som vi har fått, at du etter hvert gjorde deg erfaringer i forhold til at det var mange motkrefter i Statsbygg som motarbeidet deg.

Syns du da at Breviks karakteristikk av at det var kreftsvulster i systemet, er dekkende for det du selv opplevde?

Halvor Stormoen: Jeg har valgt ikke å bruke den karakteristikken på noen. Men som jeg har prøvd å få fram, er altså forståelsen av Statsbyggs roller mangesidig. Det er vel noen som har rett i hver rolle, for å si det slik, men det går ikke an å ha det under samme hatt. Noen levde med oppfatningen av en tilsynsrolle, noen levde med oppfatningen av en leverandørrolle osv., og at dette skapte disse sterke stridighetene. Og noen lengtet tilbake til rollen som direktorat.

Martin Engeset (H): La oss gå over til å bore litt nærmere i dette med Key Resources, hvorfor nettopp det selskapet ble valgt.

Både som politiker og alminnelig avisleser skal en vel ha som utgangspunkt at en ikke skal tro på alt som står i avisene, en sunn skepsis kan innimellom kanskje være greit. Men når VG 17. desember 2000 skriver at firmaet «drives og eies av en meget nær eks-kollega av Stormoen», er det jo naturlig å spørre litt nærmere om du her i dag med dine egne ord kan si hvor nær bekjent denne konsulenten var. Hvor godt kjente du vedkommende? Hvor lenge hadde dere vært kolleger, osv.? Kunne du si litt om det?

Halvor Stormoen: Ja, for å belyse det som en veiledning for hva som er graden på det – som har vært vurdert grundig av andre – må jeg si at jeg har holdt på i denne næringen i 30 år, og dermed kjenner jeg rimelig mange. Jeg var på en såkalt byggegalla her forrige dagen, og jeg tror jeg fikk klem av de fleste, for å si det sånn, uten at de dermed kan bli karakterisert som nære venner. Men jeg har jo vært kollega av ganske mange av dem. Tore Johansen traff jeg i Fagbygg i 1987, og vi jobbet sammen der i – ja, hvor lenge ble det? Han sluttet vel før meg, så det var vel tre år, antakelig, som vi jobbet sammen i den perioden. Og så møtte jeg ham igjen i konsulentsammenheng opp gjennom årene. Det har vært modellen. Vi som jobbet sammen da, vi har også – som er tradisjon – møtt hverandre sammen med mange andre kolleger en gang i året eller noe slikt til en øl og pratet om hvordan verden har utviklet seg. Det har vel i grunnen vært bildet av den saken. Det er ikke noen privat omgang eller noen slike ting.

Martin Engeset (H): Det har utelukkende vært kollegialt samvær?

Halvor Stormoen: Ja, jeg betrakter det som innenfor rammen av kollegialt samvær. Jeg må jo minne om at det er en aldersforskjell på oss – jeg kunne nesten vært faren hans, for å si det slik.

Martin Engeset (H): Når det gjelder departementets vurdering i denne granskningsrapporten, hvis jeg skal få lov til å kalle det det, av valget av KRC – Key Resources – fremgår det bl.a. at dette var et nystartet firma. De hadde en timepris som var 250 kr høyere enn alternativt tilbud. Det var da en bekjent, i hvert fall, av deg – avtalene ble ikke skriftlige. Har du selv stilt deg spørsmålet om at det kanskje ikke er så rart at man i ettertid setter fingeren på dette, at det var en litt spesiell måte denne kontrakten kom i stand på?

Halvor Stormoen: Nei, jeg syns ikke det er rart. Derfor har jeg også stått rimelig oppreist gjennom hele prosessen. Jeg har forståelse for at noen kan stusse over en del slike ting. Det har jeg jo gjort selv også. Du opplever altså at organisasjonen som du kom til med ydmykhet, ikke har sørget for bestillinger osv. Saken er at det de gjør ved det, er å stille leverandøren i forlegenhet. Det er jo leverandøren som kommer i en skvis og er utrygg på om han har et dokument som gjør at han er sikker på å få håndteringen eller ikke. Og det er den leverandørmaktutøvelsen som jeg kanskje syns det er like viktig å peke på ligger i noe av systemet, som det at ikke Statsbygg hadde en kontrakt. Statsbygg hadde jo et skriftlig tilbud, og prosessforståelsen var ganske grunnleggende. Som jeg har påpekt, er det et faktum at samme firma også ble valgt inn i en stor del av prosessene rundt Forsvarsbygg, når de nå har arbeidet med sine omstillinger, i konkurranse med noen av de samme firmaene som var inne i Statsbygg. Det var dette firmaet som ble valgt også der.

