1. Innledning

Fremskrittspartiet har i lengre tid arbeidet for en delprivatisering og børsnotering av Statoil. Hovedårsaken til at dette nå er en overmoden reform er at Stat­oil ikke lenger er et instrument i utøvelsen av norsk oljepolitikk, men et fullt integrert oljeselskap i konkurranse med andre.

Da er det naturlig og nødvendig for Statoil å få adgang til å arbeide under de samme rammebetingelser som sine konkurrenter bla. med et mer kompetent og entydig bedriftsøkonomisk eierskap. I tillegg vil en børsnotering med det dette innebærer av nye rammevilkår og innsyn og oppmerksomhet danne en bedre bakgrunn for målingen eller vurderingen av selskapets virksomhet vurdert opp imot konkurrentene. Samtidig vil alle forhold mellom selskapet og det offentlige endre karakter og bygge på reelle forhandlinger mellom to like parter og ikke mellom selskap og eier. Disse synspunkter anser Fremskrittspartiet det som gledelig at også konsernsjef Harald Norvik har gitt uttrykk for. Helt uavhengig av skifte av styre og muligens konsernledelse er det viktig at selskapet gis den nødvendige finansielle og markedsmessig handlefrihet som konkurrenter, både i Norge og i utlandet, nyter godt av. Når det nå er overveiende sannsynlig at Statoil vil bli gjort til gjenstand for en gjennomgripende intern gjennomgang og reorganisering som følge av at et nytt styre tiltrer vil det være naturlig og fornuftig med en delprivatisering og børsnotering samtidig slik at det nye styre også kan basere sitt arbeid på børsens regelverk.

Den siste tids hendelser har således etter Fremskrittspartiets syn ført til en ytterligere aktualisering av at man foretar en delprivatisering og børsnotering av selskapet. Dette bør imidlertid behandles som en egen separat sak og derfor er det naturlig med en skikkelig gjennomgang av Statoil slik konsernet fremtrer i dag. I det følgende er det derfor gitt en slik presentasjon av selskapets organisering, virkemåte og økonomiske situasjon med basis i selskapets siste årsberetning.

2. Bakgrunn

Statoilkonsernets driftsresultat for 1998 ble 7,0 mrd. kroner. Dette er 10,0 mrd. kroner lavere enn året før. Før skatt er resultatet 4,7 mrd. kroner mot 14,0 mrd. kroner i 1997. Årsoverskuddet utgjør 0,3 mrd. kroner, sammenlignet med 4,3 mrd. kroner i 1997. Avkastningen på sysselsatt kapital var 1,8 pst., mot 8,6 pst. året før. Styret i Statoil skriver i sin årsberetning at de ikke er tilfreds med det svake resultatet som i særlig grad er påvirket av

• lave oljepriser,

• høye letekostnader,

• betydelige nedskrivninger og avsetninger.

Den gjennomsnittlige prisen på Brent Blend olje har falt fra 19,1 USD pr. fat for 1997 til 12,7 USD pr. fat for 1998. For 1. kvartal i 1999 var oljeprisen på 11,32 USD pr. fat olje. Ut fra den internasjonalisering som har skjedd innenfor oljevirksomheten er det lite som pr. dags dato tyder på at oljeprisen vil stige mot gamle høyder.

Statoils letekostnader i 1998 utgjør 3,3 mrd. kroner mot 2,3 mrd. kroner året før. De økte letekostnadene er særlig knyttet til den internasjonale virksomheten.

Markedsutviklingen og lavere oljeprisforventninger har gjort det nødvendig å foreta nedskrivninger og avsetninger på i alt 4 mrd. kroner i 1998. Som grunnlag for de regnskapsmessige vurderingene har Statoil lagt til grunn en oljepris på 12 USD pr. fat i de nærmeste 3-5 år.

Statoils samlede petroleumsproduksjon har økt fra 588 000 fat oljeekvivalenter pr. dag til 608 000 fat pr. dag i 1998, til tross for redusert oljeproduksjon på norsk sokkel med 13 000 fat pr. dag.

Selskapets styre vurderer Statoils soliditet som akseptabel. Mulighetene for vedvarende lave oljepriser har imidlertid gjort det nødvendig å iverksette omfattende tiltak for å sikre Statoils finansielle handlefrihet og styrke konsernets lønnsomhet.

Tiltakene omfatter

• reduksjon av investeringer, letevirksomhet og driftskostnader,

• salg og eiermessig restrukturering av virksomhet,

• organisasjonsmessige endringer og reduksjon av antall årsverk.

Driften av de av Statoil opererte produksjonsanleggene og transportsystemene har vært preget av sikker drift og høy regularitet. Statoils resultater innen helse, miljø og sikkerhet viser en klar framgang på de fleste områder fra 1997 til 1998.

Et godt arbeidsmiljø og fokus på sikkerhet er avgjørende for konsernets verdiskapning og posisjon. Styret ser derfor alvorlig på brannen på Sleipner A-plattformen i Nordsjøen i oktober. Ingen av de 139 personene ombord kom til skade. Statoil har satt i verk tiltak for å unngå at tilsvarende uhell skal skje i framtiden.

2.1 Statoils organisasjon

Statoilkonsernet hadde 18 133 ansatte ved utgangen av 1998, mot 16 777 ved forrige årsskifte. Av disse er 7 312 ansatte ved konsernets virksomhet utenfor Norge. Økningen i antall ansatte har sammenheng med flere forhold. Økt aktivitet på norsk sokkel og internasjonalt, høy grad av teknologiutvikling samt oppstart av nye driftsanlegg, har skapt større personellbehov. Dette omfatter i hovedsak fagarbeidere og teknologer innen kjernekompetanseområdene. Detaljmarkedsvirksomheten har hatt en viss økning av ansatte i internasjonalt område på grunn av oppkjøp og bygging av bensinstasjoner. I Skandinavia er imidlertid bemanningen blitt redusert med ca. 300 stillinger. Det var et stramt arbeidsmarked i oljeindustrien i og utenfor Norge i 1998, men Statoil har lykkes med å rekruttere og beholde høyt kvalifisert personell.

Som følge av det kraftige oljeprisfallet i løpet av 1998 har situasjonen i bransjen endret seg dramatisk ved inngangen til 1999. Omfattende restruktureringer og personelltilpasninger vil prege bransjen i årene framover. Statoil har iverksatt et omfattende arbeid med sikte på å tilpasse organisasjon og personell til den nye situasjonen. Antall konsulenter og innleid personell blir kraftig redusert. Statoil bearbeider ulike tiltak for styrte, frivillige avgangsordninger i nær kontakt med de ansattes organisasjoner. Oppsigelser av egne ansatte vil bli nødvendig dersom øvrige tiltak ikke er tilstrekkelige for å dimensjonere antall ansatte i forhold til det framtidige personellbehovet.

Konsernet har iverksatt en ny forretningsmodell og organisasjon som skal ytterligere effektivisere resultatstyring og beslutningsprosesser. Konsernets ledelse og stabene i konsernsenteret skal ha økt fokus på konsernstrategiske oppgaver. Resultatområdene grupperes i fem enheter ut fra forretningsmessige sammenhenger med sikte på økt slagkraft. De fem enhetene er

• leting og produksjon på norsk sokkel,

• internasjonal leting og produksjon,

• europeisk gass,

• nordisk energi og detaljmarkedsføring,

• industri og handel.

Det er i tillegg opprettet en egen enhet for Statens direkte økonomiske engasjement på norsk sokkel (SDØE). Denne enheten skal tydeliggjøre Statoils rolle som ivaretaker av SDØE og bidra til at verdiskapningen for SDØE styrkes på en kostnadseffektiv måte. Det er også etablert en egen sentral teknologienhet som skal ha ansvaret for viktige teknologiprosesser på tvers av resultatenhetene og gjennom dette bidra til at Statoils samlede kompetanse på teknologiområdet utnyttes bedre.

Konsernets fellestjenester videreutvikles og tilpasses nye rammebetingelser. Over tid vil disse tjenestene ytterligere konkurranseutsettes.

2.2 Utvikling av medarbeidere og organisasjon i Statoil

Statoil står i dag overfor store utfordringer på grunn av lav oljepris og store omstruktureringer i olje- og gassindustrien internasjonalt. Hele industrien arbeider nå aktivt med å kutte kostnader, restrukturere eierandeler, utvikle nye samarbeidsformer og få fram nye forretningsideer basert på den kjernekompetansen selskapene har. For Statoil er bedriftskultur, ledelse og kompetanse viktige konkurransefortrinn dersom disse egenskapene utvikles og tilpasses den konkurransesituasjonen selskapet befinner seg i.

