Presidenten: Da vil jeg som leder av kontroll- og konstitusjonskomiteen og på vegne av komiteen ønske velkommen til denne høringen. Jeg vil innledningsvis orientere om temaet for høringen og de prosedyrene som gjelder § 4 i reglementet for åpne kontrollhøringer.

For det første er temaene følgende: Det er kontraktsinngåelser i Statsbygg, sak som er tatt opp på eget initiativ av den forrige kontroll- og konstitusjonskomiteen. Den nåværende kontroll- og konstitusjonskomiteen har besluttet å fortsette behandlingen av denne saken.

Til dette punktet vil jeg si følgende: Saken ble tatt opp på eget initiativ av den tidligere kontroll- og konstitusjonskomiteen bl.a. på bakgrunn av medias omtale av daværende adm. direktør Halvor Stormoens disposisjoner i forbindelse med kontraktsinngåelser i Statsbygg. I denne saken ble fokus rettet mot Statsbyggs inngåelse av en kontrakt med et spesielt selskap hvor Stormoen har særlig kjennskap til en av konsulentene. Etter dette har det vært brevveksling mellom komiteen og departementet, og komiteen har mottatt en rekke dokumenter fra andre som på ulike måter har vært involvert i denne saken.

Den andre innfallsvinkelen vår er at Riksrevisjonen i sitt Dokument nr. 1 – Antegnelser til statsregnskapet 2000 og saker til orientering angjeldende Arbeids- og administrasjonsdepartementet har hatt en del kritiske merknader til kjøp av administrative konsulenttjenester. Som ledd i regnskapsrevisjonen har Riksrevisjonen gjennomgått Statsbyggs bruk av administrative konsulenttjenester i 2000, og de har kontrollert til sammen ni avtaleforhold opp mot regelverket for offentlige anskaffelser, herunder avtalen med det selskapet som Stormoen hadde spesielt kjennskap til.

Komiteen har besluttet å behandle disse sakene samlet. Det vil si: Vi vil avgi en felles innstilling til Stortinget fordi disse to sakene naturlig hører sammen.

Når det gjelder prosedyrer, vil jeg bare presisere at vi har et nytt reglement for åpne kontrollhøringer, som gjelder fra 2002. Begrunnelsen for å ha egne regler for kontrollhøringer er de særlige hensyn som gjør seg gjeldende i kontrollsaker der det kan være mistanke om feil eller forsømmelser i forvaltningen. I slike saker er det behov for fastere og mer detaljerte prosedyrer, ikke minst av hensyn til de innkaltes rettssikkerhet. Og begrepet «innkalte» trenger da en liten presisering, for komiteen kan ikke tvangsinnkalle noen, og de som møter her, møter derfor frivillig. De er invitert til høring.

Komiteen kan bare motta taushetsbelagte opplysninger for lukkede dører. Halvor Stormoen har samtykket i at taushetsplikten med hensyn til opplysninger som angår ham, kan oppheves. Men så vil jeg presisere følgende: Taushetsplikten er imidlertid ikke opphevet for andre som kan være involvert i denne saken. Det er derfor viktig at alle deltakerne i denne åpne høringen ikke omtaler noens personlige forhold eller kommer inn på noe som kan betraktes som forretningshemmeligheter. Jeg vil også presisere at i henhold til reglementet har komiteens medlemmer anledning til å bryte inn og stoppe høringen dersom de føler at man går over streken her.

Komiteen legger opp høringen med utgangspunkt i regelverket, og vi har følgende framgangsmåte: De inviterte får 10 minutter til en innledning, deretter har saksordfører 15 minutter til utspørring, og to hovedutspørrere har 15 minutter hver til utspørring. Disse er medlemmer fra Arbeiderpartiet og Høyre/Kristelig Folkeparti. Deretter vil andre partier i komiteen ha mulighet til 10 minutters utspørring. Vi har etter det 5 minutter til en oppklaringsrunde med spørsmål, og til slutt har de inviterte 5 minutter til oppsummering.

Jeg vil som møteleder gi mulighet til korte oppklaringsspørsmål, men det vil bare være for å oppklare misforståelser eller uklarheter i de svar som er avgitt.

Formålet med denne høringen er å belyse sakens fakta og skape et bedre grunnlag for å utarbeide en innstilling til Stortinget. Vi er blitt enige om å se på følgende: I hvilken grad har regelverk og rutiner blitt brutt ved inngåelse av kontrakter i Statsbygg? Hvem har hatt ansvaret i tilfelle regelverket ikke er fulgt? Hva er årsaken? I hvilken grad har departementet fulgt opp dette ansvaret? Hva er nå gjort for å sikre regelverket ved kontraktsinngåelser i Statsbygg? Kan vi nå føle oss trygge på at regelverket blir fulgt? Med andre ord: Gjør de som er ansvarlige, faktisk det som er nødvendig? Dette er de prosedyrene vi er blitt enige om å følge.

Høring med Kjell Brevik, tidligere administrerende direktør i Statsbygg

Presidenten: Jeg vil ønske tidligere direktør i Statsbygg, Kjell Brevik, velkommen. Du har nå 10 minutter til å legge fram ditt syn på denne saken – vær så god.

Kjell Brevik: Takk for invitasjonen. Til selve saken vil jeg med en gang si at jeg er perifer i den forstand at jeg kjenner saken som komiteen har opp til behandling, kun fra medieomtale og slik sett ikke er direkte kjent med innholdet fra egen medvirkning i saken.

Jeg ble ansatt i Statsbygg i 1994, tiltrådte 1. oktober, og satt som leder av etaten frem til august 1997. I dialogen mellom meg og departementet, og ikke minst dem som var ansvarlige den gangen ved tiltredelsen, ble det lagt stor vekt på at Statsbygg hadde blitt en ny forvaltningsbedrift samme året. Det skulle moderniseres og utvikles som et redskap for bygg- og anleggsvirksomheten innenfor offentlig sektor. Det var omstilling og en klar markedsorientering som lå innbakt i de oppgavene som jeg ble bedt om å ta tak i.