Martin Engeset (H): Du har tidligere henvist til et notat som ble overlevert i mars 2000 – omkring 20. mars, var det vel – til Kosmo, og selv nevnt at du i etterkant og telefonisk ble forsøkt presset til å trekke dette notatet tilbake.

Hvem var det som forsøkte å presse deg til å trekke notatet tilbake? Det er mulig jeg overhørte det, men…

Halvor Stormoen: I tråd med kravet om å beskytte enkeltpersoner tror jeg jeg vil si at jeg skal ikke oppgi navnet på vedkommende – men jeg har vitner på samtalen, og jeg kan oppgi navnet. Men det bar veldig tydelig preg av at han stod ikke alene ved telefonen. Og det var altså en i departementet.

Martin Engeset (H): Jeg forstår.

Du har selv henvist til at Kosmo gav deg full støtte i slutten av mars 2000. Senere, ikke så veldig lang tid etterpå, satte departementet i gang prosessen som ledet frem til at Økokrim ble anmodet om å etterforske forholdene. Hva var det egentlig som skjedde i den perioden, antar du? Kunne vi få høre dine hypoteser om hvorfor dette skiftet så brått?

Halvor Stormoen: La meg si at etter møtet 22. mars skrev som sagt Kosmo sitt brev til komiteen 28. mars. Vi fikk besøk av ham i Statsbygg – jeg tror det var uken etter – hvor vi både hadde et møte med hele toppledelsen og han deltok på et allmøte og redegjorde for sitt syn på verden. Vi levde med at nå hadde vi en rimelig god forankring. Deretter hadde vi flere møter, hvor jeg hadde med flere fra ledelsen, med statssekretær Wallevik, hvor vi også forklarte mye av denne problematikken. Det var også en del runder da akkurat i forbindelse med revidert nasjonalbudsjett, hvor det var ganske sterke utfordringer på å klare å få den nye organisasjonen til å ta ansvar. Det var korte frister for å gi svar i forbindelse med revidert nasjonalbudsjett, og jeg måtte nettopp prøve å markere at her gjelder det å få de nye lederne til å ta ansvar – jeg kunne ikke bare overkjøre dem og ringe eller sende et tall til departementet. De må ta eierskapet til det selv, og de trenger en dag til å sette seg inn i det – de er tross alt nye. Og vi ble kjørt hardt på de fristene og forklarte det bl.a. Men jeg opplevde at jeg fikk støtte til det også.

Det er vanskelig for meg å spekulere i hva som var motivet til hele overgangen, men det ligger mye her som forteller at jeg nok ikke var så populær i en del av de kretsene. Jeg syns det kan være nærliggende nesten å gå tilbake og se på diskusjonen rundt Slottet, og det at jeg tok til motmæle mot at det skulle være Statsbyggs ansvar alt sammen som lå i avtalen av 18. desember 1996, som altså var blitt påtvunget min forgjenger. Jeg tok forholdsvis hardt til motmæle mot den. Det endte jo med at Løwer offentliggjorde både avtalen og alle protokollene. Riksrevisjonen har i ettertid pekt på dette i rapporten. De skriver rimelig tydelig at departementets påstander overfor Statsbygg sommeren 1998 ikke er riktige. De skriver at det er således ikke riktig når departementet hevder osv., og gir altså meg og Statsbygg rett i de påstandene, og sier at departementet må bære ansvaret for en stor del av de sakene bl.a. Det kan nok nage noen som satt med makten i landet den gangen bl.a. Det at vi fikk full støtte til å skille ut Entra Eiendom, som altså kom på egne bein fra 01.07.2000 – det er ikke sikkert det heller var så veldig populært. Det var jo en som skulle starte omstillingen i staten, og her var det allerede i gang.

Jeg er ferdig.

Presidenten: André Dahl – til oppklaring.

André Dahl (H): 1. desember forelå internrapporten fra departementet. 8. mars ble anmeldelse samt pressemelding samt underliggende rapporter bibrakt pressen.

Brevik pratet tidligere i dag om informanter, og du insinuerer for så vidt noe av det samme i din korrespondanse med komiteen. De informantene som da kan synes å ha fraternisert med pressen i tilknytning til en pågående etterforskning, befant de seg i politisk ledelse eller i embetsverk?

