Statoilkonsernets driftsresultat for 1998 ble 7,0 mrd. kroner. Dette er 10,0 mrd. kroner lavere enn året før. Før skatt er resultatet 4,7 mrd. kroner mot 14,0 mrd. kroner i 1997. Årsoverskuddet utgjør 0,3 mrd. kroner, sammenlignet med 4,3 mrd. kroner i 1997. Avkastningen på sysselsatt kapital var 1,8 pst., mot 8,6 pst. året før. Styret i Statoil skriver i sin årsberetning at de ikke er tilfreds med det svake resultatet som i særlig grad er påvirket av

• lave oljepriser,

• høye letekostnader,

• betydelige nedskrivninger og avsetninger.

Den gjennomsnittlige prisen på Brent Blend olje har falt fra 19,1 USD pr. fat for 1997 til 12,7 USD pr. fat for 1998. For 1. kvartal i 1999 var oljeprisen på 11,32 USD pr. fat olje. Ut fra den internasjonalisering som har skjedd innenfor oljevirksomheten er det lite som pr. dags dato tyder på at oljeprisen vil stige mot gamle høyder.

Statoils letekostnader i 1998 utgjør 3,3 mrd. kroner mot 2,3 mrd. kroner året før. De økte letekostnadene er særlig knyttet til den internasjonale virksomheten.

Markedsutviklingen og lavere oljeprisforventninger har gjort det nødvendig å foreta nedskrivninger og avsetninger på i alt 4 mrd. kroner i 1998. Som grunnlag for de regnskapsmessige vurderingene har Statoil lagt til grunn en oljepris på 12 USD pr. fat i de nærmeste 3-5 år.

Statoils samlede petroleumsproduksjon har økt fra 588 000 fat oljeekvivalenter pr. dag til 608 000 fat pr. dag i 1998, til tross for redusert oljeproduksjon på norsk sokkel med 13 000 fat pr. dag.

Selskapets styre vurderer Statoils soliditet som akseptabel. Mulighetene for vedvarende lave oljepriser har imidlertid gjort det nødvendig å iverksette omfattende tiltak for å sikre Statoils finansielle handlefrihet og styrke konsernets lønnsomhet.

Tiltakene omfatter

• reduksjon av investeringer, letevirksomhet og driftskostnader,

• salg og eiermessig restrukturering av virksomhet,

• organisasjonsmessige endringer og reduksjon av antall årsverk.

Driften av de av Statoil opererte produksjonsanleggene og transportsystemene har vært preget av sikker drift og høy regularitet. Statoils resultater innen helse, miljø og sikkerhet viser en klar framgang på de fleste områder fra 1997 til 1998.

Et godt arbeidsmiljø og fokus på sikkerhet er avgjørende for konsernets verdiskapning og posisjon. Styret ser derfor alvorlig på brannen på Sleipner A-plattformen i Nordsjøen i oktober. Ingen av de 139 personene ombord kom til skade. Statoil har satt i verk tiltak for å unngå at tilsvarende uhell skal skje i framtiden.

2.1 Statoils organisasjon

Statoilkonsernet hadde 18 133 ansatte ved utgangen av 1998, mot 16 777 ved forrige årsskifte. Av disse er 7 312 ansatte ved konsernets virksomhet utenfor Norge. Økningen i antall ansatte har sammenheng med flere forhold. Økt aktivitet på norsk sokkel og internasjonalt, høy grad av teknologiutvikling samt oppstart av nye driftsanlegg, har skapt større personellbehov. Dette omfatter i hovedsak fagarbeidere og teknologer innen kjernekompetanseområdene. Detaljmarkedsvirksomheten har hatt en viss økning av ansatte i internasjonalt område på grunn av oppkjøp og bygging av bensinstasjoner. I Skandinavia er imidlertid bemanningen blitt redusert med ca. 300 stillinger. Det var et stramt arbeidsmarked i oljeindustrien i og utenfor Norge i 1998, men Statoil har lykkes med å rekruttere og beholde høyt kvalifisert personell.