Omorganiseringen av Statsbygg hadde som sagt skjedd tidligere på året. Det var allerede gjort en ny organisering av forvaltningsbedriften – nye personer hadde tiltrådt i de ulike stillingene like før jeg tiltrådte, og slik sett arvet jeg noe av det som var det gamle Statens bygge- og eiendomsdirektorat og lederpersonalet der. Det var vanskelig – for ikke å si nesten umulig – å tenke seg at man skulle skifte til ny ledergruppe med en gang man tiltrådte, hvilket kanskje hadde vært nødvendig ut fra den klare understrekningen som departementet gav i forhold til de mål man jobbet etter.

I forhold til anskaffelser og kontrakter vil jeg si at Statsbygg og Statens bygge- og eiendomsdirektorat på mange måter har vært ledende, for ikke å si førende, når det gjelder å ha et ryddig løp i kontraktsinngåelser. Vi hadde tidligere noe som het – og det har man vel fortsatt – REFSA, regler for statlige anskaffelser, som var et dokument som ble heist høyt i etaten. REFSA ble stort sett alltid brukt ved offentlige innkjøp. I tillegg vil jeg si at Statsbygg var banebrytende i forhold til det nye regelverket og direktivene i EU-område som gjaldt offentlige anskaffelser. Det gjaldt både direktivet for bygg og anlegg og direktivet for kjøp av tjenester.

Statsbygg og Statens bygge- og eiendomsdirektorat – før min tid også – hadde vært foregangsetater i forhold til å innføre de nye direktivene i Norge, deltok også aktivt i det som ble de norske innkjøpsdirektivene knyttet opp til EØS-avalen, og har hatt en veldig tro posisjon i hvert fall i forhold til bygg- og anleggsdirektivet. Bygg- og anleggsdirektivet går jo på kontrahering av bygg- og anleggsoppdrag. Så har vi tjenestedirektivet, som går mer på kjøp av tjenester. Når det gjelder bygg- og anleggsdirektivet, vet jeg ikke at det har vært fravik i min periode, i de tre årene jeg nevnte, i forhold til terskelverdiene. Alle oppdrag over terskelverdiene har fulgt offentlig utlysning og offentlig kontrahering.

Der vi kan si at vi har et avvik, har vært mer på tjenestedirektivet og den biten der. Når det gjelder å kjøpe tjenester, er det, i hvert fall når det gjelder konsulenttjenester, prosjekteringstjenester og prosjektledelse, ikke like lett å beskrive jobben som skal gjøres. Ofte vil man også komme i en situasjon hvor man trenger kapasitet, og da er det de personlige egenskapene det går på. Når det gjelder tjenestebiter som går på ren prosjektering, altså levering av rådgivende ingeniøroppdrag, vil jeg si at tjenestedirektivet ble fulgt hundre prosent i den perioden jeg satt, og med det innsynet jeg har i Statsbygg. Men som sagt, når det gjelder tjenester knyttet til innleie av personell, altså innleie av spesiell type kompetanse knyttet til ledelse av et prosjekt eller en prosess, har man en situasjon hvor det kan være vanskelig å beskrive, som jeg sa, hva man er ute etter konkret, og ikke minst vil det også være et spørsmål om personlige egenskaper knyttet til valget av slike typer tjenester. Der tror jeg vi kan si at vi på mange måter må utvise et skjønn. Statsbygg må ha muligheten til å utvise et skjønn, som forvaltningen for øvrig. Det er på mange måter egenskapene hos den enkelte som er styrende for valget. Det å bruke en prosess som på mange måter kanskje blir et skalkeskjul, har etter min mening i allfall liten eller mindre hensikt. Men i utgangspunktet er det en veldig ryddig og ordentlig etat på akkurat innkjøp og anskaffelser, nettopp fordi man har vært så bevisst på det i forhold til min forgjenger og i forhold til tidligere tider.

Jeg tror jeg velger å stoppe der.

Presidenten: Takk skal du ha. Da vil jeg gi ordet til saksordfører – vær så god, Henrik Rød.

Henrik Rød (FrP) (ordfører for saken): Takk for det.

Jeg vil stille noen spørsmål litt konkret i forhold til disse innkjøpsrutinene som var i din tid i Statsbygg. Det har kommet relativt klart fram at det har vært brudd på rutiner og reglement på dette området. Jeg vil be deg om å være litt mer konkret på hvordan disse rutinene ble praktisert i din tid som direktør i Statsbygg.

Kjell Brevik: Jeg vil gjerne ha presisert hva spørsmålet går på, om det går på tjenestedirektivet eller bygg- og anleggsdirektivet.

Henrik Rød (FrP): Det går på tjenestedirektivet i første rekke.

Kjell Brevik: Tjenestedirektivet – og REFSA da, det henger jo litt sammen – var helt klart styrende for anskaffelsesbiten. De bruddene som det siktes til, klarer jeg ikke å ta i utgangspunktet. Men i forhold til tjenestedirektivet er det en offentlig utlysning av oppdraget knyttet til at du har en spesifikk jobb som skal gjøres. Innenfor prosjektering, rådgivning i forbindelse med bygg og anlegg, planleggingsoppgaver knyttet til bygg og anlegg, og andre typer tjenester som du kan spesifisere, som f.eks. en omorganiseringsprosess, som på mange måter kan beskrives, benyttes tjenestedirektivet Og det benyttes en anbudskonkurranse som utlyses i hele EØS-området i tilfelle at det der ligger over terskelverdiene. Den prosedyren mener jeg er fulgt stort sett hele veien. At det kan forekomme overtramp på enkeltområder eller avvik i enkeltområder, det tar jeg ikke i farten – beklager, så det må du eventuelt hjelpe meg til å erindre. Men som jeg sa, hovedsakelig og i overveiende grad ble dette opplegget fulgt, med offentlig kunngjøring i henhold til reglene, en prosess med at alle som kan gjøre seg gjeldende på området, melder seg. De får anledning til enten å gjøre en anbudsvurdering i forhold til anmeldelsen eller prekvalifiseringsprosess med en tidligere anbudsrunde eller tilbudsrunde på pris etterpå. Det er faste rutiner for hvordan dette skal gjøres. Som sagt, jeg trenger hjelp til å bli påminnet om det hvis det er brudd på tjenestedirektivet.

