Flomkatastrofen ga offentligheten et lite innblikk i UDs virkemåte. UD har av tradisjon og delvis av forståelige grunner en strengt hierarkisk organisasjonsstruktur med sentralisert informasjonsflyt. UD er det de fleste vil karakterisere som en rigid, lukket og lite "moderne" organisasjon. Problemet er imidlertid at det pga. den sterkt hierarkiske strukturen, manglende innsyn og manglende kontrollmekanismer, har utviklet seg grunnleggende systemsvakheter og trekk ved UDs organisasjon og kultur. Dette er et demokratiproblem og innebærer at organisasjonen ikke fungerer så effektivt som den ellers kunne gjort. I hvilken utstrekning dette blir et operativt problem, synes å variere med situasjonen og om systemet blir satt på prøve som under flomkatastrofen. Det varierer også med i hvilken utstrekning den politiske ledelsen involverer seg i de administrative sidene ved UDs ledelse og fungerer som en effektiv kontrollmekanisme og motvekt til oligarkitendensene. Tradisjonelt har utenriksministeren vært lite involvert i tjenesten som sådan. Embetsverket har stort sett fått leve sitt eget liv, noe som innebærer at faren for innavl og imperiebygging er stor. Trekk av dette har vært tydelige lenge. I løpet av de siste 10-15 årene har disse forholdene etter manges mening utviklet seg langt i UD.

Belønningssystemet er kanskje det fremste virkemiddelet for å sementere maktstrukturene og opprettholde status quo. Fordelingen av knappe goder som opprykk, attraktive stasjoneringer ute og attraktive stillinger hjemme følger bare i begrenset omfang uavhengige, objektive kriterier eller erfaring og tidligere resultater. Det fortelles at det ikke er uvanlig at stillingsbeskrivelser skreddersys den foretrukne kandidat. Embetsrådet som formelt skal fungere som objektiv kontrollinstans ved opprykk og stasjoneringer, gjør det etter manges mening bare i begrenset grad pga. dets sammensetning. I en slik organisasjon er ikke systemkritikk, forslag til forbedringer eller ini­tiativ for å rette søkelyset mot nødvendige endringsprosesser akkurat karrierefremmende.Jf. en svært modig artikkel i marsutgaven av UDs internavis UD-posten. Snarere tvert imot. De som er kritiske til det etablerte eller argumenterer for nødvendige endringer, risikerer å bli sanksjonert med sene eller manglende opprykk eller bli satt på et sidespor karrieremessig.Frykten for denne typen subjektive og ikke etterprøvbare sanksjoner er hovedårsaken til at ingen i UD torde uttale seg offentlig om problemene i forbindelse med håndteringen av flomkatastrofen. Systemet favoriserer de konforme og tilpasningsdyktige og sanksjonerer personer med initiativ, faglig integritet eller avvikende synspunkter. I en slik organisasjon er det tryggest å ikke stikke hodet frem. Når sammenhengen mellom resultater og belønning i tillegg er så diffuse, er det heller ikke en organisasjon som fremmer resultatorientering og prestasjoner.

Dette er en organisasjonstype som kan håndtere det ordinære, men som lett blir handlingslammet når det ekstraordinære inntreffer og det er behov for initiativ, fleksibilitet, risikotaking, improvisasjon og handlekraft. Det er en organisasjon som lærer dårlig og som har en tendens til å reprodusere de samme feilene fordi de underliggende systemsvakhetene aldri blir adressert. Til forskjell fra de fleste andre vestlige utenrikstjenester gikk man i Norge glipp av den naturlige muligheten som de store utenrikspolitiske omveltningene på 1990-tallet bød på til å gjennomgå utenrikstjenesten. Selv om flomkatastrofen åpnet for en ny anledning til å adressere dette, gjenstår det å se om Reinås-kommisjonen evner å gripe fatt i de underliggende systemsvakhetene ved UDs organisasjon.