Som følge av det kraftige oljeprisfallet i løpet av 1998 har situasjonen i bransjen endret seg dramatisk ved inngangen til 1999. Omfattende restruktureringer og personelltilpasninger vil prege bransjen i årene framover. Statoil har iverksatt et omfattende arbeid med sikte på å tilpasse organisasjon og personell til den nye situasjonen. Antall konsulenter og innleid personell blir kraftig redusert. Statoil bearbeider ulike tiltak for styrte, frivillige avgangsordninger i nær kontakt med de ansattes organisasjoner. Oppsigelser av egne ansatte vil bli nødvendig dersom øvrige tiltak ikke er tilstrekkelige for å dimensjonere antall ansatte i forhold til det framtidige personellbehovet.

Konsernet har iverksatt en ny forretningsmodell og organisasjon som skal ytterligere effektivisere resultatstyring og beslutningsprosesser. Konsernets ledelse og stabene i konsernsenteret skal ha økt fokus på konsernstrategiske oppgaver. Resultatområdene grupperes i fem enheter ut fra forretningsmessige sammenhenger med sikte på økt slagkraft. De fem enhetene er

• leting og produksjon på norsk sokkel,

• internasjonal leting og produksjon,

• europeisk gass,

• nordisk energi og detaljmarkedsføring,

• industri og handel.

Det er i tillegg opprettet en egen enhet for Statens direkte økonomiske engasjement på norsk sokkel (SDØE). Denne enheten skal tydeliggjøre Statoils rolle som ivaretaker av SDØE og bidra til at verdiskapningen for SDØE styrkes på en kostnadseffektiv måte. Det er også etablert en egen sentral teknologienhet som skal ha ansvaret for viktige teknologiprosesser på tvers av resultatenhetene og gjennom dette bidra til at Statoils samlede kompetanse på teknologiområdet utnyttes bedre.

Konsernets fellestjenester videreutvikles og tilpasses nye rammebetingelser. Over tid vil disse tjenestene ytterligere konkurranseutsettes.

2.2 Utvikling av medarbeidere og organisasjon i Statoil

Statoil står i dag overfor store utfordringer på grunn av lav oljepris og store omstruktureringer i olje- og gassindustrien internasjonalt. Hele industrien arbeider nå aktivt med å kutte kostnader, restrukturere eierandeler, utvikle nye samarbeidsformer og få fram nye forretningsideer basert på den kjernekompetansen selskapene har. For Statoil er bedriftskultur, ledelse og kompetanse viktige konkurransefortrinn dersom disse egenskapene utvikles og tilpasses den konkurransesituasjonen selskapet befinner seg i.

2.3 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen 1998

For at ledere på alle nivåer skal ha best mulig innsikt i hvordan Statoils medarbeidere vurderer selskapets styrker og svakheter og sin egen arbeidssituasjon, gjennomføres det årlige arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelser. Disse undersøkelsene gjennomføres i samarbeid med fagorganisasjonene og brukes til å identifisere ulike forbedringstiltak som kan bedre trivsel og konkurranseevne.

Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen for 1998 viser framgang på mange områder og at de ansatte mener at de forbedringstiltakene som er iverksatt på grunnlag av tidligere undersøkelser har hatt en positiv effekt. Målingen viser også at Statoils ansatte regner med sterkere konkurranse i alle konsernets markeder framover og ser et stort behov for ytterligere forbedringer. Undersøkelsen viser også at det er en merkbar økning i bevisstheten om forbedringsmuligheter og behov for økt kostnadseffektivitet.

Statoil har i dag en god forbedringskultur. Organisasjons- og arbeidsmiljøundersøkelsen viser at medarbeiderne har en sterk tilhørighet og lojalitet til selskapet. Tillitsforholdene mellom medarbeidere og ledere er gode. I 1995 opplevde Statoil et svakt tillitsforhold mellom ledelse og fagforeningene. Det er i ettertid arbeidet aktivt for å bedre kommunikasjon og samarbeid mellom ledelsen og fagforeningene, noe som har ført til en betydelig forbedring av dette tillitsforholdet.

Mange enheter i Statoil har vært preget av sterk vekst i arbeidsmengden og stort arbeidspress. Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen viser at mange opplever at arbeidspress og stor reiseaktivitet går ut over privatlivet. Det er iverksatt tiltak for å bedre disse forholdene. Økt bruk av videokonferanser og telefonmøter er tiltak som både reduserer Statoils kostnader og som i tillegg fører til at mange ansatte kan reise mindre enn tidligere.