2.3 Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen 1998

For at ledere på alle nivåer skal ha best mulig innsikt i hvordan Statoils medarbeidere vurderer selskapets styrker og svakheter og sin egen arbeidssituasjon, gjennomføres det årlige arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelser. Disse undersøkelsene gjennomføres i samarbeid med fagorganisasjonene og brukes til å identifisere ulike forbedringstiltak som kan bedre trivsel og konkurranseevne.

Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen for 1998 viser framgang på mange områder og at de ansatte mener at de forbedringstiltakene som er iverksatt på grunnlag av tidligere undersøkelser har hatt en positiv effekt. Målingen viser også at Statoils ansatte regner med sterkere konkurranse i alle konsernets markeder framover og ser et stort behov for ytterligere forbedringer. Undersøkelsen viser også at det er en merkbar økning i bevisstheten om forbedringsmuligheter og behov for økt kostnadseffektivitet.

Statoil har i dag en god forbedringskultur. Organisasjons- og arbeidsmiljøundersøkelsen viser at medarbeiderne har en sterk tilhørighet og lojalitet til selskapet. Tillitsforholdene mellom medarbeidere og ledere er gode. I 1995 opplevde Statoil et svakt tillitsforhold mellom ledelse og fagforeningene. Det er i ettertid arbeidet aktivt for å bedre kommunikasjon og samarbeid mellom ledelsen og fagforeningene, noe som har ført til en betydelig forbedring av dette tillitsforholdet.

Mange enheter i Statoil har vært preget av sterk vekst i arbeidsmengden og stort arbeidspress. Arbeidsmiljø- og organisasjonsundersøkelsen viser at mange opplever at arbeidspress og stor reiseaktivitet går ut over privatlivet. Det er iverksatt tiltak for å bedre disse forholdene. Økt bruk av videokonferanser og telefonmøter er tiltak som både reduserer Statoils kostnader og som i tillegg fører til at mange ansatte kan reise mindre enn tidligere.

2.4 Sikring mot ulovlige handlinger

Statoil ønsker å beskytte selskapets ansatte, eiendommer og interesser mot ulovlige, fiendtlige og uønskede handlinger, og har utarbeidet egne retningslinjer for hvordan dette skal gjøres. Selskapets internasjonalisering og tilstedeværelse i områder med ustabile sosiale og politiske strukturer, økonomisk usikkerhet, korrupsjon og organisert kriminalitet er en viktig årsak til at dette området har fått økt oppmerksomhet i Statoil. I løpet av 1998 har Statoil vært utsatt for ulovlige aksjoner fra Greenpeace, mistanker om økonomisk kriminalitet ble etterforsket i flere land og en tidligere Statoil-ansatt ble dømt for økonomisk utroskap i den såkalte Idavoll-saken.

Statoil har ingen egen sikringsorganisasjon utover en liten enhet ved konsernets hovedkontor. Det er selskapets ledere og ansatte som selv har hovedansvaret for å opptre etisk og påse at retningslinjene for konsernsikring blir fulgt i egen virksomhet. Statoil leder for tiden Information Coordination Group (ICG) i London, et samarbeid der flere oljeselskaper utveksler informasjon om korrupsjon og andre ulovlige handlinger som truer virksomheten.

2.5 Samfunnsmessig ansvar – støtte til utviklingstiltak

Å ta samfunnsansvar betyr for Statoil å bygge egen virksomhet på strenge krav til miljø og menneskerettigheter. Det betyr også at selskapet engasjerer seg i utviklingen av lokalsamfunn som de opptrer i. Statoil støtter i dag lokale utviklingsprosjekter i en rekke land, som f.eks. Aserbajdsjan (tiltak for opptrening av barn som lider av krigstraumer), Angola (minerydding) og Nigeria (vannforsyning, helse og utdanning).

De relativt begrensede midlene Statoil kan tilføre, skal anspore lokale initiativer som fremmer sysselsetting, menneskerettigheter og miljø. For Statoil er det viktig at prosjektene etter en tid kan stå på egne ben. Ofte trengs det små ressurser for at «hjelp til selvhjelp» skal skape positive ringvirkninger.

Mange av prosjektene Statoil tar del i blir gjennomført i nært samarbeid med ikke-statlige og internasjonale organisasjoner. Disse har stor kunnskap om lokale forhold og bygger på lang erfaring med utviklingsarbeid. Samarbeidet skal sikre at prosjektene Statoil går inn i, hjelper noen av dem som trenger det mest.

2.6 Historie

1972 Den norske stats oljeselskap a.s. - Statoil - blir opprettet.

1974 Statfjord-feltet blir funnet i Nordsjøen.

1979 Statfjord-feltet settes i produksjon, med oljelasting fra bøye.

1981 Statoil blir det første norske selskapet som får operatøransvaret for et felt, på Gullfaks i Nordsjøen.

1985 Rørledningen Statpipe kommer i drift. Ledningen fører i land gass fra feltene Statfjord, Heimdal og Gullfaks.

1985/86 Statoil overtar Essos stasjoner og annen virksomhet i Sverige og Danmark.

1987 Statoil setter i drift Gullfaks-feltet, og overtar operatøransvaret på Statfjord-feltet.

1988 Tommeliten-feltet i Nordsjøen settes i produksjon. På Mongstad i Hordaland setter Statoil i drift Europas nest største oljeterminal.

1989 Veslefrikk-feltet kommer i produksjon i Nordsjøen. Raffineriet på Mongstad er ferdig modernisert og utvidet, og settes i drift.

1990 Statoil og BP etablerer en allianse for internasjonal aktivitet.

1991 Norne-feltet blir funnet i Norskehavet.

1992 Statoil overtar BPs bensinstasjoner i Irland.

1993 Sleipner Øst-feltet i Nordsjøen kommer i produksjon, og leveransene under Troll gassalgsavtalene starter.

1994 Statoil og Neste etablerer petrokjemiselskapet Borealis.

1995 Europipe kommer i drift. Statoil kjøper Aran Energy, som har interesser i felt utenfor Irland og Storbritannia.

1996 Troll gass kommer i drift, med Statoil som operatør. Konsernets samlede omsetning passerer 100 mrd. kroner.

1997 Statoil feirer 25-årsjubileum. Lufeng-feltet i Kina, Azeri-Chirag-feltet i Aserbajdsjan og Norne-feltet i Norge settes i produksjon. Shippingvirksomheten skilles ut, og rederiet Navion opprettes sammen med Rasmussengruppen.

3. Markedsutviklingen

Tilbakeslaget i verdensøkonomien i 1998 var en påminnelse om hvor sårbar oljeindustrien er for svingninger i den samlede etterspørsel. Den økonomiske krisen i Asia førte til betydelig svakere utvikling i forbruket av olje i den delen av verden hvor økningen i etterspørselen i de senere årene har vært størst. Virkningene av Asiakrisen er derfor blitt særlig stor i oljeindustrien.

I 1998 var den gjennomsnittlige markedsprisen på referanseoljen Brent Blend 96 kroner pr. fat mot 135 kroner i 1997. Dette innebærer en reduksjon på nærmere 30 pst.

De internasjonale oppstrømsmarkedene har også vært i sterk utvikling de senere årene. Stadig flere leteområder er åpnet for internasjonal konkurranse og deltakelse. Som en følge av økt tilgang på leteområder, og rask teknologisk utvikling, har det vært en vesentlig økning i den globale produksjonskapasiteten. Det er ingen tegn til ressursknapphet på kort sikt.

Også innen raffinering, markedsføring og petrokjemi er markedene preget av overkapasitet, lave priser og knappe marginer.

De europeiske gassmarkedene er i endring. EUs gassdirektiv, som trådte i kraft i august 1998, innebærer at gassmarkedene på det europeiske kontinentet blir åpnet for nye former for konkurranse. Det er fremdeles usikkert hvor raskt og i hvilket omfang endringene vil komme. Målsettingen med EUs gassdirektiv er økt konkurranse og lavere priser til forbrukerne.

Strengere miljøkrav, mer aktiv klimapolitikk og ikke minst behovet for skatteinntekter i forbrukslandene, har ført til en sterk vekst i skattleggingen av petroleumsprodukter, med tilsvarende endring i fordelingen av inntekter mellom produsent- og konsumentlandene. Virkningene av klimapolitikken som i stor grad baserer seg på skatter og avgifter, bidrar således til å skape usikkerhet om den fremtidige lønnsomheten i petroleumsindustrien.

Petroleumsindustrien gjennomgår nå omfattende strukturendringer og konsolideringer. Tiltakene tar sikte på økt avkastning til eierne gjennom større markedsmessig tyngde, mer effektiv drift, reduserte kostnader og større robusthet. Strukturendringene i bransjen vil også styrke grunnlaget for langsiktig vekst og utvikling. Det vil være viktig for Statoil å posisjonere seg aktivt i dette bildet.

