4.1 Vurdering av alternativene

Uansett alternativ er det en forutsetning at kravene til operative og beredskapsmessige ytelser skal ivaretas. Hovedalternativ 1 gir, særlig som følge av vertikal integrasjon, et større ansvar for den enkelte forvaltningssjef og legger til rette for gjennomføring av Forsvarets styringskonsept. I dette alternativet anbefales at logistikkorganisasjonen får større forvalteransvar. Samme enhet får ansvar for alle prosessene knyttet til et materiellsystem, og prosessene får hele Forsvaret som marked. Det gir rik anledning til faglig profesjonalisering på tvers av alle prosessene, og utøvelse av levetidsansvar for materiellsystemene med deres brukere i fokus. Alternativet har et kjent utgangspunkt og er dermed det som lettest lar seg gjennomføre. Det har et stort potensial for ytterligere forbedringer, særlig hvis evnen til å samordne mellom forsvarsgrenene blir utviklet i forhold til i dag. Det en ikke oppnår, er full uttelling på punktene 2 og 3 over.

Hovedalternativ 2, uten teknisk fagkompetanse, omfatter forslagene i hovedalternativ 1, og i tillegg en IUO som fokuserer på profesjonalitet i gjennomføring av prosjekter. Kompetansetilgangen til sentrale oppgaver er vanskelig og fagmiljøene for små til å realisere dette. Hovedfordelen ved alternativet ligger i muligheten til betydelige forbedringer innenfor dette feltet. Likheten med dagens organisasjon burde gjøre det enkelt å etablere IUO. Alternativet ivaretar også det potensialet som ligger i hovedalternativ 1.

Modellen med felles IUO og teknisk fagkompetanse i en felles organisasjon vil legge forholdene til rette for samordning på tvers av forsvarsgrenene og kan føre til bedre utvikling, utnyttelse og gjenbruk av felles løsninger og økt fleksibilitet i bruken av innsatsfaktorene personell, materiell og infrastruktur. Organisasjonen vil føre til en kraftsamling av Forsvarets investerings- og utviklingskompetanse som også kan stimulere norsk høyteknologisk industri og bringe denne inn i en tidligere fase av materiellprosjektene, jf. St.prp. nr. 48 (1994-1995). Det ligger imidlertid grensesnittproblemer i alternativet, blant annet knyttet til fjerning av teknisk fagkompetanse fra driftsorganisasjonen, som kan skape vansker i forhold til ivaretakelse av livslangt ansvar for materiellet.

Hovedalternativene 3 og 4 bygger videre på hovedalternativ 2 og har effektiviseringspotensial på grunn av stordriftsfordeler og mulighetene for faglig profesjonalisering. Ved å introdusere flere frittstående organisasjoner overlates imidlertid koordineringen i forhold til det enkelte materiellsystem og mellom prosessene til kunden. Denne må forholde seg til flere forvaltningsorganisasjoner. Departementet mener derfor at disse hovedalternativene ikke er egnet som selvstendige løsninger. De kan imidlertid være grunnlag for internstruktur i hovedalternativ 5.

Hovedalternativ 5 vil, særlig ved en utvikling av internstrukturen som i hovedalternativ 4, få med seg stordriftsfordelene som ligger i hovedalternativ 4, IUO fra hovedalternativ 2 og øvrige rasjonaliseringseffekter fra hovedalternativ 1. Ved at hele materiellporteføljen i Forsvaret samles organisatorisk under en felles ledelse, vil samordning og helhetlig ressursutnyttelse Forsvaret sett under ett bli satt i fokus.

Hovedalternativ 5 gir rik anledning til profesjonalisering på tvers av alle prosessene og setter utøvelse av levetidsansvar for alle materiellsystemene og deres brukere i fokus. Alternativet etablerer en ny organisasjon løsrevet fra eksisterende bindinger og er krevende å innføre. Dette tilsier en trinnvis gjennomføring. I organisasjonsutviklingen og arbeidet med implementeringen av organisasjonen og dens arbeidsmetodikk, må det være et nært samarbeid med primærvirksomhetens (kundens) organisasjon på alle nivå.