Henrik Rød (FrP): Det som Riksrevisjonen peker på i sin rapport, er jo at hovedregelen for anskaffelser er etter konkurranse, men at det i Statsbygg i relativt stor utstrekning ble brukt forhandling med ulike tilbydere. Så du hevder altså at det ikke var tilfellet i din tid i Statsbygg?

Kjell Brevik: Jo, jeg sier at vi har områder hvor tjenestedirektivet må utøves skjønnsomt, men jeg klarer ikke å ta de konkrete tilfellene som jeg oppfattet at spørsmålsstilleren siktet til i innledningen.

Henrik Rød (FrP): Ok. – Da går vi litt videre over på et annet område. Komiteen har av de dokumenter som vi har sett på i saken, fått inntrykk av at enkelte har ment at oppfølgingen fra departementets side har vært noe mangelfull. Jeg kunne tenke meg at du sier litt om hvordan du oppfatter din dialog med departementet og deres oppfølging av Statsbygg.

Kjell Brevik: Det er et spørsmål hvor mye jeg skal bruke av tiden på det.

Henrik Rød (FrP): Du kan prøve å begrense det noe.

Kjell Brevik: Oppfølgingen fra departementet vil være veldig avhengig, slik jeg ser det, av hvem som sitter som politisk leder i forhold til statsråd og embetsledelse. Jeg satt vel i Statsbygg i en periode hvor dette skiftet rimelig hyppig både på embetssiden og politisk, og det betyr jo også at jeg har sett at departementsstyringen av Statsbygg kan variere. Jeg oppfattet vel at vi i 1994 hadde en veldig ryddig departementsstyring. Den var profesjonell i den forstand at den var organisert og satt i system, og det var også klar understreking av hvilke styringsparametre som skulle legges til grunn i kommunikasjon mellom Statsbygg og departementet. Dessverre var denne profesjonaliteten veldig kortvarig. Det var en utskiftning i betydelige mengder i toppen i departementet både politisk og i ledelsen i embetsverket, og dessverre til det verre. Jeg oppfattet den siste tiden som klart detaljstyrt fra departementet, klar mistenkeliggjøring i forhold til alt som var oppe og gikk av planlegging og prosjektering av viktige spørsmål som ble behandlet. Vi hadde en rapportering til departementet som var formell i forhold til kvartalsrapporter, som både var økonomi og informasjon om hva Statsbygg drev med. De skulle underkastes en formell behandling. Jeg oppfattet at dette fungerte det første halvannet år. Etter hvert ble det på mange måter et sug etter å hente inn enkeltsaker, og gjerne få bruke enkeltsaker til å styre etaten. Det var veldig lite fokus på etatsstyring til egentlig det som jeg vil si var en misskjøtsel. Også nivået som kommunikasjonen fra departementet lå på, oppfattet jeg som direkte umulig å forholde seg til i og med at vi tidligere kommuniserte mot departementsråd/politisk ledelse. I veldig mange viktige saker ble dette flyttet et hakk ned i neste regime, til ekspedisjonssjef, og i praksis vedkommendes avdelingsdirektør og stab. Alle kunne hente informasjon der hvor den måtte finnes, og i den farge og innhold som en måtte ha. Det er en umulig styringsposisjon for en etatsleder å ha et så uryddig styringsverktøy som etatsstyringen i forhold til AAD var. Beklager å måtte si det, men jeg har sagt det offentlig tidligere, og vedstår meg det helt klart.

Etatsstyringen, som skulle vært kvartalsvis, var som sagt lagt opp på overordnet nivå, i tillegg til de økonomiske parametrene som var viktige saker som var til behandling, som kunne tas opp og diskuteres. Dette hadde vi et grep om, men grepet falt litt sammen ved at man i enkeltsaker ønsket å gå i detalj og mye dypere enn det som lå i etatsstyringsopplegget i utgangspunktet.

Jeg tror at for de fleste vil det være umulig å være etatsleder med den styringsformen som ble praktisert det siste halvannet år av min tid i Statsbygg.

Henrik Rød (FrP): Så det du sier, er at etter et politisk skifte ble det en annen form for praktisering som gjorde at det ikke var personer i departementet som aktivt fulgte opp Statsbygg, og som på en måte hadde den tilstrekkelige innsikten i virksomheten. Er det det du sier?

Kjell Brevik: Nei, jeg sa ikke det. Jeg sa at det var skifte av både politisk ledelse og ledelse i øverste nivå i embetsverket, og altså kombinasjonen. Og jeg vil spesielt si at det er ikke den politiske ledelsen jeg prøver å beskylde for ikke å være i et profesjonelt forhold til etaten. Det er mer hvordan embetsverket og politisk ledelse samordner seg i departementet. Det var godt i den første perioden, veldig bra. Jeg oppfattet at det ble til det verre i skiftet etterpå. Jeg legger ikke ansvaret på noen spesielt, men ser at det også kan være at embetsverket ikke ønsker å kommunisere med sin statsråd i viktige saker. For det var et paradigmeskifte i forhold til 1995-situasjonen, før og etter.

Henrik Rød (FrP): Resultatet var at det ble manglende kompetanse og mindre interesse – slik opplevde du det – fra departementets side, som gjorde at din ledelse av selskapet ble vanskeligere?

Kjell Brevik: Manglende kompetanse kan kanskje være dekkende – et annet fokus, vil jeg si. Det var fokus på enkeltsaker kontra helhet. Det var fokus på spesielle områder kontra andre. Jus-/forvaltningssakene hadde en egen evne til kanskje å være sterkere fokusert enn de rene prosjekterings-/utbyggingssakene. Vi hadde en god del store saker som pågikk i min tid i departementet, og som det egentlig kanskje kunne ha vært fokusert mye mer på. Slottet var selvsagt en av de sakene som stod i fokus, mens Rikshospitalet, som også var et litt betent prosjekt, ikke hadde tilsvarende oppfølging.

Det er på mange måter veldig vanskelig å fordele hvilke saker som var viktige, og hvilke som ikke var viktige. Noen kunne man håndtere selv, andre var ikke i fokus.