I videreutviklingen av Statoilkonsernet legger selskapets styre til grunn

• at det de nærmeste årene vil være god tilgang på olje og gass i verden,

• at oljeindustriens restrukturering og konsolidering vil skjerpe konkurransen,

• at det blir vedvarende press på priser og marginer i alle konsernets virksomhetsområder.

4. Statoils utvikling på norsk kontinentalsokkel

Statoil er i dag det ledende selskap innenfor leting og produksjon på den norske kontinentalsokkelen, og Norge vil fortsatt være konsernets viktigste arena for oppstrømsvirksomhet. Statoils internasjonale leting og produksjon er imidlertid sterkt økende, og det er bygget opp en betydelig reservebase i felt utenfor Norge.

Lave oljepriser fører nå til en omfattende restrukturering i hele oljeindustrien. Kravene til å sikre lønnsomhet både på norsk sokkel og i de internasjonale operasjoner er sterkt skjerpet. Gjennom kostnadseffektiv drift og teknologiutvikling vil Statoil sikre sin posisjon som en betydelig og langsiktig aktør i norsk og internasjonal olje- og gassvirksomhet.

Konsernets virksomhet på norsk kontinentalsokkel har de senere år vært preget av et meget høyt aktivitetsnivå. Nye teknologiske løsninger, redusert kostnadsnivå og endrede samarbeidsformer, som var et resultat av NORSOK-prosessen, har bidratt til denne utviklingen. Prisfallet på råolje i 1998, samt til dels betydelige kostnadsøkninger i de siste prosjektene, har imidlertid svekket inntjeningsgrunnlaget på norsk sokkel. Som følge av endrede prisforventninger er driftsresultatet for 1998 belastet med 1,5 mrd. kroner knyttet til avsetninger for forventede tap vedrørende virksomheten på norsk sokkel og nedskrivning av verdien på oljefeltene Varg og Yme.

I likhet med andre oljeselskaper, står Statoil overfor betydelige utfordringer med sikte på å skape tilfredsstillende lønnsomhet. Konsernet går derfor inn for å utsette flere prosjekter. Etter styrets oppfatning er det nødvendig å etablere et kostnadsnivå som gir lønnsomhet for nye prosjekter med et oljeprisnivå på USD 10-12 pr. fat. Dette vil kreve fortsatt utvikling av nye teknologiske løsninger, samt

• sterkere fokus på håndtering av risiko ved prosjektutvikling og utbyggingsbeslutninger,

• økt kvalitet i prosjektgjennomføringen,

• fortsatt restrukturering og fokusering av virksomheten,

• forbedring av rammevilkårene på norsk sokkel.

I 1998 var Statoils tilgang på egenolje fra norsk sokkel 408 000 fat pr. dag mot 421 000 fat pr. dag året før. Årsaken er dels at produksjonen fra de store feltene Statfjord, Gullfaks og Oseberg er fallende, dels at nye felt har kommet senere i produksjon enn forventet. I løpet av 1998 startet produksjonen på de to første Gullfaks-satellittene. I første halvdel av 1999 vil oljeproduksjonen starte på Åsgard, mens gassproduksjonen nå er utsatt i 2 år med bl.a. begrunnelse i de politiske rammebetingelser.

For å kartlegge hvorfor investeringene i en rekke prosjekter på norsk sokkel har økt i forhold til den opprinnelige planen, nedsatte Regjeringen et eget utvalg.

Dette investeringsutvalget har etter Statoils oppfatning lagt fram en rapport som gir et godt grunnlag for videre forbedringsarbeid knyttet til feltutbygginger på norsk sokkel. Statoils prosjekter følger samme mønster som andre utbyggingsprosjekter. På Åsgard-feltet er 40 pst. av kostnadsøkningen knyttet til feltinstallasjoner og 60 pst. til boring og undervannsinstallasjoner. Statoil har allerede satt igang en rekke tiltak for å unngå tilsvarende kostnadsøkninger i framtiden. Blant disse er å sikre kvalitet i tidligfasen og unngå endringer i prosjektgjennomføringen.

Statoils salg av egenprodusert gass fra norsk sokkel økte fra et gjennomsnitt på 17,2 mill. kubikkmeter pr. dag i 1997 til 17,6 mill. pr. dag i 1998.

Konsernets innsats for å øke utvinningen fra felt i produksjon viser fortsatt gode resultater. For flere felt er anslagene for utvinnbare reserver økt også i 1998. Det er derimot kun mindre tilvekst i reservene som følge av nye funn og modning av prosjekter.

Statoil vil videreutvikle sine olje- og gassreserver på norsk sokkel gjennom aktiv porteføljeoptimalisering med sikte på å styrke virksomheten i utvalgte kjerneområder. Dette vil skje i områder hvor selskapet har en ledende rolle og i områder hvor selskapet ser muligheter for å finne og utvikle nye forekomster. Effektiv utnyttelse av etablert infrastruktur vil være en del av dette arbeidet.

Et annet viktig prosjekt for verdiskapningen i Statoils olje- og gassvirksomhet er rørledningen som skal binde sammen de tre mottaksanleggene for olje og gass i Hordaland. Prosjektet har navnet Vestprosess, og vil etter driftstart høsten 1999 knytte sammen Mongstad, Kolsnes og Sture.

Statoil har fortsatt store ambisjoner på norsk sokkel. Sikker drift med god regularitet har høyeste prioritet, sammen med utvikling og utnyttelse av ny teknologi som kan sikre

• høy utvinningsgrad,

• reduserte produksjonskostnader,

• forbedret evne til å påvise nye funn til lavere kostnader.

Norsk kontinentalsokkel er imidlertid etterhvert blitt en moden petroleumsprovins hvor fremtidige funn forventes å være mindre og mer kompliserte enn de feltene som nå er i produksjon og under utvikling. Det vil bli en stor utfordring å finne og utvikle et tilstrekkelig antall nye lønnsomme felt på norsk sokkel i årene fremover. Dette vil, etter styrets oppfatning, øke behovet for strukturendringer og for tilpasninger i myndighetenes rammevilkår.

4.1 Utbyggingsprosjekter og forretningsutvikling

Statoil deltar i en rekke utbyggingsprosjekter i og utenfor Norge, både som operatør og som partner.

Statoils investeringer innenfor leting og produksjon var i 1998 på 13,5 mrd. kroner, fordelt med 8,8 mrd. kroner på norsk sokkel og 4,7 mrd. utenfor Norge.

Den største utbyggingen på norsk sokkel skjer i dag på Åsgardfeltet i Norskehavet. Utbyggingen skjer i to faser. Oljeproduksjon fra Åsgard A starter våren 1999. Gassproduksjonen fra Åsgard B vil starte i oktober 2000. I plan for utbygging og drift i 1995 ble utbyggingskostnadene for Åsgardfeltet anslått til 29,7 mrd. løpende kroner. Anslaget er senere øket til 35,5 mrd. kroner. Kostnadene er blitt oppjustert som følge av økt arbeidsomfang og et langt mer komplisert boreprogram enn opprinnelig antatt.

Utbyggingen omfatter også bygging av rørledning for transport av rikgass til Kårstø samt utbygging av mottaks- og fraksjoneringsanlegg på Kårstø. Anleggene på Kårstø vil som følge av utbyggingen på Åsgard bli utvidet med et fraksjonerings- og ekstraksjonsanlegg. I tillegg til dette vil det også bli igangsatt utbygging av etanfraksjoneringsanlegg på Kårstø. Investeringsrammen på Kårstø er 8 mrd. kroner. Det opprinnelige anslag var 2,9 mrd. kroner.

Transportsystemet Europipe II skal frakte gass fra Åsgard fra Kårstø til Dornum i Tyskland. Gassleveransene starter 1. oktober 2000. For å øke fleksibiliteten i transportsystemene til Kontinentet, planlegges det ferdigstillelse innen 1. oktober 1999.

Statoil deltar med 1/3 andel i Naturkraft, sammen med Hydro og Statkraft. Naturkraft planlegger bygging av ett gasskraftverk på Kårstø og ett på Kolsnes. Statens Forurensningstilsyn (SFT) har gitt utslipps­tillatelse på betingelser som ikke gjør det lønnsomt å starte bygging av gasskraftverkene, disse planene er derfor utsatt i 2 år.