2.4 Sikring mot ulovlige handlinger

Statoil ønsker å beskytte selskapets ansatte, eiendommer og interesser mot ulovlige, fiendtlige og uønskede handlinger, og har utarbeidet egne retningslinjer for hvordan dette skal gjøres. Selskapets internasjonalisering og tilstedeværelse i områder med ustabile sosiale og politiske strukturer, økonomisk usikkerhet, korrupsjon og organisert kriminalitet er en viktig årsak til at dette området har fått økt oppmerksomhet i Statoil. I løpet av 1998 har Statoil vært utsatt for ulovlige aksjoner fra Greenpeace, mistanker om økonomisk kriminalitet ble etterforsket i flere land og en tidligere Statoil-ansatt ble dømt for økonomisk utroskap i den såkalte Idavoll-saken.

Statoil har ingen egen sikringsorganisasjon utover en liten enhet ved konsernets hovedkontor. Det er selskapets ledere og ansatte som selv har hovedansvaret for å opptre etisk og påse at retningslinjene for konsernsikring blir fulgt i egen virksomhet. Statoil leder for tiden Information Coordination Group (ICG) i London, et samarbeid der flere oljeselskaper utveksler informasjon om korrupsjon og andre ulovlige handlinger som truer virksomheten.

2.5 Samfunnsmessig ansvar – støtte til utviklingstiltak

Å ta samfunnsansvar betyr for Statoil å bygge egen virksomhet på strenge krav til miljø og menneskerettigheter. Det betyr også at selskapet engasjerer seg i utviklingen av lokalsamfunn som de opptrer i. Statoil støtter i dag lokale utviklingsprosjekter i en rekke land, som f.eks. Aserbajdsjan (tiltak for opptrening av barn som lider av krigstraumer), Angola (minerydding) og Nigeria (vannforsyning, helse og utdanning).

De relativt begrensede midlene Statoil kan tilføre, skal anspore lokale initiativer som fremmer sysselsetting, menneskerettigheter og miljø. For Statoil er det viktig at prosjektene etter en tid kan stå på egne ben. Ofte trengs det små ressurser for at «hjelp til selvhjelp» skal skape positive ringvirkninger.

Mange av prosjektene Statoil tar del i blir gjennomført i nært samarbeid med ikke-statlige og internasjonale organisasjoner. Disse har stor kunnskap om lokale forhold og bygger på lang erfaring med utviklingsarbeid. Samarbeidet skal sikre at prosjektene Statoil går inn i, hjelper noen av dem som trenger det mest.

2.6 Historie

1972 Den norske stats oljeselskap a.s. - Statoil - blir opprettet.

1974 Statfjord-feltet blir funnet i Nordsjøen.

1979 Statfjord-feltet settes i produksjon, med oljelasting fra bøye.

1981 Statoil blir det første norske selskapet som får operatøransvaret for et felt, på Gullfaks i Nordsjøen.

1985 Rørledningen Statpipe kommer i drift. Ledningen fører i land gass fra feltene Statfjord, Heimdal og Gullfaks.

1985/86 Statoil overtar Essos stasjoner og annen virksomhet i Sverige og Danmark.

1987 Statoil setter i drift Gullfaks-feltet, og overtar operatøransvaret på Statfjord-feltet.

1988 Tommeliten-feltet i Nordsjøen settes i produksjon. På Mongstad i Hordaland setter Statoil i drift Europas nest største oljeterminal.

1989 Veslefrikk-feltet kommer i produksjon i Nordsjøen. Raffineriet på Mongstad er ferdig modernisert og utvidet, og settes i drift.

1990 Statoil og BP etablerer en allianse for internasjonal aktivitet.

1991 Norne-feltet blir funnet i Norskehavet.

1992 Statoil overtar BPs bensinstasjoner i Irland.

1993 Sleipner Øst-feltet i Nordsjøen kommer i produksjon, og leveransene under Troll gassalgsavtalene starter.

1994 Statoil og Neste etablerer petrokjemiselskapet Borealis.

1995 Europipe kommer i drift. Statoil kjøper Aran Energy, som har interesser i felt utenfor Irland og Storbritannia.

1996 Troll gass kommer i drift, med Statoil som operatør. Konsernets samlede omsetning passerer 100 mrd. kroner.

1997 Statoil feirer 25-årsjubileum. Lufeng-feltet i Kina, Azeri-Chirag-feltet i Aserbajdsjan og Norne-feltet i Norge settes i produksjon. Shippingvirksomheten skilles ut, og rederiet Navion opprettes sammen med Rasmussengruppen.