Vedlegg 14: Brev fra Forsvarsdepartementet v/statsråden til kontroll- og konstitusjonskomiteen, datert 9. mars 2005
- Høring i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité 4. mars 2005 - Oppfølging del I
- Vedlegg 14.1: Brev fra Forsvarsstaben til Forsvarsdepartementet, datert 7. mars 2005
Det vises til høring i Stortingets kontroll- og konstitusjonskomité 4. mars 2005. Under høringen ble det avtalt at utdypende informasjon på enkelte områder skal gjøres tilgjengelig.
Vedlagt følger Forsvarsstabens (FSTs) detaljerte kommentarer til "Rapport til Generalinspektøren for Hæren fra granskningsutvalget for økonomistyring i Hæren".
Jeg vil også gjerne få tillate meg å kommentere granskningsutvalgets henvisning til Forsvarsdepartementets (FDs) Avdeling for økonomi og styrings angivelige syn. Granskningsutvalget har ikke hatt noen form for kontakt med sjef for Avdeling for økonomi og styring. Det er ikke riktig slik rapporten hevder at avdelingen har næret bekymring for at Hæren skulle være "underbudsjettert" i 2004. Avdelingen har følgelig ikke informert politisk ledelse i FD om en slik bekymring, eller fremlagt en slik bekymring i styringsdialogen med Forsvarets militære organisasjon.
Jeg vil videre opplyse om, jf. spørsmål fra Carl I. Hagen, at FD ikke har engasjert noen PR-konsulenter i forbindelse med at budsjettunderskuddet for 2004 ble avdekket.
Når det gjelder spørsmålet fra Siri Hall Arnøy om når Program Golf LP-i. ble besluttet gjennomført, så besvarte jeg dette under min oppsummering. Jeg vil likevel benytte anledningen til å gjenta at kontrakten vedrørende LP-1 ble godkjent av FD og undertegnet 11. februar 2003.
Avslutningsvis vil jeg tilføye at FST er i prosess med å fremskaffe de resterende opplysningene. Disse vil bli ettersendt så snart de foreligger.
Forsvarsstabens (FST) kommentarer til rapporten til Generalinspektøren for Hæren fra "Granskningsutvalget for økonomistyring i Hæren" ble oversendt til Forsvarsdepartementet (FD) 2 mar 05 (tidligere referanse).
Vedlagt følger FSTs detaljerte kommentarer til granskningsutvalgets rapport. Kommentarene er en konkretisering av forhold som etter FSTs oppfatning er feilaktig, misvisende eller ufullstendig beskrevet. FSTs samlede kommentarer til granskningsutvalgets rapport må leses på bakgrunn av Vedlegg C til Forsvarssjefens årsrapport. Vedlegg C ble avgradert 17 feb 05 (ref: FST 17 feb 05/2004037789-007/110 - tilgjengelig på www.mil.no), og beskriver årsakssammenhengene til merforbruket i Forsvarets militære organisasjon (FMO) i 2004.
Det er viktig å poengtere at konklusjonene i granskningsutvalgets rapport i hovedsak er de samme som i Vedlegg C til FSJs årsrapport. Det også viktig, som lederen for granskningsutvalget påpeker i sin sluttkommentar, at utvalgets arbeid er avsluttet og at det viktigste nå er at FMO nytter sin samlede kunnskap til å løse utfordringene som ligger framfor oss. Vi ser derfor en videre diskusjon om granskningsutvalgets rapport eller med granskningsutvalgets medlemmer som lite formålstjenlig.
Jfr FSTs kommentarer til granskningsutvalgets rapport (ref FST 2 mar 05/2004037789-008/110).
De detaljerte kommentarene er en konkretisering av forhold som etter FSTs oppfatning er feilaktig, misvisende eller ufullstendig beskrevet i granskningsutvalgets rapport. FSTs samlede kommentarer til granskningsutvalgets rapport må leses på bakgrunn av Vedlegg C til Forsvarssjefens årsrapport, som ble avgradert 17 feb 05 (ref: FST 17 feb 05/2004037789-007/110 - tilgjengelig på www.mil.no). og som beskriver årsakssammenhengene til merforbruket i Forsvarets militære organisasjon (FMO) i 2004.