Statoils leting og produksjon utenfor den norske kontinentalsokkelen startet for alvor i 1990. I dette året inngikk Statoil og BP en allianse om felles internasjonal oppstrømsatsing utenfor Nordsjøområdet. Alliansen har hatt stor betydning for begge selskapene. Etter at BP har inngått avtale om fusjon med det amerikanske oljeselskapet Amoco, ble alliansen mellom BP og Statoil formelt avviklet med virkning fra den 14. februar 1999. Samarbeidet med BP Amoco fortsetter imidlertid innenfor de lisenser der begge selskaper er med.

5. Lete- og produksjonsvirksomheten internasjonalt

Statoil driver i dag oppstrømsvirksomhet i 15 land. Flere land har skilt seg ut som mulige kjerneområder med et potensial til produksjon på minst 100 000 fat oljeekvivalenter per dag. I første rekke gjelder det Aserbajdsjan, Angola, Venezuela og Storbritannia/Irland.

Det pågår en fortløpende prosess for å konsentrere Statoils internasjonale virksomhet for å sikre at ressursene brukes på de prosjekter som har de største muligheter for å skape vekst og verdiskaping.

I den østlige delen av USA opererer Statoil Energy omkring 7 000 gassbrønner og fem kraftverk. Luftforurensning er et stort problem mange steder i USA og bruk av naturgass som brensel i kraftverk bidrar til å redusere denne forurensningen. I kraftverkene er det lagt stor vekt på beredskap mot ulykker og utslipp. Gassbrønnene og over 6 000 km rørledninger er spredt utover store områder i Pennsylvania, Ohio, West Virginia og Kentucky.

Statoils internasjonale lete- og produksjonsvirksomhet er i en oppbyggingsfase. De økonomiske resultatene fra denne virksomheten er likevel vesentlig svakere enn forutsatt. Dette skyldes i hovedsak de lave oljeprisene, som har ført til reduserte inntekter og store nedskrivninger. Lufeng-feltet i Kina, Gryphon og Dunlin feltene, samt deler av leteporteføljen i Storbritannia er skrevet ned med til sammen 1,2 mrd. kroner.

Selskapets internasjonale oljereserver er økt med 90 pst. i 1998. Den internasjonale virksomhetens andel av konsernets samlede oljereserver er vel 30 pst. Tungoljeprosjektet Sincor i Venezuela har gitt hovedbidraget til veksten i selskapets internasjonale reservebase. Det er også gjort flere store funn, særlig i Angola, som ennå ikke er utviklet tilstrekkelig til å bli tatt inn i reservebasen. Oljeproduksjonen internasjonalt var i 1998 i gjennomsnitt 52 000 fat pr. dag fra felt i Storbritannia, Danmark, Kina og Aserbajdsjan. Gassproduksjonen økte fra 5,3 mill. kubikkmeter pr. dag i 1997 til 5,9 mill. pr. dag i 1998.

Statoils letekostnader internasjonalt har økt kraftig de siste årene slik at de nå utgjør mer enn halvparten av selskapets samlede letekostnader. Selskapets styre legger vekt på at styrking av de kortsiktige resultatene fra den internasjonale virksomheten har høyeste prioritet. Som et ledd i denne strategien er andelen i Bongkot-feltet i Thailand solgt. Statoil har også avviklet virksomheten i Namibia og Australia og lagt ned kontoret i Brasil. I de nærmeste årene vil aktivitetene i noen utvalgte land bli prioritert. Det vil bli vurdert ytterligere salg av virksomhet som har et begrenset utviklingspotensial for Statoil.

Statoil har til nå etablert betydelige posisjoner i fire kjerneområder:

• Aserbajdsjan,

• Vest-Afrika,

• Venezuela,

• Storbritannia og Irland.

Disse områdene forventes å bidra med nærmere 90 pst. av den internasjonale produksjonsmålsettingen på 300 000 fat pr. dag i 2005. Arbeidet med å konsentrere virksomheten er etter selskapets oppfatning en naturlig videreutvikling av konsernets internasjonaliseringsstrategi. Statoil har i løpet av de siste årene lagt et godt grunnlag for at de internasjonale aktivitetene skal bidra til å sikre konsernets langsiktige vekst og lønnsomhet.

6. Avsetning av olje og gass

6.1 Gassmarkedene

Statoils andel av en samlet norsk gasseksport på 43,3 mrd. kubikkmeter i 1998 var på 5,7 mrd. kubikkmeter. I tillegg hadde selskapet ansvaret for å markedsføre 24,1 mrd. kubikkmeter på vegne av Statens direkte økonomiske engasjement. Eksport fra norsk sokkel utgjorde 42,8 mrd. kubikkmeter. I tillegg er det solgt 0,7 mrd. kubikkmeter til metanolfabrikken på Tjeldbergodden og til det lokale gasselskapet Gasnor i Nord-Rogaland.

To nye transportrørledninger for gass ble åpnet for drift i Europa i 1998. Fra 1. oktober ble det eksportert gass gjennom NorFra-systemet fra norsk sokkel til Dunkerque i Frankrike. Rørledningen, som har en kapasitet på 15 mrd. kubikkmeter årlig, er med sine 840 km verdens lengste undersjøiske rørledning. Statoil er operatør for transportsystemet.

Samtidig startet driften av Interconnector som forbinder Storbritannia og Belgia. Denne gassrørledningen har en transportkapasitet på 20 mrd. kubikkmeter årlig fra Storbritannia til Belgia og 8,5 mrd. kubikkmeter for transport i motsatt retning.

Norske gasselgere var raskt ute med å utnytte muligheten for eksport til Storbritannia gjennom Interconnector. I 1998 fremforhandlet Statoil på vegne av Gassforhandlingsutvalget (GFU) en avtale om leveranser av 1 milliard kubikkmeter gass fra Sleipner-området. Avtalen har en vesentlig kortere tidsramme enn det som til nå har vært det vanlige. Dette reflekterer en endring i det europeiske gassmarkedet. Gassmarkedet i Storbritannia vurderes som meget interessant, og vil kunne bli et av de viktigste satsningsområdene for norsk gasseksport i årene fremover.

Statoils ambisjon er å videreutvikle det heleide datterselskapet Alliance Gas (AGL) i Storbritannia til å bli en betydelig aktør i det britiske energimarkedet. Alliance Gas ble rangert som det nest beste gass markedsføringsselskapet i Storbritannia i en stor, uavhengig kundeundersøkelse. AGL har oppnådd positive marginer på salg til sluttbrukere i et meget konkurranseutsatt marked, og AGL har hatt gode resultater fra tradingvirksomhet i et spotmarked hvor selskapet er en av de største aktørene. Alliance Gas har inngått en avtale med Chevron UK om markedsføring av selskapets andel av gassen fra Britanniafeltet og fra den britiske delen av Statfjordfeltet. AGL vil markedsføre rundt 0,9 mrd. kubikkmeter gass årlig i tre år på vegne av Chevron.

Etter en rekordhøy vekst i det europeiske gassforbruket i 1996 på 11 pst., stagnerte gassforbruket i 1997. Den milde vinteren 1997/98 forårsaket et betydelig fall i salg til husholdning og kommersiell sektor, til tross for økning i antall kunder. Totalt gassforbruk i Europa i 1997 var på 430 mrd. kubikkmeter, fordelt med 364 mrd. på Vest-Europa og 66 mrd. på Sentral-Europa. Mens de fleste land i Europa hadde nedgang i gassforbruket, viser tall fra Italia, Spania, UK og Tyrkia fortsatt vekst. I Spania var økningen i gassforbruket på over 32 pst.

Det europeiske gassmarkedet er i betydelig forandring og vekst, med økt konkurranse i alle ledd av gasskjeden. Det europeiske gassdirektivet vil etterhvert gi langt flere kvalifiserte gasskunder. Dette vil øke konkurransen for Statoils eksisterende gasskunder, samtidig som det vil kunne representere nye markedsmuligheter.

Statoil og de øvrige rettighetshavere på norsk sokkel gjennomfører fortsatt betydelige investeringer for å møte framtidige kontraktsforpliktelser. Det blir, slik styret ser det, utviklet et effektivt og fleksibelt system som kan forsyne europeiske gasskjøpere i lang tid.

Verdens lengste undersjøiske rørledning, den 840 km lange gassrørledningen fra Draupner plattformen i Nordsjøen til Dunkerque i Frankrike, er i 1998 etablert som et nytt og viktig brohode for norsk gass til kontinentet. Med den nye Statoilopererte ledningen er det etablert tre sentrale landingspunkter på kontinentet, som er hovedmarkedet for avsetning av norsk gass. I løpet av høsten ble også den første rørforbindelsen, Interconnector, mellom kontinentet og Storbritannia etablert. Statoils britiske datterselskap, Alliance Gas, leier transportkapasitet i denne rørledningen.