Halvor Stormoen: Ja, rapportene forelå tydeligvis 1. desember. Jeg fikk høre om dem etter at de var kunngjort og offentliggjort den 15. desember, og da fikk jeg oversendt den ene rapporten i brev. Jeg fikk via media høre om at det var to, og bad om å få begge og var og hentet dem i ekspedisjonen i Regjeringskvartalet om kvelden, slik at jeg fikk begge. Og så gikk altså spranget fram til 8. mars, da var det sendt til Økokrim. Jeg fikk høre om det av pressen og ble oppringt etterpå av departementet om at nå var det håndtert.

Hvordan pressen hele tiden blir informert, det kan delvis være ved helt åpen, tydelig dialog, som det åpenbart er før det burde vært linjevei, mens andre ganger, hvordan det går i det skjulte, det vil ikke jeg ha spekulert så mye i. Men jeg konstaterer jo at en god del av de – kan du si – tvistene og stridighetene som av og til kan gå internt i organisasjoner, plutselig havner over i media. Det kan være tvister og stridigheter internt i organisasjonen eller mellom organisasjon og departement, og så havner det i media med en vinkling som gjør at da er man nødt til å ta fatt i det, og da er det legalt å ta det opp som sak, fordi det har stått i avisen, for å si det slik.

André Dahl (H): Du går ganske langt i din korrespondanse i å påvise at det har tilknytning til politisk ledelse. Kan du bare kort si hvor du mener det høyst trolig var at informasjonen kom fra?

Halvor Stormoen: Vi satt i møter hvor det ikke var så mange til stede, og det stod opplysninger fra de møtene rimelig kort tid etterpå i VG. Jeg vil ikke ha sagt alle som var i de møtene, men det var ikke mange, for å si det slik.

Presidenten: Carl I. Hagen – til oppklaring

Carl I. Hagen (FrP): Først bare et veldig kort faktaspørsmål. Hvor store var de totale innkjøp som Statsbygg stod for – la oss si i år 2000?

Halvor Stormoen: Vi hadde en omsetning på 6,2–6,3 milliarder.

Carl I. Hagen (FrP): Så når direktøren …

Presidenten: Carl I. Hagen, dette er ikke til oppklaring. Vi har presisert at det er til oppklaring i det som er kommet fram. Det du nå tar opp, har du full mulighet til å komme til i siste runden.

Carl I. Hagen (FrP): OK, det er greit. Da beklager jeg. Da vil jeg ta et oppfølgingsspørsmål til det som han hadde, nemlig forholdet til KRC. Ble KRC-saken brukt for å bli kvitt deg som en brysom direktør, som ville omorganisere Statsbygg og rive gjerdene og frata departementet makt?

Halvor Stormoen: Ja.

Presidenten: Kjell Engebretsen – til oppklaring.

Kjell Engebretsen (A): Bare for å være helt sikkert på at jeg har forstått det riktig. Det var et spørsmål som kom her, hvor jeg forstod at du bekreftet at du fikk ingen motforestillinger fra egne ansatte og dine egne eksperter når det gjaldt valg av konsulentfirma. Det var ingen som hadde noen andre synspunkter på dette og gav deg andre råd i Statsbygg.

Halvor Stormoen: Ved første gangs gjennomgang internt i organisasjonsavdelingen hadde de sett på tall og et litt mer mekanisk bilde av det hele og satt med en intern innstilling i avdelingen, hvor de landet på et av de andre firmaene. Men da vi snakket sammen og så på hva var det vi skulle ha osv. og etterpå hadde intervjuer med to av dem, så var det ingen uenighet, og det har aldri vært diskusjon om valg av disse i løpet av to og et halvt år.

Kjell Engebretsen (A): Takk skal du ha.

Presidenten: Da går vi videre til Christian Holm fra SV. Han har inntil 10 minutter til disposisjon.

Christian Holm (SV): Ja, takk. Da kan jeg ta utgangspunkt i det siste tema som var oppe, og spørre om det er riktig som det hevdes i departementets kontrollrapport, at KRC kom med som følge av din personlige inngripen eller på ditt initiativ, og at dette firmaet ble valgt på tvers av organisasjonsstabens anbefaling. Da har jo du også poengtert tidligere at dette med faglig innhold og slikt av dette skulle ligge hos organisasjonsstaben. Det heter også da i departementets rapport – hvis det er riktig – at denne avgjørelsen ble ikke tatt i direktørmøtet, men ble referert i et direktørmøte etter dette.