Det er viktig å poengtere at konklusjonene i granskningsutvalgets rapport i hovedsak er de samme som i FSJs årsrapport. Det også viktig, som lederen for granskningsutvalget påpeker i sin sluttkommentar, at utvalget arbeid er avsluttet og at det viktigste nå er at FMO nytter sin samlede kunnskap til å løse utfordringene som ligger framfor oss.
Når det gjelder konkrete feil eller opplysninger uten helhetlig forklaring er noen av de viktigste (jfr punkter der overskriften har understreket tekst nedenfor):
– Forsvarets lønnsadministrasjon fører ikke lønnskostnader - lønn belastes basert på data innlagt av avdelingene i personell- og organisasjonssystemene (pkt 3. s 16).
– Feilbudsjettert gevinstuttak; utvalget hevder 75 ÅV, det reelle var 39. Kostnadene var akseptert som et rammekutt våren 2004 (pkt 7.3.4).
– Det er ikke riktig at brukerne ikke var informert om prosessen med tilbakeføring av feilposterte lønnskostnader. Brukerne av systemet fikk informasjon om tilstanden og ordre om tiltak i skriv fra sjef POD datert 2004-09-22 (prosjekt regnskap). Problemstillingen var kjent før, jfr skriv datert 2004-06-18 (pkt 8.3.4).
– Prosessen med fakturering av horisontal samhandel og påstanden: "..Utsettelsen ble oppfattet som en føring fra POD.." FS J besluttet 26 mar 04 at faktureringen skulle iverksettes akonto for første kvartal, deretter månedlig fordi det var usikkert når den elektroniske intern-fakturaløsningen ville være klar til brak (tatt i bruk jan 05) (pkt 8.5).
(Referanse til utvalgets rapport med normal skrift, FSTs merknader i kursiv)
pkt 3, Side 16, 1 avsnitt
"Føring av lønnskostnader skjedde i stor grad i regi av Forsvarets Lønnsadministrasjon (FLA), med utgangspunkt i blant annet data fra Forsvarets randsystemer for personell og organisasjon".
FSTs merknad: FLA fører ikke lønnskostnader. De faste kostnadene kommer som en følge av posteringer i Org3/P3. De variable som følge av innrapportering direkte i SAP gjennom ESS. Før ESS ble innført ble dette gjort av tids- og reiseadministratorer ved de enkelte avdelinger. Dette innebærer at det er Hæren selv som. er ansvarlig for å etablere et korrekt datagrunnlag i Org3/P3 som da også er grunnlaget for korrekt utbetaling av lønn (fast lønn og variable tilegg), samt at disse kostnadene konteres riktig.
pkt 5.4
Opprettelsen av RSF innebar at ansvaret for å levere forvaltningstjenester, slik som velferd......, økonomi.... ble flyttet ut av de styrkeproduserende enheter...
FSTs merknad: Økonomi i denne sammenheng er ikke økonomistyring. Dette er et lokalt ansvar. P og Org derimot kan utføres regionalt. DIF sjef har ansvaret for controller funksjonen, samt at det er kapitteleierne som har ansvaret for å utpeke attestanter og anvisere.
pkt 7.1,3 avsnitt
Det anføres at Hæren har fått utgifter postert på sitt kapittel som tilhører andre kapittel.
FSTs merknad: Det er også en rekke tilfeller av at utgifter som rettmessig skulle posteres på Hærens kapittel har blitt postert på andre kapitler. Nettoeffekten av denne over/underposteringen er ikke synliggjort.
pkt 7.2.1
Side 33, siste avsnitt/side 34, l avsnitt:: Variable tillegg blir ikke ompostert annen WBS.
FSTs merknad: Begrepet ompostert indikerer at kostnadene ført posteres et WBS for deretter å bli ompostert. Det er ikke korrekt at dette skjer som rutine. Rutinen er at både fast lønn og variable tillegg posteres til samme WBS dersom ikke annet er besluttet (ref Int OPS saken som Hæren ikke har forholdt seg til). Dersom det skulle vise seg at man har postert galt, må det omposteres. Det er heller ikke riktig som det videre står at det må gjøres en helt ny innleggelse av data.