6.2 Energimarkedene

Konsernets rolle som framtidig energileverandør er under utvikling. Selskapet legger vekt på at Statoil søker å posisjonere seg for en rolle i et framtidige nordisk energimarked.

Statoil har en betydelig aktivitet innenfor energisegmentet i USA gjennom datterselskapet Statoil Energy Inc. Selskapet opererer i det østlige USA hvor det er en av de største energimarkedsførere innenfor sine kundesegmenter. Tiltak for å sikre lønnsom og effektiv drift av eksisterende portefølje vil være en prioritert oppgave i Statoil Energys videreutvikling.

Statoil har i 1998 kostnadsført investeringene knyttet til Naturkraft AS. Selskapet har konsesjon til å bygge to gasskraftverk på Vestlandet. De strenge utslippskravene medfører imidlertid at prosjektene under dagens markedsforhold og rammebetingelser ikke vil være lønnsomme.

6.3 Oljehandel, raffinering og markedsføring

Statoil omsetter daglig 2,1 mill. fat olje, hovedsakelig basert på konsernets tilgang på egenolje og oljevolumer fra Statens direkte økonomiske engasjement på norsk sokkel (SDØE). Markedet for råolje har vært vanskelig i 1998 med til dels betydelig prispress. De økonomiske resultatene fra handel med råolje og produkter er vesentlig svakere enn tidligere år, blant annet som følge av verdireduksjon på lager av råolje.

Selskapet har i 1998 lagt stor vekt på å finne nye markeder for selskapets råolje. Salget av olje til Asia er økt betydelig og de første lastene med Nordsjøolje er levert til Japan.

Raffineringsvirksomheten har et lavere resultat enn i 1997, hovedsakelig som følge av reduserte marginer og planlagt revisjonsstans på Mongstad. Statoil og Shell har inngått en intensjonsavtale som innebærer bytte av en andel på ca. 22 pst. i Statoils raffineri på Mongstad mot 10 pst. i Shells raffineri Pernis i Nederland. Styret ser på dette samarbeidet med Shell som et viktig ledd i arbeidet med å styrke raffineringsvirksomheten.

1998 ble et bedre år for Statoils detaljmarkedsføring enn 1997 på grunn av høyere drivstoffmarginer. Styret er opptatt av å styrke konkurransekraften til Statoils detaljmarkedsføringsapparat i Skandinavia. Dette er bakgrunnen for at Statoil har inngått en rammeavtale med ICA/Hakon-gruppen om felles eierskap og drift av 1 500 bensinstasjoner i Skandinavia. Det nye selskapet, Statoil Detaljhandel, kan trekke både på ICA/Hakons kompetanse på dagligvaresiden og Statoils kunnskaper om drivstoff og service i et marked hvor konkurransen stadig blir hardere.

7. Utviklingen i selskaper med vesentlig Statoil eierinteresse

7.1 Borealis

Resultatene for petrokjemivirksomheten er noe svakere enn for 1997. Petrokjemimarginene har gjennom året svekket seg betydelig. Hoveddelen av konsernets petrokjemivirksomhet er organisert i Borealis. Statoils eierandel i Borealis er 50 pst. De øvrige eiere er det nasjonale investeringsselskapet IPIC fra Abu Dhabi og det østerrikske petroleumsselskapet OMV som kjøpte Nestes andel i 1998. De nye eierne har bragt flere strategiske posisjoner inn i Borealis. Ikke minst har dette åpnet nye markedsmuligheter i det sentraleuropeiske markedet og i Midt-Østen. I Abu Dhabi bygger Borealis og det lokale statsoljeselskapet ADNOC en ny etanfabrikk og to nye poly­etenfabrikker.

7.2 Metanol

Metanolanleggene på Tjeldbergodden eies gjennom et ansvarlig selskap hvor Statoil har 82 pst. eierandel. Resultatene er forbedret i forhold til 1997, som var preget av oppstartskostnader. Driftsresultatet er imidlertid ikke tilfredsstillende på grunn av svært lave priser.

7.3 Navion

Resultatutviklingen i Navion i 1998 har vært svak. Mindre produksjon på norsk sokkel, lavere rater innenfor shipping, samt utsettelser og overskridelser på nye prosjekter er hovedårsaken til den negative utviklingen. Statoil eier 80 pst. av selskapet, mens Rasmussengruppen AS eier de resterende 20 pst. Styret legger vekt på å fortsette arbeidet med å sikre en bredere eiersammensetning i Navion.

Kanselleringskostnader vedrørende boreskipet West Navion II, og avsetning for forventet tap på T/C-kontrakt belaster regnskapet med 0,3 mrd. kroner.

7.4 Saga Petroleum

Statoil har i løpet av 1998 økt sin eierandel i Saga Petroleum fra 8,75 pst. til 19,41 pst. I tillegg eier Statoils Pensjonskasse 0,59 pst. Denne økningen er et resultat av Statoils ønske om å ivareta de verdier som allerede er investert i Saga og for ytterligere å styrke det operative samarbeidet mellom de to selskapene. Statoil vil fortsette dialogen med Saga om samarbeid for aktivt å kunne bidra til verdiøkning i begge selskapene.

8. Statens Direkte Økonomiske Engasjement (SDØE)

8.1 Forretningsfører for SDØE

Statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) ble opprettet med virkning fra 1985. Siden har betalingsstrømmen til de fleste av Statoils deltakerandeler på norsk sokkel vært delt med en del til Statoil og en til staten (SDØE). I tillegg til å ivareta Statoils egne økonomiske andeler, ivaretar selskapet SDØEs økonomiske interesser i den norske olje- og gassvirksomheten.

Statoil forestår blant annet salg av all petroleum for SDØE. Det føres separat regnskap for SDØE, slik at i Statoils regnskap inngår kun selskapets egne økonomiske andeler.

En egen enhet i Statoil ivaretar oppgavene som forretningsfører for SDØE i lisensene der selskapet ikke selv har økonomiske andeler. Enheten heter Lisensområde SDØE. Den ble opprettet etter at 15. konsesjonsrunde på norsk sokkel resulterte i lisenser med SDØE-deltakelse uten at Statoil ble deltaker med egen økonomisk andel, som i tidligere konsesjonsrunder. Informasjonen som denne enheten får tilgang til i disse lisensene, er ikke tilgjengelig for andre deler av Statoil.

Opprettelsen av SDØE skjedde etter at Mellbye-utvalget den 21. februar 1983 la fram sin innstilling med vurderinger om inntektsstrøm og organisering av oljevirksomheten. Utvalget hadde vurdert flere løsninger som kunne redusere Statoils rolle i petroleumsvirksomheten.

Den 27. april 1984 la regjeringen Kåre Willoch fram oljemeldingen for Stortinget, som førte til opprettelsen av SDØE.

Statens Direkte Økonomiske Engasjement (SDØE) inngår direkte i statsbudsjettet og statsregnskapet. Statoils ivaretagelse er nedfelt i selskapets vedtekter og innebærer at selskapet representerer den samlede deltakerandelen i den enkelte lisens og interessentskap.

8.2 Olje- og gassproduksjon

I dette avsnittet vises utdrag av SDØEs regnskap satt opp etter de samme regnskapsprinsipper som Statoil benytter (IAS).

SDØEs produksjon av olje og NGL var i 1998 tilsammen på 444 mill. fat. Det er en reduksjon på 4 pst. fra fjorårets produksjon. Hovedårsakene er synkende produksjon på eldre felt som Gullfaks og Oseberg samt forsinket oppstart av nye felt som Åsgard, Visund og Varg. SDØEs andel av gassproduksjonen økte fra 15 mrd. standard kubikkmeter i 1997 til 19 mrd. standard kubikkmeter i 1998. Høyere avtak under eksisterende salgsavtaler og oppstart av rørledningen Norfra er de viktigste årsakene.

I 1998 ble hele produksjonen av olje og NGL erstattet av nye sikre og sannsynlige reserver. Det var økning i forventningene til Grane og Heidrun som bidro mest til reservetilgangen for olje og NGL. Gassreservene ble i 1998 redusert med vel 3 pst. Av denne reduksjonen stod endring i forventning til reservene og årets produksjon for omtrent halvparten hver. De største reduksjonene i gassreserver var på Troll, Norne, Sleipner Vest, Kristin og Visund.

Statoils reserver av olje og NGL økte i 1998 med 15 pst., og utgjør nå samlet 2 530 mill. fat. Gassreservene var ved utgangen av 1998 på 340 mrd. kubikkmeter, som er en nedgang på 6,5 pst. Dette skyldes salg av gassfeltet Bongkot i Thailand og Viking-feltet i Mexicogulfen.