Henrik Rød (FrP): Over til Statsbygg og organisasjonen der.

Jeg sitter med en kopi av «Byggeindustrien» nr. 10 1997, hvor du kommer med relativt klare uttalelser om enkelte elementer i organisasjonen i Statsbygg. Du sier bl.a. at Statsbygg er «full av kreftsvulster». Jeg lurer på om du er villig til å utdype litt nærmere hva du mener med dette, og hvordan du tenker i forhold til det.

Kjell Brevik: Det kan jeg gjøre.

Dette er et intervju som ble gitt i en ferietid, hvor telefonlinjen ble brukt. Men jeg vedstår meg uttalelsen. Og det jeg siktet til, var vel at i forhold til det jeg nevnte – som mandatet og hovedoppgaven da jeg tok over Statsbygg, som skulle være utvikling, omstrukturering og markedsretting av Statsbygg – var det veldig vanskelig å se for seg at det kunne gå igjennom uten at man fikk en veldig klar oppfatning også internt i organisasjonen av at det var den nye kursen. Jeg oppfattet at deler av etaten – og nå snakker vi ikke om hele etaten, vi snakker om noen få der, en håndfull mennesker – på mange måter hadde politisk ideologi, makt og innflytelse kombinert i en setting som gjorde at man ikke ville tillate seg en omstrukturering. La oss bruke et annet navn på det og si at de motkreftene som jeg kjempet med i forhold til en omstrukturering og en endring av strukturen og kulturen i Statsbygg, var en del personer som jeg har gitt tittelen «kreftsvulst», og som jeg på mange måter oppfattet ikke var med – uansett hvilken kurs man staket ut. De kunne være med i offentlige møter og i forsamlinger, og i diskusjoner om prosesser som gikk på omstrukturering, kunne de delta aktivt. Men de stakk seg vekk og kjempet et annet løp etterpå – usynlige personer som på mange måter drev et spill bak ryggen din, noe jeg var meget misfornøyd med, og jeg er fortsatt misfornøyd med at jeg ikke tok hardere i.

De samme kreftene hadde også en tendens til å få informasjonen sin til departementet. Informantene hadde fri adgang til departementets embetsverk i en eller annen setting, slik at også de motforestillingene som måtte bli produsert, kom til departementets kjennskap. Og situasjonen for en etatsleder som satt midt imellom, ble jo ikke noe bedre hvis også den informasjonen ble legalisert i forhold til det som embetsledelsen i departementet skulle utøve.

Henrik Rød (FrP): Men ble slike informanter – som du sier – på en måte tatt hensyn til i departementet? Valgte departementet å forholde seg til disse fremfor til ledelsen i selskapet?

Kjell Brevik: De hadde i hvert fall like stor påvirkning på enkeltpersoner i departementet som ledelsen i Statsbygg hadde.

Henrik Rød (FrP): Så disse informantene – som du sier – hadde en reell innflytelse over beslutninger som ble tatt i departementet, og overfor enkeltpersoner i departementet?

Kjell Brevik: Jeg oppfattet det slik, ja.

Henrik Rød (FrP): Varslet du på noe tidspunkt den politiske ledelsen i departementet om den situasjonen, at du hadde en oppfatning av at enkelte informanter – som du sier – i din egen organisasjon hadde jevnlig kontakt med enkelte i departementet og på en måte påvirket i den retningen? Var det noe som du brakte til torgs hos den politiske ledelsen?

Kjell Brevik: Mitt problem var at jeg ikke hadde kontakt med politisk ledelse etter 1995. Jeg tror jeg hadde ett tangeringspunkt til politisk ledelse etter 1995 i hele den perioden jeg satt der. Den informasjonen og adgangen til å komme til politikerne og få anledning til både å legge frem den type spørsmål og andre ting, ble totalt klippet over på øverste nivå i embetsverket.

Henrik Rød (FrP): Så det var ingen kontakt mellom deg og den politiske ledelsen. Men gjorde du forsøk på å få kontakt med dem for å informere om disse problemene?

Kjell Brevik: Det gjorde jeg.

Henrik Rød (FrP): Ved flere anledninger?

Kjell Brevik: Ja, jeg hadde i hvert fall så pass mange anledninger at det burde ha vært rik anledning til å få tatt det opp hvis det hadde vært interesse for det.

Henrik Rød (FrP): Da tror jeg at jeg er ferdig med mine spørsmål.

Presidenten: Og da er tida også omme. Takk skal du ha.

Da går vi videre til Arbeiderpartiets hovedutspørrer, som er Kjell Engebretsen.

Vær så god!

Kjell Engebretsen (A): Takk, leder.

Jeg vil takke deg for at du er villig til å stille opp her og hjelpe oss med å få et helhetlig bilde av denne saken.

Som du selv sa, var du litt ute av bildet da det som vi nå er inne i, skjedde. Som du svarte saksordføreren, så var anskaffelsesreglementet, REFSA, EØS-avtaler og slike ting noe som ble holdt veldig høyt i hevd i forvaltningen. Og jeg forstår det slik at det gjelder forvaltningen som helhet, at det ikke var noen i forvaltningen som hadde den oppfatning at dette var litt tullete og litt vanskelig, at det burde man forsøke å omgå i det godes navn, at dette var til hinder for å få til ting, osv. Jeg forstår deg slik at det ikke var en slik kultur.

Jeg vil spørre deg: Holdt denne kulturen seg helt fram til din avgang? Var stemningen og kulturen i forvaltningen slik da du gikk fra borde?

Kjell Brevik: Med forvaltningen menes da forvaltningsbedriften Statsbygg, ikke sant?

Kjell Engebretsen (A): Jo.

Kjell Brevik: Jeg vil påstå det.

Dette var på mange måter noe som man hadde jobbet aktivt for – i hvert fall innenfor prosjekter under bygg- og anleggsdirektivet og også tjenestedirektivet. Statsbyggs organisasjon var veldig drillet og veldig disiplinert på å følge anskaffelsesreglene både i direktivene i forhold til EØS-området og i forhold til REFSA. Det var gjort et betydelig kulturarbeid i forhold til å ivareta utøvelsen av retningslinjene i forkant, og jeg vil si at i hele min periode var det ingen endringer i kurs på det. Tvert imot, vi fikk EØS-direktivene i sin nye form under min periode. Det betydde også at vi på mange måter fikk anledning til å utøve inndrillingen i det – veldig bevisst på regelverket, og veldig bevisst på å følge det. Det er min konklusjon på det.