Ompostering medfører ikke en ny innlegging av data, men en korreksjon av allerede innlagte data.
pkt 7.3.3
Ekstra lønnsbelastning ved innføring av ESS, 25 MNOK.
FSTs merknad: Det er riktig at dette førte til 13 terminer. Men det er også riktig å påpeke at dette medfører tilsvarende "besparelse" for påfølgende år. Uansett ble dette forholdet kommunisert på et tidlig tidspunkt og burde kunne vært tatt høyde for i fm omgruppering el. Hæren burde innarbeidet dette i sine prognoser.
pkt 7.3.4
Feilbudsjettert gevinstuttak i forbindelse med innføringen av LP1, 11,7 MNOK.
FSTs merknad: FST er ikke kjent med at 75 ÅV var forutsatt nedbemannet som følge av LP 1, og derved budsjettgrunnlag.
Korrekt tall er 52,5 som ble spilt inn til PPv1. Dette tallet ble som følge av styringsdialogen endret til 39, som ble det endelige tallet for nedbemanning.
Konsekvensene av dette gevinstuttaket ble akseptert som et rammekutt innen FOM våren 2004.
pkt 7.3.6
FSTs merknad: Punktet fremstår som uklart - det henvises til depotuttak i desember (uklart hvilket år).
pkt 8.2.2 siste avsn -
FSTs merknad: Økonomimedarbeider er ingen rolle som er implementert i Golf regi. Ansvarlig rolle for å styre planlegging, budsjettering og rapportering er konsern- og virksomhetskontroller. Ellers er fagroller tillagt henholdsvis FRA, FLA og RSF.
pkt 8.2.5.2
FSTs merknad: Innføringen av ESS har ikke medført større problemer, tvert i mot har dette vært med på å bevisstgjøre avdelinger ift datakvalitet. Personell med økonomi og regnskapskompetanse ville heller ikke kunna ha støttet denne innføringen i særlig grad da innholdet i hovedsak var rettet mot tid, reise og flytting.
Utvalget har tidligere i rapporten påpekt at WBS for variable tillegg skal være den samme som for fast lønn (med unntak av for Int Ops). Årsaken til at en ansatt da må føre kostnadene mot et WBS som avviker fra det som løsningen (SAP) foreslår som standard, er at organisasjonen (i dette tilfellet Hæren) eventuelt må ha besluttet at det skal gjøres på denne måten.
pkt 8.3.1
FSTs merknad: Hensikten med LP1 var å tilfredsstille ØRs krav til eksternregnskap herunder rapportering til Statsregnskapet. LP1 skulle ikke produsere et fullt regnskap m/intern regnskap som ØR har krav til.
pkt 8.3.2 (Jfr pkt 3, side 16, øverst)
FSTs merknad: Det er ikke manglende kontroll med HR-dimensjonen i SAP. "HR-dimensjonen" i SAP gjenspeiler den til enhver tid gjeldende organisasjon i Forsvaret slik den ligger i mastersystemet "Org3", med en tidsforsinkelse på inntil en uke.
Side 47, l avsnitt:
FSTs merknad: Dataene fra Org3 vil ikke automatisk overskrive SAP data. Det gjøres en kontroll av dette ved overføring, før data overskrives. Org3 er master og SAP er slave. I en periode i 2004 har det likevel vært slik at enkelte data fra Org3 ikke har overskrevet data i SAP. Dette ble korrigert i slutten av 2004.
Side 47, 3 avsnitt:
FSTs merknad: LP2 er ikke planlagt å inneholde vesentlig HR-funksjonalitet. Det er derimot allerede etablert en leveranse (Leveranse Org i SAP) som har som formål å overføre masterdataansvaret for Forsvarets organisasjon fra Org3 til SAP.
pkt 8.3.3
FSTs merknad: Det er ikke riktig at man ønsket å bytte WBS. Man gikk i produksjon med en WBS struktur som var noe overordnet fordi man ønsket å tilpasse på bakgrunn av erfaringer og ikke låse strukturen unødvendig.
pkt 8.3.4
Side 48 siste avsnitt:
FSTs merknad: Hæren ble på lik linje med alle DIFer i et skriv datert 2004-09-22 (j nr 2004 065714-1) fra Sjef POD informert om at det var avvik i datasystemene som kunne føre til feil i regnskapene. De ble i det samme skrivet gitt pålegg (samt en detaljert beskrivelse) om å rette opp grunnlagsdata. De samme problemstillingene ble også nevnt i skriv fra Sjef FST (jnr 2004 048089-1) datert 2004-06-18, der det påpekes utfordringer knyttet til knytning mellom stilling og korrekt WBS.