Tilveksten i Statoils oljereserver i områder utenfor Norge var meget positiv. Reservene av olje og NGL i utlandet er nå på 792 mill. fat. Dette tilsvarer 30 pst. av Statoils samlede oljereserver. En vesentlig del av bidraget til reserveøkningen er tungoljeprosjektet Sincor i Venezuela. Det er også betydelig reserveøkning knyttet til feltene Girassol i Angola, Schiehallion i Storbritannia og Azeri/Chirag i Aserbajdsjan.

Statoils reserver av olje og NGL i Norge var ved utgangen av året 1 738 mill. fat. Dette er en reduksjon på omkring 3 pst.

Nedgangen som følge av årets produksjon er delvis erstattet (70 pst.), i hovedsak som følge av oppjustering av utvinnbare reserver for felt i drift. Mesteparten av reserveerstatningen i 1998 er et resultat av økning i anslagene for utvinnbare reserver i de Statoil-opererte feltene Heidrun, Kvitebjørn, Norne, Statfjord Øst og Gullfaks Satellitter og for partneropererte Grane, Varg og Oseberg.

Det er kun mindre tilvekst i reservene som følge av nye funn og modning av prosjekter i 1998. Vo­lumøkningen er blant annet knyttet til Heidrun Nord, samt funn av tilleggsressurser i Kristin, Gullveig og Veslefrikkområdet.

Den norske kontinentalsokkelen er en moden leteprovins. Leteresultatene de siste ti årene har vært svake, og gir grunn til bekymring. Det er derfor viktig å snu utviklingen slik at virksomheten på norsk sokkel ikke kommer inn i en ren høstningsfase. Potensialet for nye funn er fortsatt tilstede både i Nordsjøen og nord for den 62. breddegrad. Det var knyttet store forventninger til åpningen av Vøringområdet. Leteresultatene så langt har ikke bekreftet forventningene, særlig når det gjelder olje. I de dypvannsområdene i Norskehavet der det er tildelt letekonsesjoner, er det derfor grunn til en nedjustering av forventningsnivået. Det finnes imidlertid fortsatt store dypvannsområder som ennå ikke er åpnet for letevirksomhet. Disse områdene vurderes som interessante.

9. Helse, miljø og sikkerhet

Statoils strategi for helse, miljø og sikkerhet slår fast konsernets mål om null ulykker, skader og materielle tap. Utviklingen er klart positiv, med en betydelig forbedring spesielt i sikkerhetsresultatene i 1998. Det er flere enheter som i 1998 har oppnådd null fraværsskader over lengre tid. Det har samtidig vært to dødsfall i trafikkulykker og alvorlige enkelthendelser som brannen på Sleipner-plattformen.

Selskapet har i 1998 vedtatt å utvide nulltankegangen til også å omfatte miljø og helse, slik at Statoils nye mål på disse områdene er «null utslipp som gir varig skade eller negativ påvirkning på miljøet» og «null arbeidsrelaterte sykdommer».

Risikoen for globale klimaendringer som følge av utslipp av CO2 og andre klimagasser gjør det etter selskapets mening nødvendig å gjennomføre tiltak for å redusere disse utslippene. Statoil støtter Kyoto-protokollens mål om globale utslippsreduksjoner og byrdefordeling mellom ulike land basert på mest mulig kostnadseffektive tiltak. Bruk av kvotehandel, klimatiltak i utviklingsland og felles gjennomføring av klimatiltak på tvers av landegrenser må være sentrale virkemidler.

Statoil arbeider dessuten med et omfattende program for utvikling av teknologi som kan bidra til reduserte utslipp av klimagasser. Kostnadene ved å gjennomføre slike tiltak i egenopererte anlegg må vurderes opp mot mulighetene for å oppnå tilsvarende globale utslippsreduksjoner til lavere kostnad ved bruk av de fleksible mekanismene i Kyoto-avtalen.

Statoil har som mål å bidra til en bærekraftig utvikling. I dette ligger det en målsetting om å arbeide for økonomisk verdiskapning, ta ansvar for miljøet og samtidig ta ansvar for problemstillingene rundt menneskerettigheter og effektene virksomheten vår har på samfunnet rundt oss.

Konsernet har iverksatt de nødvendige tiltak for å møte år 2000 problematikken. Sentrale målsettinger er å hindre skader på personell, miljø og anlegg. Stat­oil samarbeider med lisenspartnerne og myndighetene for å unngå driftsforstyrrelser ved produksjonsanleggene på norsk sokkel i forbindelse med tusenårsskiftet.

10. Organisasjonsutvikling

Konsernets økonomiske situasjon vil stille store krav til organisasjonen. Aktivitetsnivået knyttet til leting og utbygging vil bli redusert. Effektivisering og aktivitetstilpasning må skje i alle deler av konsernet. Det vil være nødvendig med en betydelig reduksjon i antall årsverk i konsernet for å tilpasse konsernet til den nye virkeligheten. I første omgang vil dette bety redusert bruk av konsulenter og innleid personell, men Statoils egen bemanning vil også bli berørt. Samtidig er det nødvendig å foreta endringer i konsernets organisasjonsstruktur for å gi økt beslutningskraft og tydeliggjøring av resultatansvar og strategiske utfordringer. I regnskapet for 1998 er det avsatt 0,7 mrd. kroner for kostnader vedrørende omstillingstiltak.

Selskapet er opptatt av at nødvendige organisatoriske og personellmessige endringer kan skje effektivt, samtidig som man følger prinsippene om samarbeid og åpenhet i forhold til de berørte og de ansattes organisasjoner.

Den gradvise innføringen av nye administrative arbeidsprosesser og felles dataverktøy i konsernet (BRA-programmet), skal kunne bidra til å gi mer ansvar til den enkelte medarbeider og samtidig oppnå betydelige økonomiske gevinster. BRA-programmet skal være innført i hele konsernet i løpet av 2001.

Det er en overordnet oppgave å ta vare på og videreutvikle kompetansen i konsernet. Statoil har et høyt faglig nivå på kritiske områder. Kompetansebehovet vil imidlertid endre seg i de kommende år. Dette skyldes økt internasjonalisering, inntreden i nye markeder, fortsatt teknologiutvikling, behov for nye arbeidsformer og sterkere konkurranse.

Samtidig som organisasjonen må tilpasse seg de forretningsmessige krav som følge av markedsendringene, må organisasjonsutviklingen bygge opp under konsernets langsiktige strategi. Det må derfor fortsatt arbeides med:

• god ledelse,

• økt fokus på resultater og prestasjon,

• riktig kompetanse,

• kultur og verdigrunnlag.

11. Økonomisk utvikling

Statoil hadde i 1998 samlede brutto driftsinntekter på 124 735 mill. kroner. Det ble oppnådd et driftsresultat på 7 015 mill. kroner, mot 17 042 mill. året før. Resultatet før skatt var 4 705 mill. kroner. Års­overskuddet ble 271 mill. kroner mot 4 311 mill. kroner i 1997.

Driftsresultatet for undersøkelse og produksjon var 6 713 mill. kroner mot 15 427 mill. i 1997. Driftsresultatet i 1998 fordeler seg med et overskudd på 9 162 mill. kroner fra norsk sokkel, og et underskudd på 2 449 mill. kroner fra undersøkelse og produksjon internasjonalt. Raffinering og markedsføring hadde et driftsresultat på 240 mill. kroner, mot 1 301 mill. året før. Driftsresultatet for Petrokjemi ble 371 mill. kroner mot 396 mill. i 1997.

Basert på den lave oljeprisen er det foretatt en gjennomgang av antatt verdi på konsernets eiendeler. Dette har resultert i nedskrivninger av produserende felt med 1 520 mill. kroner. Av tidligere års aktiverte undersøkelseskostnader i USA og Storbritannia er 420 mill. kroner utgiftsført i 1998. Kanselleringskostnader og andre kostnadsavsetninger er belastet driftsresultatet med 1 290 mill. kroner. Det er videre gjort avsetninger for omstillingstiltak med 680 mill. kroner i Statoil og Borealis. Store deler av avsetningene på til sammen 3 920 mill. kroner knytter seg til virksomhet hvor konsernet ikke er i skatteposisjon, og effekten etter skatt utgjør derfor omlag 2 300 mill. kroner.