Halvor Stormoen: I løpet av oppstarten av prosessen fikk jeg veldig klare signaler fra folk i organisasjonen – ganske mange, både i ledelsen og andre steder, det kom som sagt stadig delegasjoner til meg om mange ting – om at hvis de skulle være med på noe mer organisasjonsutvikling osv. nå, måtte jeg personlig signalisere at jeg satt i førersetet og ikke organisasjonsavdelingen. Det var i de første utkastene til anbudsforespørsler skrevet som at dette var det organisasjonsavdelingen som stod for. Jeg måtte presisere det, og det gjorde vi også ved utsendelse av internbladet «Byggemeldingen», hvor det stod at adm. direktør personlig tok ansvaret for prosessen med organisasjonsavdelingen som sekretariat. Det var en ganske vesentlig del av å få organisasjonen med på å gå på «Bryt ned gjerdene»-prosjektet. Jeg opplevde at de da hadde tillit til og kunne stole på at det ville fungere noe.

Når det gjelder valg av hvem som skulle være anbyder osv., hadde vi en drodling og gikk igjennom og så på hvilke firmaer som kunne være aktuelle. Hvem som direkte påstod og sa hvem eller hva – jeg er ikke sikker på om jeg sa navnet Key Resources engang, men at vi snakket om Feedback Research, ja. Det var ikke jeg som tok kontakten for sjekke om de skulle være der. Og så dukket KRC opp. Det er mulig jeg visste om det før, det vet jeg ikke helt. Men i hvert fall er poenget at det stod bl.a. en tykk perm fra Feedback Research med de samme menneskene på mitt kontor, som var den undersøkelsen som de hadde gjort for Statsbygg før jeg kom dit, og som så ut til å være et forholdsvis brukbart verk. Det var ingen som protesterte på at vi skulle spørre dem, selv om jeg vet at det hadde vært sterke stridigheter mellom nettopp organisasjonsdirektøren og Tore Johansen – det har jeg fått høre i ettertid – da denne rapporten den gangen ble fremlagt. Men det fortalte de ikke meg.

Christian Holm (SV): Så til opprettelsen av Entra. Du sa i sted at departementet gav full støtte til dette, og det har vel for så vidt – slik som jeg leser dokumentene – heller ikke vært reist kritikk mot det, snarere tvert imot, og ei heller at man brukte konsulenttjenester i den prosessen hvor dette ble skilt ut og opprettet som et eget AS. Det går også fram at man gjorde det slik at den engasjerte konsulenten gikk inn i ledelsen for det nyopprettede firmaet, fordi departementet ikke var modent for å overta, slik jeg leser det. Det er da administrerende direktør i KRC, hvis jeg har forstått det riktig, som går inn og tar den daglige ledelsen i Statens Utleiebygg.

I denne perioden, det er da et halvt års tid eller noe slikt at dette er organisert på den måten, kjøper Statens Utleiebygg konsulenttjenester av det firmaet som den fungerende daglige leder er direktør for, og som på det tidspunktet eier 100 pst. Statens Utleiebygg kjøper altså av KRC, som daglig leder av Statens Utleiebygg eier 100 pst. Hvis dette er riktig – og du må arrestere meg hvis det er feil gjengitt slik som jeg legger det fram nå – synes du det er en ryddig måte å organisere det på, at daglig leder kjøper tjenester i et ikke ubetydelig omfang av et firma han selv eier 100 pst.?

Halvor Stormoen: La meg først si at utskillelsen av Entra ikke var en sak som ble håndtert på noen enkel og lett måte. Jeg så veldig fort at her skulle vi begynne å bygge opp allerede i april 1999, da det ble klart at vi fikk støtte til å skille ut denne konkurranseutsatte delen – da var Dåvøy kommet inn – og at her var det en forretningsorientering som måtte til. Vi sa at for å få til det må vi lage en eller annen form for styre for den delen som skal håndtere det. Så vi etablerte et råd. Det ble etablert i diskusjon med departementet, og det ble referert i etatstyringsmøte. Til dette rådet sa jeg at her må jeg ha inn folk som kan forretningsorientering, og som jeg kan stole på. Jeg var klar over at her har jeg et problem, for her vet jeg om noen, og jeg har ikke tid til å vente tre måneder på en innkjøpsprosess. Så jeg var klar over at her var det snakk om å få tak i noen direkte. Så jeg tok møte med departementet – jeg tror det var ca. 16. april – navngav to, og sa at disse to vil jeg gjerne ha med inn i denne prosessen, hvordan håndterer vi det? Det ble slått fast at det var snakk om å sette folk inn i et råd, og det blir omtrent som en styreoppnevnelse, så det burde være kurant. Den ene var dessuten advokat, fra Advokatfirmaet Selmer, og de sa at advokater går utenom ordningen, så det er helt kurant. Når det gjelder den andre, som også er omtalt i rapporten, Hans Kristian Voldstad, ble det slått fast at deltakelsen i selve rådet og det som man gjorde der, var kurant. Når det derimot var bistand til rådgivning utover dette, måtte vi se litt nærmere på om det var en rådgivning som det fantes et kurant marked for, eller om det var så spesielt at man kunne si at her var det spesialkjøp. Vi landet på det siste. Dermed hadde jeg omgående kontakt med dem, og vi hadde møter og etablerte dette rådet. Departementets ekspedisjonssjef ble tatt med i rådet rimelig tidlig på høsten. Det fungerte på den måten.