Det er ikke korrekt at åpninger i valideringsreglene i seg selv overstyrer kapitteleiers ansvar. Løsningen i SAP er bygd slik at det er mulig å postere utgifter til et annet kapittel en det man selv har ansvaret for. F eks kan reiseutgifter posteres til et annet kap/WBS, men det forutsetter at den som gjøre dette har inngått en avtale om med kapitteleier om at dette er greit. Det er derfor ikke lagt opp til systemsperrer som gjør dette umulig.
Side 49, 2 avsnitt:
Det finnes fortsatt avvik mellom SAP og P3/Org3.
FSTs merknad: Hvorvidt disse fortsatt er betydelig vites ikke (hva er betydelig?) Volumet som det her henvises til som "betydelig" bør derfor dokumenteres, samt hvilken innvirkning dette har på regnskapet. Side 49, 3 avsnitt er også en udokumentert påstand.
pkt 8.3.4.5
FSTs merknad: Brukerne av systemet fikk informasjon om tilstanden i skriv fra sjef POD datert 2004-09-22. Problemstillingen var kjent før, jfr skriv datert 2004-06-18.
pkt 8.3.5
Ordlyden i overskriften er som følger: Granskningsutvalget har blitt klar over en rekke muligheter i SAP som bryter med ansvaret hos kapitteleier og budsjettansvarlige.........mm. I kulepunkt 2 under henvises det til at anvisere og attestanter kan belaste andres WBS.
FSTs merknad: Her bør det skilles på fakturaprosessen og ESS. Anvisere og attestanter er roller i fakturaprosessen og det er slik at det er et en til en forhold mellom ett WBS-element og en anviser. Dersom attestant legger på en annen avdelings WBS vil fakturaen gå til anvisning til eier av dette WBS-elementet. Altså intet brudd med i ansvarsdimensjonen. Det er imidlertid slik at en anviser etter mottak av attestert faktura kan endre WBS til et annet enn "sitt eget" (som eksempelvis kunne være i tråd med en evt belastningsfullmakt) og heller ikke her er altså dette et brudd. Et brudd er det kun dersom en anviser uten fullmakt belaster en annens WBS, men da må dette være en bevisst handling fra anviserens side. Dette vil være en aksjon som er fullt sporbar i regnskapssystemet. I forhold til randssystem og godkjenning av overtid og reise gjennom ESS er "godkjenningsprosedyren" iht. utvalgets bemerkning i kulepkt 2 og 4.
pkt 8.3.5 Kulepunkt 1,
FSTs merknad: Det er mulig å låse nedlagte WBS elementer, men ansatte som ligger på disse må da flyttes til et annet WBS for å motta lønn.
Selv om det er teknisk mulig å postere utgifter til andre kapittel enn de som man har ansvaret for, betyr ikke det at det er tillatt. Påstanden om at denne muligheten bryter med ansvaret til kapitteleier støttes derfor ikke.
Jfr FSTs overordende vurdering.
Side 7 - andre avsnitt siste setning.
Vi er ikke enig at det på bakgrunn av det utvalget presenterer kan trekkes slutningen om at de tekniske systemene gjennom året har ledet til villedende informasjon.
side 7 - årsaksforhold
Igjen deles ikke oppfatningen av utilstrekkelige og manglende styringsdata fra støtteverktøy. Dette skyldes i hovedsak organisatoriske og kompetansemessige forhold (som også utvalget peker på).
– utilstrekkelig fokus på løpende oppdateringer i Forsvarets EER-applikasjon.