Statoils netto investeringer utgjorde 20 708 mill. kroner mot 19 667 mill. kroner i 1997. Omlag 75 pst. av investeringene er knyttet til virksomhet i Norge. Investeringene har delvis vært finansiert av kontantstrøm fra driften, som utgjorde 10 074 mill. kroner i 1998, mot 10 656 mill. kroner i 1997. Konsernet har tatt opp nye langsiktige lån på 14 014 mill. kroner og nedbetalt lån med 4 200 mill. kroner. Den samlede rentebærende gjelden er hovedsakelig i amerikanske dollar, og var ved årsskiftet 45 175 mill. kroner. Gjennomsnittlig gjenværende løpetid på konsernets langsiktige lån er økt fra 7 til 11 år. Den gjennomsnittlige rentekostnaden i 1998 var 5,3 pst. mot 5,4 pst. året før.

Statoil forvaltet ved årsskiftet 16 600 mill. kroner i obligasjoner og aksjer. 53 pst. er plassert i det norske markedet. Kapitalforvaltningen omfatter hovedsakelig midler fra Statoil Forsikring a.s og Statoils Pensjonskasser (som ikke konsolideres inn i Statoils regnskap). For 1998 utgjorde den gjennomsnittlige avkastningen på kapitalforvaltningen 3,0 pst.

I tillegg til Statoils egne økonomiske andeler, ivaretar selskapet Statens direkte økonomiske engasjement (SDØE) i den norske olje- og gassvirksomheten. Statoil fører separat regnskap for SDØE. I Statoils regnskap inngår kun selskapets egne økonomiske andeler.

Konsernets regnskap etter norske regnskapsstandarder (NGAAP) viser et driftsresultat på 7 539 mill. kroner, som er 8 900 mill. lavere enn i 1997.

For morselskapet, Den norske stats oljeselskap a.s, ble overskuddet 1 556 mill. kroner. På bakgrunn av konsernets svake økonomiske resultat, anbefaler styret at det ikke utbetales utbytte for 1998.

12. Konsernets videreutvikling

Konsernets resultater vil de nærmeste årene fortsatt være avhengig av utviklingen i oljemarkedet og av produksjonsutviklingen på norsk kontinentalsokkel. For å sikre Statoils konkurranseevne og inntjening, er det derfor viktig å ha sterkt fokus på kostnadseffektiv drift og utbygging. Lete- og investeringsaktivitetene vil bli kraftig redusert i forhold til nivået de senere år. Ytterligere fokusering av konsernets portefølje og utvikling av nye forretningsmuligheter, nasjonalt og internasjonalt, skal bidra til å styrke konsernets evne til å skape gode resultater, også i perioder med lave oljepriser.

Konsernet vil prioritere arbeidet med å forbedre de kortsiktige resultatene og avkastning på sysselsatt kapital. Realisering av konsernets langsiktige ambisjoner er avhengig av evnen til å levere bedre resultater på kort sikt.

Videre står det å lese i selskapets årsberetning at styret vil legge betydelig vekt på å videreutvikle konsernets virksomhet. Sterkere fokusering av aktivitetene, salg av virksomheter og etablering av nye partnerskap vil være elementer i dette arbeidet. Styret vil på kontinuerlig basis arbeide for at konsernets organisasjon er tilpasset markedets utvikling med økt vekt på en resultatfokusert og prestasjonsorientert bedriftskultur.

De senere års betydelige investeringer og reserveoppbygging gir grunnlag for forbedring i den framtidige inntjening. Dette gir, sammen med Statoils teknologiske styrke og kompetanse, et godt grunnlag for videreutviklingen av konsernets portefølje. En lønnsom egenproduksjon på en million fat oljeekvivalenter fra norsk og internasjonal virksomhet i 2005 ligger fast, men etter styrets vurdering vil oppnåelse av dette krevende mål også være avhengig av den framtidige utvikling i markeder og rammevilkår.

Det er en overordnet oppgave for styret å sikre konsernets langsiktige finansielle handlefrihet. Det legges opp til en balansert og egenfinansiert vekst de nærmeste årene. Dersom markedsutviklingen ikke gjør det mulig å realisere målet om lønnsomhet og balansert vekst, vil ytterligere tiltak måtte iverksettes.

På bakgrunn av de endrede markedsforhold, den skjerpede konkurransesituasjon og strukturendringene i energimarkedene, har styret tatt initiativ overfor Statoils eier med sikte på å drøfte eierforholdene i Statoil. En slik drøftelse vil også måtte omfatte Statens direkte økonomiske engasjement i Petroleumsvirksomheten (SDØE). Formålet med dette initiativet er å styrke grunnlaget for Statoils langsiktige verdiskapning.

13. Fremskrittspartiets holdning

Når norsk sokkel og norsk oljeindustri nå er moden er behovet, nødvendigheten og ønskeligheten av et statlig heleiet oljeselskap borte. Nå bør det være hensynet til selskapet som bør settes i høysetet idet det bør fritas for mulige samfunnspålagte oppgaver som samfunnet ikke betaler for da det hindrer en reell mulighet for å konkurrere. I tillegg kommer et sterkt behov for en omlegging av betydelige og viktige deler av norsk oljepolitikk som sådan og den kan lettere gjennomføres om man i den sammenheng slipper å måtte ta hensyn til et eget eiet oljeselskap. Både hensynet til selskapets behov for frihet og myndighetenes behov for en selskapsnøytral oljepolitikk taler for en delprivatisering og børsnotering av Statoil.

Endringer i markeds- og konkurranseforholdene, samt ressursbildet på norsk sokkel, gjør det også nødvendig at man gjennomtenker statens virkemiddelbruk på nytt. Den norsk stat spiller i dag tre, nokså forskjellige, roller i olje- og gassvirksomheten:

• For det første er staten ressurseier, regulator og skattemyndighet med ansvar for de samlede rammevilkårene på norsk sokkel,

• dernest er staten eier av kommersielle selskaper,

• og for det siste er staten også en direkte investor og produsent av petroleum gjennom sitt økonomiske engasjement (SDØE).

Hver av disse tre rollene er i seg selv krevende og omfattende, i tillegg er det et viktig politisk spørsmål å avklare hva som er den riktige balanse mellom disse rollene, samt hindre en uønsket og kompliserende sammenblanding av rollene.

Statens hovedoppgave er å legge rammebetingelsene til rette for en forsvarlig olje- og gassproduksjon, samt sikre samfunnet den best mulige avkastning gjennom en skatte- og avgiftslegging som medfører færrest mulige skadevirkninger for virksomheten som sådan.

Fremskrittspartiet mener at leting, utvinning, transport, foredling og distribusjon av olje og gass bør foretas av vanlige selskaper, nå når den norske sokkel er moden for dette. Konsesjon for leting etter, og utvinning av olje og gass bør nå tildeles etter auksjonsprinsippet. Disse forhold og andre vil imidlertid Fremskrittspartiet ta opp når oljepolitikken blir behandlet basert på den varslede melding som fremlegges samtidig med Revidert nasjonalbudsjett for 1999.

Statoil er blitt et modent oljeselskap, hvilket aktualiserer spørsmål om eierskap. Det kan være gode grunner til å beskytte en ung industri, blant annet ved statlig deltagelse, men det er like gode grunner til å utsette en moden industri for kapitalmarkedets krav til effektivitet. For Norge var problemet i oljevirksomhetens barndom i 1960-årene at internasjonal oljeindustri ikke var preget av åpen konkurranse.

Så sent som omkring 1970 foregikk størstedelen av internasjonal oljehandel innenfor og mellom et lite antall integrerte oljeselskap. Viktige deler av teknologien var lite eller ikke tilgjengelig i markedet.

Samtidig var norsk privat kapital den gang ikke i stand til på kort tid å finansiere utbyggingen av å utvikle teknologien. Risikoen var at norsk oljevirksomhet ville bli styrt fra London, Haag og New York. Alternativet til å bli dominert av utenlandske interesser var derfor et omfattende statlig engasjement, ikke minst for å bygge opp en sterk forhandlingsposisjon overfor internasjonal oljeindustri.

Statlig engasjement eller statsdrift i oljevirksomheten og energisektoren er intet særnorsk fenomen. Olje og andre former for energi er ofte blitt vurdert som for viktig til å overlates til markedskreftene og det private initiativ. På viktige punkter har det statlige engasjement i oljesektoren vært en suksess, som ved å sikre forsyninger og å utvikle teknologi. Så vidt vites har imidlertid intet helstatlig oljeselskap på lengre sikt vært noen forretningsmessig suksess. Høye kostnader ved stor bemanning og valg av avanserte og kostbare tekniske konsepter er et gjennomgående trekk, samt stadig risikofylt ekspansjon. På denne bakgrunn framstår statlige oljeselskap vanligvis først som en løsning, deretter som et problem.

Årsaken er i korthet at staten ikke er en god nok eier som evner å stille like harde krav til resultater som private investorer, samtidig som statlige oljeselskap erfaringsmessig utvikler særlige evner til å manipulere og utmanøvrere sine eiere, det vil si byråkrater og politikere. Slik er statlige oljeselskap gjennomgående mer effektive politisk enn økonomisk. Ledelsens ønsker om makt blir viktigere enn kravene til lønnsomhet.