Når så Entra skulle få ansvaret for sin egen virksomhet i hele første halvår 2000, det var da kalt Statens Utleiebygg ennå, var det altså etablert et virksomhetsområde som plutselig skulle begynne å være et selskap. Og det var dette rådet som slo fast i forhold til i det hele tatt å håndtere det at dette burde egentlig departementet overta ansvaret for fra nyttår. Jeg skrev et brev den 15. oktober, hvor jeg tok opp dette ganske grundig, og enden på visa var at ok, hvis vi får disse personene til å være villige til å ta dette ansvaret, skal vi gjøre det på den måten. Også revisor anmodet disse tre personene om å ta ansvar i det halvåret, til tross for at de ikke ville.

Når det da gjaldt driften etterpå, etter at de hadde gått med på å ta det ansvaret og blitt nødet til det simpelthen, var den veldig ryddig. Og det var tydelig at når det var snakk om å trenge disse tjenestene, var det ikke daglig leder som foresto kjøpet og håndteringen – overhodet ikke. Det var den konstituerte økonomilederen i Entra, som også avstemte mot andre i Statsbygg og omstillingsutvalget om hvordan han skulle gjøre annet kjøp. Det var kjøp til bistand til ansettelser.

Christian Holm (SV): Men det ble kjøpt tjenester fra KRC i et ikke ubetydelig omfang i den perioden?

Halvor Stormoen: Det ble kjøpt tjenester, ja, men ikke med ham som delaktig i prosessen.

Christian Holm (SV): Så hevder du at departementet hadde innsikt i og medvirket til at organisasjonsutviklingsprosjektet ble betydelig utvidet i 1998. Jeg leser det slik at du mener de også går god for måten det ble gjort på, med bruk av konsulenter osv. Men fra departementets side sier de at deres godkjennelse kun dreide seg om hovedtrekk i Statsbyggs interne omstillingsprosess. Det er vel ditt ansvar som direktør for Statsbygg hvordan dette gjøres konkret, altså hvilke konsulenter man bruker, hva slags avtaler man oppretter med dem osv., mens departementet på en måte godkjenner målet for prosessen og hovedgrepene?

Halvor Stormoen: Det er en helt riktig betraktning du gjør, og jeg har da heller ikke påberopt meg at måten som sådan er formelt godkjent av departementet. Men med meg som nytilsatt inn og en økonomidirektør som kom etter meg – for den tidligere økonomidirektøren hadde jo vært fungerende i en lang periode, så det kom også inn nytt der – hadde det ikke vært så unaturlig, hvis det skulle vise seg at det var noe feil i prosedyrene, at det hadde ringt noen bjeller, eller at noen hadde sagt konkret fra: Sjekk nå at dere følger regelverket veldig nøye her! Jeg tok jo det for gitt at det ble fulgt i det løpet. Det var liksom selve anskaffelsesprosedyren, så jeg har altså ikke påberopt meg at jeg har vært og fått en formell godkjennelse av den – det falt det meg ikke inn behov for. Men jeg hadde forventet at det var blitt sendt noen signaler om så var.

Når det gjelder det med forståelsen av utvidelsen, har jeg vært veldig tydelig på at jeg med min vane for å føre strategisk dialog med et styre oppfattet utvidelsen, at man ikke skulle legge de forutsetningene vi la til grunn som basis for prosessen, som en utvidelse. Og det var det ikke bare jeg som oppfattet, det var altså 45 mennesker som satt i en forsamling, som leste papiret og oppfattet det på akkurat samme måten, og vi har presisert oppfatningen i mange brev med departementet ut gjennom høsten 1998.