Kjell Engebretsen (A): Så hvis du som direktør – sikkert i beste mening – hadde lagt ut et oppdrag her, og det var i strid med eller man kom over disse grenseverdiene, så ville dine medarbeidere ha gitt deg et råd her, de ville ha vært våkne og sett til at dette ikke burde skje?

Kjell Brevik: Ja, i alle henseender når det gjaldt kontrahering av anleggskontrakter og tjenestedirektivene, så var hele organisasjonen – enhver saksbehandler som jobbet innenfor noen av anskaffelseselementene, enten det var prosjektleder, rådgivende ingeniørtjeneste eller hva det måtte være som skulle anklages – bevisst og drillet på bruken av reglene.

Kjell Engebretsen (A): Og det var også stemningen i 1997?

Kjell Brevik: Ja, det er min klare oppfatning.

Kjell Engebretsen (A): Hva skjer hvis man gir et oppdrag, og det er et lite oppdrag, man kommer under disse terskelverdiene – 1 150 000 kr eller hva det er for noe for REFSAs del – men så viser det seg umiddelbart etter at oppdraget for så vidt er gitt, kanskje arbeidet så vidt har begynt, at utredningen ikke var tilstrekkelig eller det skjer ting som gjør at denne entreprisen eller dette engasjementet blir atskillig høyere – ikke litt høyere, men atskillig høyere – hva vil rutinen være i en slik situasjon?

Kjell Brevik: Rutinen er veldig klar. Har du kommet opp til terskelverdien og du ser for deg at du fortsatt har et løp å gå i forhold til det ferdige produkt eller den ferdige leveransen på det du har engasjert på uten anbudskonkurranse, så må du avbryte og gå en runde med anbudskonkurranse, tilbudskonkurranse, avhengig av om det er bygg- og anleggskontrakt eller om det er tjenestedirektiv, som du spurte om.

Dilemmaet oppstår jo når du har satt i gang en virksomhet eller en prosess i forhold til enkeltpersoner og personlig kunnskap, kompetanse, som du kanskje ser du kan dra videre, at du kanskje kan dra det et stykke til, og ser at i stedet for å skifte – ta belastningen med tid, omstrukturering, ny opplæring osv., nye personer og alt det der – så vil du kanskje velge å strekke det. Der kommer den skjønnsmessige utøvelsen inn, som jeg ser enhver tar, og som enhver må utøve. Den skjønnsmessige utøvelsen må man enkelte ganger gjøre når man er etatsleder, uavhengig av om det ligger et direktiv i bunnen. Men den korrekte måten å opptre på ville være å forholde seg til at når summene er opp til terskelverdi, må man avbryte og gå en konkurranserunde. Du har muligheten ved å snekre litt, men det er ikke i forhold til store avvik.

Kjell Engebretsen (A): Nei, og med store avvik – hvis jeg sier at oppdraget lå på 1 million, og det viser seg at det blir på 5–6, og arbeidet for så vidt er kommet i gang, men det har ikke vart særlig lenge, en måned eller så – jeg ser at man må ha mulighet til å strekke litt her, ellers blir det liksom ut i det absurde, men ville du si at det var å strekke det vel langt? Jeg bare tar et eksempel.

Kjell Brevik: Uten å kjenne alle detaljene – det ligger mange vurderinger i bunnen om du skal videreføre eller ikke. Spørsmålet er også hvor mye du hadde forpliktet eller det var påløpt når du fikk informasjon om at det kom til å ende på eventuelt 6 millioner. Det er mange forhold som gjør at det ikke er noe fasitsvar på det. Men hvis du passerte terskelverdien og hadde en god oversikt over økonomistyringen og visste at du nå hadde brukt det som egentlig var innenfor rammene for hva du kunne opphandle uten konkurranse, så burde du avbryte et sånt løp hvis du så at det ville ende der.

Problemet i mange slike oppdrag som går på tjenestebiten, som går på prosessledelse, som går på prosjektledelse, vil være at det ikke er mulig å anslå hvor lang tid som er igjen, og du vil på mange måter kanskje vurdere litt optimistisk kontra litt pessimistisk. Så du er inne i en vurderingssak, du kan altså på mange måter ikke kjøre dette helt blindt statisk.

Kjell Engebretsen (A): Det skjønner jeg.

Statsbygg er en ganske svær butikk – mye folk og mange penger som flyr ut og inn. Jeg lurer på dette med topplederen, direktøren. I hvilken grad er det noen regler – er det slik at topplederen, direktøren selv, er inne og attesterer på fakturaer til utbetaling? Er det noen beløpsgrense eller noe slikt? Er det slik at slike ting kommer til direktøren selv, eller er det andre i forvaltningen som normalt tar dette?

Kjell Brevik: Det siste er regelen.

Kjell Engebretsen (A): Det siste er regelen?

Kjell Brevik: Uansett vil det være slik at det er et nivå mellom den som anviser, og den som attesterer. Altså: først en kontroll av at fakturaen er riktig, så en attestasjonsmyndighet og så en anvisningsmyndighet oppå der igjen. Det følger pyramiden i kjeden. Det innebærer at hvis – la oss si – nestlederleddet, leddet under direktøren, har vært den som har vært opphandler og skal attestere på fakturaen, så vil anvisningen ligge til direktøren. Har direktøren vært den som har vært anskaffer, som sjelden skjer – tror jeg – så vil begge hatter være plassert ett sted. Da vil det være slik at direktøren attesterer. I min tid tror jeg det var økonomidirektøren som anviste de regningene som jeg selv hadde attestasjon på. Så det er alltid to ledd her.

Kjell Engebretsen (A): Utmerket. Det var det jeg trengte. Takk skal du ha!