Denne oppfatningen deles ikke som et punkt under støttesystem. Det er gjennomført en rekke aktiviteter, med informasjonsskriv og tilbud om støtte til avdelingene for å gjøre dette arbeidet. Årsaksforholdet kan aksepteres som organisatorisk og manglende fokus fra Hæren sin side.
side 7 - nederst.
Vi er ikke enig i at det er feil i Forsvarets styringssystem som er hovedårsaken. Rutiner er etablert, det er store vanskeligheter med å få organisasjonen til å følge rutinene. Dette kombinert med beordring og omstillingsaktiviteter i de enkelte avdelingen gjør at man ikke får opparbeidet tilstrekkelig kompetanse i de forskjellige rollene.
Nedbemanning:
Det er et gjennomgående tema at regnskapspersonell ble nedbemannet for tidlig, endog i forkant innføring, at man har tatt gevinster på forskudd, at det har oppstått et kapasitetsgap osv.
Vår oppfatning er at nedbemanningen som følge av Lp1 i svært liten grad har påvirket Hærens evne til økonomistyring.
– Hæren ble gjenstand for den samme prosess som øvrige forsvarsgrener, og fikk et prosentvis mindre kutt.
– Ingen ble oppsagt med virkning fra FØR innføring, tvert imot ble nedbemanningen lagt med noe slakk for å hensynta lokale behov. Nedbemanning som følge av ESS ble således forskjøvet i takt med forsinket innføring.
– De som ble omfattet av nedbemanningen var personer som førte regnskap i gamle systemer som DØS-4 og som punchet lønn i FLOTT. Dette var oppgaver som ble fjernet 100 % ved innføring av LP 1 og ESS.
– De lokale planer for nedbemanning omfattet også oppbemanning av Virksomhetskontroller. Mye kan sies om dette, men det er åpenbart at denne rollen ikke fullt ut har fungert etter hensikten i Hæren.
– 5.5.1
s. 23, midt på siden:
"Det bærende prinsipp, slik Hæren har lagt det til grunn, er at HS skal gjennomføres på avdelingsnivå, slik at kostnadene som påløper ved en aktivitet blir synliggjort for den som iverksetter dem...."
FSTs merknad: Dette er ikke feil, men begrepet avdelingsnivå er ikke benevnt som noe bærende prinsipp. Det essensielle er at oppdrag med tilhørende ressurser legges til et hensiktsmessig nivå. I dette ligger at man faktisk må vurdere ambisjonsnivå og gjennomførbarhet på løsningen før man tildeler oppdrag med tilhørende midler.
s. 23, siste avsnitt:
"..I tillegg til å drive forvaltning må begge sider også drive kommersiell virksomhet. For så vidt gjelder HS overfor Forsvarets FLO, eksisterer det imidlertid en asymmetri i kunde -leverandørforholdet; FLO legger i egenskap av rollene som kontrollerende og bestemmende fagmyndighet, leverandør (til dels i monopolstilling), vedlikeholder og prissetter, de fleste av premissene for samhandlingen. Dette vil virke mot reell samhandling, og mekanismene beskrevet ovenfor."
FSTs merknad: Utvalget hevder at det fremlegger en uhildet rapport. Ovennevnte tekst oppfattes som et partsinnlegg/påstand, og er en ensidig uttalelse. Oftest er disse uttrykt fra en kunde som ikke føler å ha en reell valgmulighet. Det betviles at Utvalget kan hevde dette uten å ha hentet dette fra samtaler med kunderepresentanter. Dette er også å ta en omkamp med den innrettingen som er valgt, idet FLO ble besluttet holdt innenfor FMO ved opprettelsen. Dette var et krav fra FSJ, som regjeringen og Stortinget valgte å etterfølge. FLO kan sikkert sies å være en monopolist, men dette er et valg som er gjort. FLO er valgt totalleverandør av logistikk, og kildestyrer i FMO. Valget av FLO som totalleverandør er senere fulgt opp i bl a Logistikk- og støttekonsept for Forsvaret (FST juni 2004). I tett dialog med kundene, skal det være transparens i kalkyle- og fakturagrunnlaget. Dette kan man ikke forvente i et eksternt leverandørforhold. HS er å gi og ta. Leveranseavtaler skal ta høyde for hvilke mekanismer kundene kan reagere med overfor en leverandør som ikke opptrer etter kundenes ønsker. FLO forventes å opptre på en ryddig måte ift å ivareta FSJ eieroppgaver (fagmyndighet/tilsynsmyndighet), kontra leverandøroppgavene i et kunde- og leverandørperspektiv. Førstnevnte oppgaver er derfor også bevilgningsfinansiert.