Christian Holm (SV): Det hevdes i kontrollrapporten fra departementet at organisasjonsavdelingen i Statsbygg i november 1998 påpekte sterk kostnadsøkning for den eksterne konsulentbistanden i denne strategiprosessen, og anbefalte at man enten holdt seg til opprinnelige forutsetninger, dvs. altså det som var grunnlaget da prosessen ble satt i gang tidligere i 1998, eller reforhandlet avtalen med KRC. Er det riktig at en slik påpekning kom?

Halvor Stormoen: Påpekningen betraktet jeg mer som en bekreftelse. Vi hadde jo da allerede konkludert med å avvikle organisasjonsavdelingen. Det var allerede under forhandling en ny avtale med KRC, for da var det kommet på denne direktøren for enheten «Forandring og forenkling» som et prosjekt, og den påminnelsen der ble oversendt til den enheten. Men det var altså ingen avdeling som gjorde det, det var mer en bekreftelse på at her var det riktig å foreta seg noe, som vi hadde gjort.

Presidenten: Berit Brørby – til oppklaringsspørsmål!

Berit Brørby (A): I departementets kontrollrapport av 1. desember 2000 har de et avsnitt om attestasjon og anvisning av fakturaer, og departementet mener at det ble lagt til rette for at KRC fikk utbetalt betydelige beløp uten at de fakturerte tjenester var forankret verken i skriftlige avtaler eller skriftlige bestillinger. Departementet hevder at det derfor er grunn til å tro at faktureringen er basert på muntlige avtaler mellom deg og KRC.

Hvordan vil du forklare denne påstanden, og er det riktig det som hevdes fra departementet?

Halvor Stormoen: Jeg tror jeg vil si at det er en horribel påstand – til de grader både ærekrenkende og injurierende. Den har ligget til grunn for veldig mye av Økokrims etterforskning, og man har vel ikke sett spor av noen slik tilrettelegging på den måten overhodet. Det har vi bedt om å få se spor av– vi har ikke sett ett spor av det overhodet, og jeg hadde vel aldri gått fra å drive 25 år i privat sektor og over i offentlig sektor hvis jeg skulle ha en slik stil og et slikt grunnlag. Det etiske fundamentet som ligger bak dem som har ment noe slikt, savner ethvert sidestykke.

Presidenten: Modulf Aukan – til oppklaringsspørsmål!

Modulf Aukan (KrF): I forhold til det du sa heilt sist no: I ei NTB-melding av 10. august 2001 antyda du at Økokrim-saka mot deg er eit resultat av motkrefter. Har du belegg for det?

Halvor Stormoen: Det foreligger – som jeg også vet at dere har fått muligheten til å få – ni fulle ringpermer fra Økokrims etterforskning, og jeg tror den er rimelig entydig i sin konklusjon. Jeg vil også da peke på at man i pressemeldingen fra Økokrim skriver noe som jeg også opplever at statssekretæren prøver å legge en slags formulering på i et brev da vi bad om å få avklaringer med departementet etter at saken var henlagt, og de skriver at basert på de to rapportene som de fikk, fant de grunn til å åpne etterforskning. Merk, det ble altså oversendt to rapporter til Økokrim uten noen vedlegg av de innsigelsene som var kommet, kun de to rapportene ble sendt som enkeltstående påstander til Økokrim. Og så skriver Økokrim videre at når de nå har etterforsket saken, finner de ikke noen grunn til å hevde at her er det noe som er straffbart osv. De presiserer at de har ikke gått inn i regelbrudd osv. Det har jeg også beklaget, at ja, det er regelbrudd, men der må man skille mellom skyld og ansvar og hvordan man har jobbet med å få til noe i en prosess, og hvilket skjønn som har vært utøvd til enhver tid. Så det er ganske alvorlige påstander. Det er jo forsøk enda en gang på å prøve å hente støtte fra Økokrim i at det var riktig å sende dette til en anmeldelse. Det som står i Økokrims rapport, er jo tvert imot. Og min advokat har understreket dette grundig. Jeg synes det er grunn til å peke på, dere sitter jo både med Riksrevisjonens rapporter og rapportene fra AAD, og se på det faglige nivået på de rapportene, altså hele prosessen for hvordan de er håndtert. Når Riksrevisjonen har skrevet en rapport, sender Riksrevisjonen den til dem som de omtaler og ber om en kommentar før de gjør sin helt endelige konklusjon – de sender med foreløpige konklusjoner, og så tas disse kommentarene med, og så gjør Riksrevisjonen sin endelige konklusjon. Det er jo ingen slike spor i rapportene fra AAD.