Presidenten: Da er det muligheter for meget korte oppklaringsspørsmål – jeg beklager at jeg glemte det i forrige runde – til det som det nå er svart på. – Det er det ikke ønske om.

Da går vi videre til Martin Engeset, som er nestleder i komiteen og i denne sammenhengen representerer Høyre og Kristelig Folkeparti.

Martin Engeset (H): Saksordfører var tidligere her inne på et intervju du gav til bladet «Byggeindustrien» høsten 1997. Det er befriende å høre en tjenestemann som vedkjenner seg sine uttalelser, og ikke skylder på journalisten. Det var et meget interessant intervju, for du sier ganske mange ting. La meg bare sitere kort:

«At planleggings- og samordningsdepartementet til slutt valgte å tro på ryktemakeri, intrigespill og illojal opptreden fra dem som internt tapte på omleggingen, ser jeg på med bekymring, med hensyn til Statsbyggs videre skjebne».

Du sier også i forhold til kontakten med den øverste politiske ledelsen i departementet:

«Jeg lyktes ikke å få til ett eneste møte med statsråd Bendik Rugaas. Det er i og for seg oppsiktsvekkende. Gang på gang gav jeg beskjed om at han måtte ringe tilbake. Han gjorde det aldri. Til slutt gav jeg opp å få kontakt. Et halvt år etter at han tiltrådte, besøkte statsråden Statsbygg for å få en generell kort orientering om virksomheten.»

Det er jo en del av vår høring i dag å bringe på det rene hvordan kontakten og samarbeidet mellom toppledelsen i Statsbygg og den politiske ledelsen var. Departementets styring skjer jo via en avdeling i departementet. Når du karakteriserer en del av de kreftene som du følte motarbeidet deg, som kreftsvulster, er det slik å forstå at disse kreftene var i Statsbyggs egen organisasjon og/eller i departementets avdeling som hadde med Statsbygg å gjøre?

Kjell Brevik: Svaret er jo greit. Det er Statsbyggs egen organisasjon jeg uttaler meg om, og kan uttale meg noe om, og som jeg har gjort også i det som du henviser til. Så det er jo egne, interne elementer som er karakterisert på den måten.

Martin Engeset (H): Slik du kjenner Statsbyggs organisasjon i dag, er noen av disse kreftene fortsatt på plass i Statsbygg?

Kjell Brevik: Ja.

Martin Engeset (H): Ellers har jeg lyst til å konfrontere deg med dette med kulturen i Statsbygg. Du gir jo en beskrivelse av at man har vært veldig nøye på å følge regelverk, innkjøpsprosedyrer osv. Sånn sett høres det betryggende ut.

Vi har jo fått oss forelagt en betydelig mengde dokumentasjon fra ulike hold gjennom vårt forarbeid til denne høringen. Noe av det vi har fått oss forelagt, er bl.a. noe Halvor Stormoen skriver, som vi senere skal ta opp med ham. Men jeg vil høre om du er enig i det han skriver i et av sine dokumenter til departementet 8. november 2000, som vi har fått gjenpart av:

«Selv i dag hevder kompetente medarbeidere at dette fungerte greit, og ble billigst for Staten, «– riktig nok får vi noen merknader fra Riksrevisjonen, men det blir med merknadene, og er siden glemt….»»

Er det noe som har oppstått etter at du fratrådte, eller var det en holdning som du kjenner deg igjen i?

Kjell Brevik: Nei, jeg vet ikke hva kommentarene er myntet på, eller hva sitatet er kommentert opp mot.

Martin Engeset (H): Det er i forhold til brudd på innkjøpsbestemmelsene.

Kjell Brevik: Ja. Men la meg si det på den måten at vi overså aldri en kommentar fra Riksrevisjonen. Hvis vi fikk et brev fra Riksrevisjonen eller fikk en eller annen form for spørsmålsstilling som vi antydet lå imot det å være kritisk til noe som var gjort, så ble det tatt opp umiddelbart.

Jeg tror også, ut fra det som jeg har sagt knyttet til det å forvalte innkjøpsdirektivet, REFSA, at å være tro og ryddig på den biten, hadde nettopp med at man beflittet seg på å holde en veldig ordentlig sti og et skikkelig ryddig løp på det man gjorde, nettopp fordi man hadde de kontrollorganene man hadde. Riksrevisjonen ble aldri overhørt.

Martin Engeset (H): Så det at man da i tilfelle har bagatellisert merknader fra Riksrevisjonen, påpekninger derfra, det er noe du mener må ha skjedd etter din tid?

Kjell Brevik: Når det har skjedd, vet jeg ikke, men det er nytt for meg at det ble gjort. Ja, helt klart.

Martin Engeset (H): Følte du at du fikk den nødvendige tillit og støtte fra den politiske ledelsen når det blåste i forhold til omstillingsarbeidet?

Kjell Brevik: Første året.

Martin Engeset (H): Første året ja, men siden ikke?

Kjell Brevik: Nei. Jeg tror du siterte en del kommentarer der, og det er faktisk slik situasjonen var. Jeg levde vel halvannet år i vakuum i forhold til informasjon, kontakt, råd i forhold til politisk ledelse.

Martin Engeset (H): OK. Jeg har ikke flere spørsmål.

Presidenten: Er det da noen som har noen korte oppklaringsspørsmål?

Det må være kort. Carl I. Hagen – vær så god.

Carl I. Hagen (FrP): Kan det ha vært personer i Statsbygg som kan ha hatt noe av den holdningen som hovedutspørrer nå refererte til, altså litt å bagatellisere, at OK, vi får en merknad, men det blir fort glemt? Kan det ha vært andre i Statsbygg som kan ha hatt en slik holdning, uten at du er blitt orientert og har visst noe om det – fordi det var diskusjoner i Statsbygg uten at du var til stede? Kan disse kreftsvulstene for så vidt ha hatt den holdningen uten at du ble gjort oppmerksom på det?