– 5.5.3 s.24 og 7.3.2 s.36
FSTs merknad: Viser til FSJ årsrapport vedlegg C (avgradert) s 20, pkt 6.6 Leveranseavtaler. HS med FB er pr def ikke å regne som HS, da FB er utenfor FMO og dermed ikke en intern leverandør i FMO.
– 8.2.5.3 s.44
"..Prinsippene for HS synes ikke å være fullt utviklet i Hæren, selv om man synes å ha kommet lengre der enn i de andre grenene. I tillegg fordrer HS etter Utvalgets vurdering kommersiell (innkjøps-) kompetanse hos et stort antall personer i Hærens avdelinger. Gitt kombinasjonen av mangelfullt utviklede prinsipper og manglende skolering har HS bidratt til økt grad av uoversiktlighet(bl a pga mangel på faktureringssystemer, opplæring, bestillingssystem samt behov for kompetanseheving med hensyn til samhandling.) Manglende incentiver relatert til eierskap og styringsrett med hensyn til materiell kompliserer dette ytterligere."
FSTs merknad: Prinsippene for HS skal, ikke utvikles i Hæren, men i FMO. Utvalget vurderer det slik at Hæren trenger kommersiell (innkjøps-)kompetanse hos et stort antall personer. Som tidligere nevnt, ivaretas bestillerkompetansen i FMO av FLO. Gitt bl a årsverkreduksjoner på 5000 i omstillingsperioden og rendyrking av prosesser i FMO, var det ikke hensiktsmessig å ha et stort apparat hos kunden (Hæren).
Som eksempel nevnes Kysteskadren i Sjøforsvaret, der en håndfull offiserer kvalitetssikrer bestillingene. Like fullt er det FLO som opererer som kunderepresentant mot eksterne leverandører på vegne av FMO, og som gjennomfører de merkantile prosessene. Noe annet ville være mindre kosteffektivt innenfor én og samme juridiske enhet. HS er reell handel, men innenfor et indre marked (internhandel). Å rendyrke rollene til det helt kommersielle, er imot enhver erfaring og anbefaling vi har fått fra så vel militære som sivile organisasjoner i inn- og utland gjennom bench-marking.
Det er en drøy påstand å hevde at Hæren synes å ha kommet lengst blant grenene i HS. F eks har Sjøforsvaret og Heimevernet praktisert HS i over 10 år, og gjort erfaringer som så vel policy som retningslinjer for HS har nytt godt av.
Manglende skolering må omtales. FSJ årsrapport vedlegg C (avgradert) s 18 burde tale f or seg:
3.1 8.2 Kompetanse
Innføringen av HS krevde også ervervelse av ny kompetanse. Det har siden 2002 blitt gjennomført sentrale og desentraliserte kurs innenfor HS, og kursene har vært rettet mot både kunder og leverandører i FMO. Alle som har hatt behov for kompetanseheving, har fått tilbud om å delta. Kursene ble gjennomført etter initiativ fra sjef FLO, med bakgrunn i det nevnte oppdraget han fikk i FSJ PP 02-05, om å etablere rutiner for kundefinansiering av FLO innenfor FMO. FSS ved FFS/H var administrativt ansvarlige, og instruktørkompetanse ble hentet fra avdelinger og ressurspersoner med erfaringer fra HS. Hovedinstruktører kom foruten fra FFS/H fra FLO/Konsernstab og FST/POD fra 2003. Kursene opphørte inntil videre i løpet av 2004, da markedet for kursene syntes dekket. Kursene har fått bra kritikk og oppslutning, og har blitt videreutviklet ut fra tilbakemeldinger og erfaringer. I overkant av 200 deltakere har gjennomført 3-dagers kurset, og et tilsvarende antall har deltatt på kundekonferanser i samme hensikt. Det kan også nevnes at DIFsjef-seminarene også har HS som tema, da fokusert på rollen DIF-sjefene har som kunder eller leverandører.