Presidenten: Takk. Da er oppklaringsrunden over. Vi går tilbake igjen til ordinær spørring. Carl I. Hagen – vær så god!

Carl I. Hagen (FrP): Du nevnte statssekretær Wallevik, og så ble det et statssekretærskifte. Hvem var den nye statssekretæren?

Halvor Stormoen: Marianne Seip Haugsnes.

Carl I. Hagen (FrP): OK. Så snakket du om – det ble etterlyst på et tidspunkt – nå går jeg litt surr i årstall, men du fikk oppringing eller fikk beskjed om at noen fakturaer ikke var betalt til KRC, og du sjekket og skjønte til slutt at det var ikke inngått noen avtale, du var irritert. Du sendte faks om at det var i orden. Var det normal rutine at etter at man hadde hatt møter og besluttet ting, var det organisasjonsavdelingen som sørget for det formelle papirarbeidet, for å bruke det uttrykket?

Halvor Stormoen: Det gjelder jo ikke bare der, men jeg har jo aldri vært ansatt i Statsbygg som saksbehandler, og jeg tror jeg vil si at i alle de prosjektene som vi nå har vært igjennom, hva enten det gjelder slott eller rikshospital eller et stort antall tvistesaker eller organisasjonsutviklingsprosessene, så er det jo ikke jeg som setter meg ned og skriver papirene etter et møte.

Carl I. Hagen (FrP): Omsetningen var, så vidt jeg skjønte, på 5–6 milliarder kr. Og her snakker vi om en avtale med et konsulentfirma for, til å begynne med, noen millioner, som så har vokst noe. Totalt sett er det visst blitt 40 mill. kr, har jeg skjønt. Er det din mening at det ville vært bemerkelsesverdig hvis direktøren i en organisasjon med 6 milliarder kr i omsetning skulle være den som hadde ansvaret for å sørge for at en skriftlig avtale med et firma på et par millioner var i orden?

Halvor Stormoen: Det er klart at jeg har det overordnede ansvaret overfor mine overordnede, men det burde være rimelig forstått at det var entydig delegert i organisasjonen.

Når det gjelder nettopp det med forståelsen av ansvaret og delegering, må jeg si at forståelsen på det feltet var ikke stor. Da jeg kom inn, så var, i tråd med vanlig prosedyre fra meg, det første jeg bad om og spurte om – jeg fikk jo også et tildelingsbrev, som var noe nytt for meg: – Hvordan er fullmaktskartet i organisasjonen? Og hvordan er oppgavene i tildelingsbrevet viderefordelt til noen som skal ha ansvaret for dem? Det skapte så stor forvirring at organisasjonsavdelingen engasjerte konsulenter til å finne det ut – uten anbud.

Carl I. Hagen (FrP): Hvorfor sluttet du i Statsbygg?

Halvor Stormoen: For det første ble jo hetsen mot meg uutholdelig, både for meg og familien. Når det er sagt, var det min oppfatning allerede da diagnosen ble stilt høsten 1998, at her må det en kraftig omstillingsprosess til. Og organisasjonsfaglig har jo det begrepet blitt vannet ut gjennom omstillingsbehovet i staten.

Omstilling er en alvorlig sak. Det er noe du finner igjen fra industrien – fra skipsverft, fra bilindustri og maskinindustri. Da stopper som regel produksjonen, man går over på andre lønnsavtaler, og så starter man en ny prosess med helt nye verktøy og nye modeller etterpå. Omstilling er veldig alvorlig. Resten er enten revitalisering eller videreutvikling. Alle de tre temaene er en del av en organisasjonsutvikling.

Når vi så at det var behov for omstilling her, visste vi at det ville generere motkrefter, så jeg foreslo allerede den 16. november 1998 at jeg skulle inngå en ny avtale som bare gjaldt ut år 2000, og så skulle vi prøve å være ferdige med omstillingen til da. Så kunne vi eventuelt vurdere den vanlige åremålskontrakten etter den tid. Det var altså helt i tråd med faglige vurderinger at det var riktig med et lederskifte når man har tatt denne «rundhvelven» og trenger noen å skyte på, for å si det slik. Så jeg var rimelig fornøyd da vi hadde landet på denne konklusjonen 5. oktober, med avtalen, men jeg var ganske sjokkert da jeg 2–3 måneder etterpå ble dolket i ryggen med noen rapporter.