Kjell Brevik: Ja, det var masse diskusjoner i Statsbygg som ikke jeg var til stede på, både formelt og uformelt, sikkert. Men i forhold til det som er min kunnskap omkring rutiner og anskaffelsesreglement, vil jeg si at det ville være nesten utopisk å tro at det var noen krefter som hadde et annet synspunkt på det. Innkjøpsreglementet gav på mange måter en makt og innflytelse i valget av andre. Man satte en del av leverandørkorpsene og leverandørene opp mot hverandre og fikk lov til å velge og skille osv. Det var på mange måter veldig kjærkomment å gripe inn i den måten å gjøre innkjøp på. Man var på mange måter dommer på arenaen overfor mange tilbydere, og det var faktisk en kjærkommen måte å vise at man hadde makta på.

Presidenten: Da er det mulig for Christian Holm fra SV å følge opp.

Christian Holm (SV): Du antyder eller fremhever at Statsbygg var ledende med hensyn til ryddighet på dette med anskaffelser. Du antyder også at det kunne være et avvik eller en skjønnsutøvelse når det gjelder kjøp av tjenester, fordi det har en litt annen karakter.

Så langt har dette mest dreid seg om utlysning, kunngjøring. Men når det så gjelder avtaleinngåelser, altså skriftlighet i forbindelse med avtaler om omfang, betaling, utstrekning av de tjenestene man så kjøper, var det slik at man der også kunne utvise et visst skjønn og tåle visse avvik, eller ville man konsekvent ha skriftlighet på det punktet?

Kjell Brevik: Ja, alle avtaler er skriftlig dokumentert. For de fleste avtalene som går etter innkjøpsdirektivene, er det jo standardkontrakter som legges til grunn for avtalen, hvor det er strenge juridiske bestemmelser knyttet opp til kjøpet.

Sånn som jeg har praktisert det, og som jeg kjenner både Statsbygg og andre statlige etater, vil enhver anskaffelse også være dokumentert med i det minste et brev. Du får et tilbud på pris, og du får på mange måter anledning til å svare på det, ved at du bekrefter at du har gjort en avtale, og du bekrefter også de betingelsene som man vil sette for det. Jeg har ikke i forvaltningen vært med på at man har gjort muntlige innkjøp når det gjelder større beløp – eller noe beløp for den saks skyld.

Christian Holm (SV): Og dersom da forutsetningene endres, vil man inngå en ny skriftlig avtale?

Kjell Brevik: Riktig.

Christian Holm (SV): Halvor Stormoen har beskrevet i dokumenter som er blitt lagt fram for oss, at Statsbygg som virksomhet var preget av omfattende problemer og nærmest var ikke-fungerende på en del sentrale områder, og at dette ikke var blitt gjort klart for ham da han tiltrådte. Du beskriver jo noe av den samme situasjonen også gjennom dette intervjuet som det ble vist til her tidligere, fra 1997. Forsøkte du å formidle disse store problemene til Arbeids- og administrasjonsdepartementet? Nådde du fram med den formidlingen? Og mener du at departementet hadde informasjon om de store problemene som da eksisterte i Statsbygg, eller at de burde ha hatt slik informasjon?

Kjell Brevik: Ja, jeg har formidlet den informasjonen som er knyttet til kommentarene, på flere områder. Det som jeg ikke nådde fram til, det er at politisk ledelse i min siste tid i Statsbygg hadde den informasjonen, for den var på mange måter lukket. Man skulle gi den informasjonen til embetsverket, og hva det gav videre, har ikke jeg noen formening om. Men også de problemene som vi slet med, omstrukturering, ny kulturbygging osv., var kjent for embetsledelsen i departementet. Det vil jeg hevde til jeg forsvinner fra overflaten – for å si det slik. Det er det ingen tvil om.

Det er også vanskelig når du ikke får til de kontakter som gjør at du kan formidle også tanker rundt omstruktureringsarbeidet, å vite hele tiden hvordan departementet tenker og ønsker. Det hele tiden å ta imot informasjon fra tredje eller fjerde nivå i departementet, er utilfredsstillende for en etatsleder, og i forhold til det burde jo forvaltningen gått foran med et helt annet eksempel på etatsstyring enn det de har gjort i forhold til den siste perioden min i Statsbygg.

Christian Holm (SV): Takk.

Presidenten: Da går vi inn i en runde med oppklaringsspørsmål – hvis det er noen som ønsker det. Jeg vil gi muligheten til saksordføreren aller først, hvis han ønsker å komme med noen oppklaringsspørsmål.

Henrik Rød (FrP): Tenker du på i forhold til det siste?

Presidenten: Ja, i forhold til denne runden i det hele tatt.

Henrik Rød (FrP): Jeg har et tilleggsspørsmål som også refererer seg til denne artikkelen. Og her sier du:

«Statsbygg var langt på vei en «stat i staten», regjert av egenmektige personer på toppen som dikterte hva som var Statsbyggs Lover.»

De egenmektige personene på toppen – er de fortsatt i Statsbygg?

Kjell Brevik: Noen – et par stykker – er vel ute. De andre – så vidt jeg vet, uten at jeg har inngående kjennskap i dag – sitter fortsatt i systemet. Hvilke posisjoner de har, er jeg faktisk ikke sikker på, men jeg tror nok at noen av dem fortsatt er til stede.

Presidenten: Carl I. Hagen.

Carl I. Hagen (FrP): Er vi nå på øvrige spørsmål, eller er det oppfølgingsspørsmål?

Presidenten: Vi er på oppklaringsspørsmål – siste runde. Vi har 5 minutter, og du har ordet – vær så god!

Carl I. Hagen (FrP): Du sa nå nettopp at du ville hevde så lenge du liksom var på overflaten, at dette med omstruktureringen og kulturbyggingen var departementet kjent med. Gav departementet full støtte til dette, var det motarbeidelse, eller var det noe midt imellom?

Kjell Brevik: Det er jo ingen støtte til det arbeidet som ble startet i 1994, og som egentlig var ganske klart formulert. Jeg oppfatter vel at departementet på mange måter slet litt med en forvaltningspolitikk knyttet til det å være operativ og skjønne og forstå hva en operativ virksomhet trengte, og jeg har bare en oppfattelse om at forvirringen kanskje var like stor i departementet som andre steder, slik at man ikke evnet å skjære gjennom og sette en kurs. Diskusjonene var viktigere, informasjonen som kom fra alle hold, var viktigere enn å prøve å smelte oss inn i en kurs, og det som er forunderlig – og det har jeg sagt og det står jeg ved – er at man ikke i sterkere grad involverte den øvrige ledelse, altså embetsledelsen, departementsråden og den politiske ledelse, i mange av de spørsmål som kvernet rundt meg.