Statoil representerer intet unntak fra denne hovedregel. Statoil har for Norge hatt stor betydning i utviklingen av teknologi og kompetanse og dermed en sterk forhandlingsposisjon overfor utenlandsk oljeindustri. Samtidig er det grunn til å sette et kritisk lys på viktige sider ved Statoils ledelse og flere av selskapets forretningsmessige disposisjoner. Mongstad er den mest kjente fadesen, men det er flere lik i lasten som eventuelt kan bli avslørt ved langvarig lave oljepriser. Olje- og energidepartementet påpeker i siste oljemelding at Statoils lønnsomhet ligger under bransjens gjennomsnitt. Det er derfor på høy tid å tenke nytt både i og om Statoil.

I utviklede land er tendensen å slippe til private for å gjøre de tidligere statlige oljeselskapene ansvarlige overfor børsen og dermed mer effektive. Privatiseringen av Total i Frankrike har vist seg å være særdeles vellykket. I Italia skal ENI privatiseres. Et generelt inntrykk er at det halvstatlige Norsk Hydro har en mer effektiv og mer nøktern bedriftskultur enn det helstatlige Statoil.

Statoils egne ambisjoner er å bli et internasjonalt oljeselskap. Dette målet står ikke i konflikt med dagens opplegg for norsk oljevirksomhet etter at EUs lisensdirektiv trådte i kraft. Dette tillater ingen fortrinnsbehandling av norske oljeselskaper. På den bakgrunn bør Statoil få utvikle seg på den internasjonale arena, men under forutsetning av deltakelse av private investorer.

Et helstatlig internasjonalt Statoil er ingen oppskrift på effektivitet. Derimot kan et delprivatisert og børsnotert Statoil få viktige korrektiver fra kapitalmarkedet, i likhet med bl.a. Norsk Hydro.

Dette reiser spørsmålet om organisering av oljevirksomheten på norsk sokkel. Etter mer enn en generasjon vellykket virksomhet er det ingen grunn til å bevare et sterkt statlig engasjement. Modningen av ressursgrunnlaget innebærer også at grunnlaget for usedvanlig høy fortjeneste svinner hen. Det er ikke nødvendigvis i norsk interesse å pumpe oljen og gassen ut så raskt som mulig, men det er klart i norsk interesse å gjøre det mest mulig effektivt.

I den utstrekning statsdrift virker kostnadsdrivende, er det ikke i landet interesse, heller ikke i oljevirksomheten. Dermed er det i dagens situasjon vanskelig å se gode argumenter for et helt statlig engasjement i norsk oljevirksomhet. Fortidens argumenter framstår i dag som avleggs ideologi. Staten kan sikre sin interesser ved konsesjonstildelinger, regelverk og skattesystem.

13.1 Statoils holdning til en privatisering av selskapet

Statoilkonsernet har også selv erkjent det faktum at Statoil i dag er et fullt ut konkurranseutsatt selskap som arbeider i mange internasjonale oppstrømsmarkeder, der Statoil har viktige nedstrømsposisjoner. Risikobildet er blitt mer komplisert. Med andre ord er Statoil blitt et selskap som det er mer krevende å eie og styre. Markedet og konkurransebildet er blitt helt annerledes enn det det en gang var, ved at det stilles strengere krav til eierkompetanse.

Videre har Konsernledelsen uttalt at:

«Samtidig er både begrunnelsen for statens eierskap, og de formelle rammene omkring utøvelsen av eierskap, forandret. I utgangspunktet skulle Statoil være statens instrument. Det er ikke lenger verken mulig eller riktig å la Statoil fylle en slik rolle. Staten har behov for å være nøytral regulator og konsesjonsmyndighet. Dette må nødvendigvis påvirke statens rolle som eier.

Over tid vil både innholdet og formen i Statoils eierstruktur påvirke selskapets utvikling, fordi de begge påvirker målene for virksomheten, de intenciver som legges til grunn, hvilken frihet selskapet har til å treffe kommersielle beslutninger og muligheter til å finansiere nye prosjekter.»

Å eie Statoil er i seg selv en forvaltningsoppgave. Spørsmålet som Harald Norvik har stilt i den forbindelse, er om dagens eierstruktur gir selskapet de intensivene og eiermessige virkemidlene som er nødvendig for at Statoil skal ha mulighet til å tilpasse seg det forretningsmessige temposkifte som har skjedd i oljeindustrien de siste månedene.

Videre har Statoil-ledelsen fremhevet de fakta at en utvidelse av selskapets eiergrunnlag vil kunne føre til at man oppnår flere ting:

• Selskapets mål og incentiver blir tydeliggjort.

• Overvåkningen av selskapet forsterkes, og virksomheten utsettes for sterkere disiplinerende krefter fra markedet. Dette vil også styrke den eiermessige styringen av bedriften.

• Selskapets eierressurser kan økes, både finansielt og kompetansemessig, samtidig som risikoen ved eierskapet reduseres.

• Selskapets troverdighet i markedet økes ved at mulighetene for eiermessig rolleblanding begrenses.

Alt i alt vil en slik endring bidra til å styrke Statoils konkurranseevne og dermed øke verdien av de betydelige selskapsmessige ressursene som er bygget opp gjennom årene. Harald Norvik har videre uttalt at han er overbevist om at det er mulig å skape en eiermessig «vinn-vinn» løsning, der statlige interesser kan kombineres med et privat medeierskap. En slik løsning vil gi Statoil finansielt og markedsmessig handlefrihet på linje med sine konkurrenter, både i Norge og i utlandet.

13.2 Fremgangsmåte.

Fremskrittspartiet mener at Statoil bør delprivatiseres og børsnoteres før eventuell full privatisering gjennomføres som en del to, slik at en først får noen erfaringer. Første del bør gjennomføres ved at man i første operasjon gjennomfører følgende:

• 20 pst. av selskapet selges,

• 10 pst. av selskapet overføres til Folketrygdfondet,

• 15 pst. gis vederlagsfritt til norske statsborgere over 18 år som en såkalt «folkeaksje».

• De resterende 55 pst. forblir i statens eie, men forvaltningen overføres til Næringsdepartementet.

• Statoil børsnoteres.

Den planlagte del to vil være å overføre de resterende statlige aksjer til Folketrygdfondet etter at dette har etablert en forvaltning som er i stand til også å overta håndteringen av SDØE-andelene og etter at Folketrygdfondet er omorganisert til et reelt fond for Folketrygdens pensjonsforpliktelser. Folketrygdfondet vil deretter få rett til å bytte aksjene i Statoil og SDØE-andelene i andre finansielle instrumenter hvis avkastning skal benyttes til pensjonsutbetalinger dersom fondet anser det for fornuftig. Fondet skal altså drive en formuesforvaltning basert på normale kriterier for et pensjonsfonds formuesforvaltning. Dette er imidlertid en større omorganisering som må ta noen år og baseres på en grundig utredning, vurdering og bred politisk oppslutning. I tillegg må det i fase to etableres en såkalt «gylden» aksje i Statoil som forblir i statens eie og som gis vetorett i vedtektsammenheng og i eventuelle andre helt avgjørende forhold vedrørende beslutninger i Statoils generalforsamling.

Statoil hevder å ikke tjene penger på forvaltningen av SDØE. Selv om utsagnet innbyr til tvil, bør Statoil i dette spørsmål tas på ordet. Derfor vil Fremskrittspartiet gå inn for en modell der forvaltningen av Statens direkte økonomiske engasjement, SDØE, overføres til Folketrygdfondet, men det bør gjennomføres i en annen sammenheng og separat fra denne sak.

I denne sak fremmes derfor forslag om å gjennomføre første fase i den omorganisering som er nevnt idet den kan gjennomføres isolert og alene uavhengig av om del to kommer til gjennomføring.

14. Forslag

På den bakgrunn fremmes følgende

forslag:

Stortinget ber Regjeringen delprivatisere og børsnotere Statoil ved at:

• 20 pst. av aksjene i selskapet legges ut for salg.

• 15 pst. av aksjene overføres til det norske folk på den måte at hver enkelt innbygger får invitasjon til å tegne seg for sin andel av aksjene. Alle som tegner seg, får sin aksjepost kostnadsfritt for mottakeren. Dette omfatter alle norske statsborgere over 18 år.

• 10 pst. av aksjene overføres til Folketrygdfondet.

• Statoil børsnoteres.

• De resterende 55 pst. av aksjene overføres til Nærings- og handelsdepartementets ordinære forvaltning.