Carl I. Hagen (FrP): Har du tidligere vært borte i noen eksempler på at en, la oss si, arbeidsgiver vurderer en leder dit hen at lederen har gjort noe så galt at han blir anmeldt til Økokrim, og arbeidsgiveren likevel inngår en sluttavtale hvor man betaler en million kroner for at vedkommende kan slutte? Vanligvis er det vel slik at hvis man har gjort noe så galt at man blir anmeldt til politiet, blir man avskjediget fra jobben sin.

Halvor Stormoen: Jeg vil tro at det hadde vært den naturlige rekkefølgen, ja, og særlig når man etter at man er anmeldt og Økokrim har jobbet med saken i fem måneder, ikke engang kan få en unnskyldning.

Carl I. Hagen (FrP): Mener du at du er sagt opp, avskjediget eller tvunget til å inngå en såkalt frivillig avtale?

Halvor Stormoen: Jeg er å anse som tvunget til å inngå en frivillig avtale.

Carl I. Hagen (FrP): I forbindelse med enten Rikshospitalet eller Slottet – det husker jeg ikke helt – hadde du offentlige uttalelser hvor du reagerte på, hva man sier, medier som ved kilder gav Statsbygg og deg ansvaret, og du sa at dog er det en del ansvar for disse tingene også i departementet, som på mange områder har gitt instrukser og direktiver, eller har vært saksbehandler. Departementet hadde altså delaktighet i mange beslutninger som de fleste som tenker organisasjon, visste burde ha vært bare i Statsbygg, men at departementet blandet seg. Ble det da et klart skifte i departementet på embetshold eller tjenestemannshold om at når han tillater seg å kritisere oss, da skal vi ta igjen, for å bruke et folkelig uttrykk?

Halvor Stormoen: Det er vel mulig at det er en riktig og folkelig tenkning. Jeg har aldri tenkt akkurat i de termer. Men jeg er jo rimelig bevisst det med ansvar og lederskap, og det er veldig vanskelig å reagere nede i en organisasjon på ansvar for avvik og flytte på folk – jeg flyttet på alle, det er kun én fra den gamle ledelsen som fikk lov å bli med i den nye, for å si det slik – på grunn av ansvar, når man ser at de som sitter over, og som faktisk også må ha hatt en eller annen form for ansvar og medvirkning, overhodet ikke får en krusning i håret. Hadde det vært et styre, hadde jo styret blitt kastet. Det har vi jo sett både fra NSB og fra andre steder.

Carl I. Hagen (FrP): Da har jeg et sluttspørsmål. For å ta en parallell til det vi har i justisvesenet: Av og til snakker vi om at det overfor noen kan ha vært begått et justismord. Føler du at du er offer for et justismord?

Halvor Stormoen: Jeg har i hvert fall ennå et hjerte som slår.

Presidenten: Da skal du få anledning til en fem minutters oppsummering dersom du ønsker det.

Halvor Stormoen: Jeg tror faktisk, med en stemme som begynner å bli sliten, at jeg har fått kommet til orde med ganske mange av de sidene av temaene som jeg hadde lyst til å ta, så jeg skal ikke bruke fem minutter, men bare nevne at overgangen fra forvaltning til forretning ikke er lett. Og med ganske mange nye mennesker er dette tøffe tak og tøffe prosesser som jeg tror man må prøve å lære noe av, mer enn bare å belære.

Statsbygg var jo fortsatt i den situasjonen da jeg kom dit, at det ikke var noen som visste at man hadde en omsetning på 6 milliarder kr. Det var altså ikke et økonomisystem som bevisstgjorde hvor stor omsetning man hadde ansvar for som leder, for dette lå jo på forskjellige kapitler og forskjellige slike ting, men som ledelsesansvar var det 6,3 milliarder kr forrige år. Det var ingen som hadde bevisstgjort at man satt med en balanse på 15,6 milliarder kr. Det fantes ikke noen slik balanse som fortalte hva man håndterte der. Så det er et ganske langt sprang å gå fra en forvaltning til en forretning, og prøve å få til det løpet. Jeg tror vi kom et stykke på vei. Men jeg vil advare sterkt mot at man nå prøver å sementere de løsningene, som er så langt som vi kom. Det var så mye vi fikk til. I et slikt videreutviklingsprogram tror jeg man er nødt til å si: Ok, nå har vi startet.

Jeg vil bare nevne det som var oppe i media senest i dag, hvor Statsbyggs tilsynsrolle altså begynner å bli synlig. Man skal utøve tilsyn overfor både kunder og konkurrenter, og det skaper ikke godt blod i markedet på lang sikt. Takk.

Presidenten: Takk skal du ha for at du ville komme hit og være med.

Da skal vi ha en pause til kl. 13.30.