Carl I. Hagen (FrP): Du snakket i sted om en pyramide – enhver organisasjon er jo en pyramide – hvor du satt på toppen: Ble det forsøkt gitt noen retningslinjer, instrukser, anmodninger, fra noen i departementet til noen i din pyramide – lavere enn deg – uten at du visste det?

Kjell Brevik: At det var kontakt, er åpenbart. Det var jo kontakter helt på laveste nivå.

Carl I. Hagen (FrP): Mellom departementet og folk i Statsbygg?

Kjell Brevik: Ja.

Carl I. Hagen (FrP): Det var altså en pilar der som heter Statsbygg, og en pilar der som heter departementet, og så var det kontakt hele veien?

Kjell Brevik: Helt korrekt.

Carl I. Hagen (FrP): Ja, men det er jo en umulig organisasjonsmåte.

Kjell Brevik: Ja, men det var det jeg prøvde å påpeke.

Carl I. Hagen (FrP): Tok du noen gang opp spørsmålet om å få et eget styre og få klare ansvarslinjer, slik at du styrte Statsbygg, og de som ønsket å komme utenfra, la oss si et styre – hvis man sier at departementet var et slags styre – skulle la all kommunikasjon, alle retningslinjer, gå gjennom direktøren?

Kjell Brevik: Det er tatt opp både skriftlig og i etatsstyringsmøtene med departementet.

La meg føye til: Det er en distinksjon som er viktig, og det er klart at i den settingen der vi sier at departementet inntar en saksbehandlingsposisjon for saker som Statsbygg har ansvaret for, eksempelvis Fornebu, er det naturlig for departementet å ha en kontakt til den som er saksbehandler hos oss. Ansvarsforholdene er helt uholdbare og umulige å håndtere, men den praksisen ble mye sterkere knyttet spesielt til Fornebu-saken. Om det ble gitt instrukser fra departementet til våre folk i den settingen, vet jeg ikke, men kontakten fløt hele veien.

Presidenten: Takk skal du ha så langt. Modulf Aukan er neste – vær så god!

Modulf Aukan (KrF): Du skildra på ein god måte at da du kom inn i systemet, så fungerte det bra. Men så sa du i eit svar her at embetsverket meir og meir gjekk over til å fokusera på enkeltsaker. Kan du utdjupa kva for saker du da tenkjer på? Du nemnde Slottet.

Kjell Brevik: Slottet var jo en veldig kjekk sak å kunne bry seg mye med. Den var for så vidt også veldig intrikat i mange settinger, både organisasjonsmessig, styringsmessig og ansvarsmessig. Det var én enkeltsak.

Det som jeg vel egentlig følte mest at man grep inn i, var det klare ansvaret som ble lagt på Statsbygg når det gjaldt utviklingen av Fornebu, hvor saksbehandlingen på mange måter ble tatt tilbake til departementet fordi det var en rekke avtaler knyttet til Telenor, til en del andre slike elementer som det lå et juselement i, og som man kanskje da mente at man burde titte litt ekstra på.

Saksbehandlingen rundt Fornebu mener jeg er et eksempel til advarsel på hvordan en forvaltning kan fremstå. Man legger først ansvaret til en etat, og så grabber man hele saksbehandlingen, jobben, tilbake til departementet. Det er to enkeltsaker – veldig raskt.

Presidenten: André Dahl – vær så god.

André Dahl (H): Du beskrev tidligere en situasjon med kreftsvulster som fortsatt befinner seg i Statsbygg. Du beskrev også at Aftenposten til dels ble brukt som et forum for å komme med negative opplysninger om deg. Det tilsvarende gjør Stormoen i forhold til VG. Vil du si at det var disse kreftsvulstene, som fortsatt befinner seg i Statsbygg, som stod for lekkasjen, eller vil du anta at det kom fra politisk hold, som Stormoen gjør?

Kjell Brevik: Nå skal vi vel være klare på hvor vi er. Jeg har ikke noe grunnlag for å mistenke politisk hold for eventuelle lekkasjer eller informasjon til avisene. Det har jeg overhodet ikke spekulert i. Den informasjonen som du spesielt tar opp, og som er knyttet til Aftenposten, kom fra helt sentrale kilder i Statsbygg.

Presidenten: Da har du mulighet til å bruke 5 minutter til å oppklare eller komme med supplerende opplysninger, dersom du ønsker det. Ta en oppsummering!

Kjell Brevik: Den tror jeg blir veldig kort.

Vi har berørt mye av den biten som jeg på mange måter har vært opptatt av, og som jeg tror Stormoen kommer enda klarere og sterkere inn på i den runden som kommer etterpå.

Det jeg på mange måter slet med i min siste tid i Statsbygg, nemlig kontakt og klare retningslinjer for styringen av forvaltningsbedriften Statsbygg, tror jeg også vi har satt fokus på. Når jeg valgte å takke ja til invitasjonen her, var det nettopp for å bibringe dere den smule forvirring som kan oppstå når ikke embetsverket og departementet er ryddig i behandlingen av sine underliggende bedrifter. Og som det er nevnt: Mitt klare råd er at man snarest får et styre, får atskilt eierskapet i forhold til alle bedriftene som har operativ virksomhet, slik at det er ett departement som har eierskapet og styrer i alle bedriftene. Nå må vi bort fra at laveste nivå i departementetene kan gjøre innsigelser og gi informasjon, krysskoble informasjon i forhold til etatene. Dette har på mange måter, tror jeg, utviklet seg videre etter min tid, og hvis det ikke er gjort nå, er det min klare og beste anmodning at man nå må få orden på det.

Presidenten: Takk skal du ha for at du ville komme hit og være med på å opplyse saken for oss.

Nå tar vi en 5 minutters omskiftningspause. Skal vi si at vi begynner igjen kl. 11? – 7 minutters pause, sier vi.