Manglende incentiver knyttet til "eierskap og styringsrett knyttet til materiell.." oppleves som en kryptisk formulering og kan ikke tas til inntekt for verken det ene eller det andre syn.
– 8.5 s 53-55
"For alle praktiske formål fakturerte ikke FLO......"
FSTs merknad: Det vises igjen til FSJ årsrapport vedlegg C (avgradert) s 20:
3.2 6.7 Faktureringsløsninger i 2004
Fakturering av HS har foregått på to måter i 2004. Den gamle posteringsnotaløsningen ble brukt fra årsskiftet og frem til 12 oktober 04. På grunn av innføring av kapittel 1740 og en derpå betydelig økning i fakturamengde og fakturaverdi, viste det seg at løsningen medførte en uakseptabel periodisert skjevhet i regnskapet som ikke kunne vedvare. 12 oktober 04 ble det gitt stoppordre på bruk av P-nota fra PST, og løsningen ble erstattet av en elektronisk anvisningsblankett. Prosessen ble samtidig justert slik at den periodiserte beholdningen på mellomregnskapskontoen skulle reduseres til null.
I FSJ sjefsmøte 26 mars 2004 ble det gitt føringer om fakturering fra FLO til kundene, som et minimum akonto for hhv l kvartal, og deretter månedsvis frem til årsavslutning, hvor avstemming skulle finne sted. FST ga ut pålegg om dette i skriv av 3 mai 2004. Dette ble fulgt opp i PET nr l til FSJ VP 2004. LP1 forutsatte gevinstuttak, mens automatisert løsning for fakturering ikke forelå. Dette førte til manuell fakturering, som av ulike årsaker ikke ble utført før primo juli 2004. Denne forsinkelsen har ført til en konsentrasjon av fakturering mot slutten av året, som har ført til manglende forutsigbarhet i kostnadsbildet både for kunde og leverandør., samtidig som det har påført FLO risiko for manglende inndekning i gjeldende virksomhetsår.
Utvalget synes å dra i tvil de føringer som ble gitt 3 mai 2004 fra FST/POD, med bakgrunn i FSJ sjefsmøte 26 mars 2004, jfr formuleringen:
"..Utsettelsen ble oppfattet som en føring fra POD..".
Det reelle er at faktureringen på bakgrunn av beslutningen ifm FSJs sjefsmøte 26 mar 04 skulle gjennomføres akonto for 1. kvartal, deretter månedsvis, uten behov for de store manuelle faktureringene. Senere måtte dette følges opp med avstemming. I tillegg ble FSJ beslutningsnotat nr 5/2004 gitt ut, med klare krav til kunder og leverandører om å bringe opp evt uoverensstemmelser knyttet til leveransene, herunder rammene.
Det registreres at det har vært varierende kompetanse på S-4, S-8 og vedloff ved avdelingene i HSTY. Forklaringene her, dersom de stemmer, er med på å forklare den manglende kundedialogen som er beskrevet i Forsvarssjefens årsrapport. Her ligger mye av årsaken både på kunde- og leverandørsiden til manglende oppfølging på forpliktelsessiden og dermed kostnadsnivået. Dette må være tema i den daglige styringen av virksomheten, og sjefsansvar på ethvert nivå.
Det støttes for øvrig at nivåene på kundesiden må ha dialog i utøvelsen av rollen som en krevende kunde. Manglende fakturering fra FLO var medvirkende til et uklart kostnadsbilde. Dialog hadde, som nevnt i FÅR, kunnet løst disse feiloppfatningene på kundesiden. Det er ikke bare kompetanse, men holdninger knyttet til ressursforbruk som må vies sterkere oppmerksomhet både på kunde- og leverandørsiden. Eksempelvis skal en FLO-avdeling ikke utføre et arbeid uten en konkret bestilling fra en kunde med bestillingsfullmakt.
Det gis også støtte til hovedlinjene i pkt 8.5.3 Konklusjoner og tilrådinger samt kommentarene knyttet til HS i pkt 9 s 55 og 56, med tillegg av ovennevnte kommentarer.