Uansett tilknytningsform, gir hovedalternativ 5 de beste muligheter for å bøte på svakhetene ved dagens organisasjon og å møte framtidens utfordringer. Departementet mener derfor at dette alternativet peker seg ut som det klart beste. Uttalelsene fra et flertall av høringsinstansene støtter dette alternativet fordi de mener det gir det beste grunnlaget for å organisere og styre alle ressursene i logistikkorganisasjonen på en helhetlig måte til beste for Forsvaret.

4.2 Vurdering av premisser knyttet til styring og ­eierskap

Å organisere FLO som en forvaltningsbedrift vil ha flere fordeler. En slik tilknytningsform gir en god balanse mellom hensynet til overordnet politisk styring og ønsket om en markedsrettet og effektiv drift ved at fullmakter og handlefrihet legges til bedriften selv. Med denne ordningen er FLO fremdeles et statlig forvaltningsorgan, og dermed underlagt direkte instruksjonsmyndighet fra departement og regjering. De ansatte som i dag er statstjenestemenn vil fortsatt være dette, og statens lov- og avtaleverk vil gjelde, hensyn tatt også til at Forsvaret har statsansatte med eget lov- og avtaleverk. Som forvaltningsbedrift vil FLO bli unntatt fra sentrale bestemmelser i bevilgningsreglementet. Gjennom utvidete økonomiske fullmakter får virksomheten økt handlefrihet til å styre egen økonomi ut fra de overordnede krav som er gitt. Samtidig vil statsmyndighetene ha god mulighet for styring og kontroll med virksomheten.

Etter norsk praksis ville forsvarsministeren ivaretatt regjeringens ansvar for eierstyringen av FLO som forvaltningsbedrift.

Med vertikal integrasjon og forsvarsministeren som eier av FLO som forvaltningsbedrift, er det reist spørsmål om forsvarssjefens mulighet for en helhetlig styring når en vesentlig del av virksomheten i fred ikke ligger under hans kommando.

Forsvarssjefen og flere av høringsinstansene for NOU 1999:8 (blant annet flere av arbeidstakerorganisasjonene) anbefaler at forsvarssjefen må ivareta eierrollen for FLO for å utøve sitt ansvar. Mot dette kan anføres at en kundefinansiert FLO gir forsvarssjefen alle muligheter til å utøve sitt ansvar gjennom å stille krav og premisser til leveransene fra FLO. Forsvarssjefens og undergitte ledds krav og behov som kunder av FLO vil kunne bli ivaretatt ved gjennomføringen av styringskonseptet og innføring av horisontal samhandel i et vanlig kunde- og leverandørforhold, med konkrete krav til det som skal leveres fastsatt i avtaler. Forsvarssjefens myndighet som styreleder i krise-situasjoner kan reguleres gjennom vedtekter og instruks for styret.

Forsvarssjefen har imidlertid visse betenkeligheter med denne løsningen:

• – Forsvarssjefen har ikke alminnelig kommando over personellet i forvaltningsbedriften.

• – Tidsfaktoren ved innsetting av styrker i internasjonale operasjoner kan bli påvirket i et kunde-leverandørforhold.

• – Den militære organisasjon og forvaltningsbedriften kan komme i konkurranse om personellressursene.

• – Handlefrihet i forvaltningsbedriften kan medføre suboptimalisering av denne på bekostning av kunden.

• – Styringskonseptet med horisontal samhandel kan gjennomføres uten forvaltningsbedrift.

• – Forvaltningsbedrift antas å ha en verdi i et reelt marked, for eksempel verkstedsektoren. Uansett er akseptable vilkår for personellforvaltning et krav.

• – Det stilles spørsmål ved om en forvaltningsbedrift vil ivareta forsvarssjefens behov for helhetlig styring og kontroll.

• – Det uttrykkes bekymring for at "avstanden" mellom primærvirksomheten og logistikkorganisasjonen kan øke.

For å kompensere for disse betenkelighetene, mener forsvarssjefen han har behov for fullmakter på visse områder:

• – Myndighet til selv å bestemme i hvilke situasjoner forsvarssjefen må ha alminnelig kommando.

• – Å disponere alt materiell.

• – Forvalte det militære personellet likt i Forsvarets militære organisasjon (FMO) og FLO.

• – Fagmyndighetsansvar og være foresatt for dem han delegerer utøvelsen til.

Det er fullt mulig å gi forsvarssjefen disse fullmaktene under den forutsetning at det defineres i hvilke situasjoner forsvarssjefen har behov for alminnelig kommando. Dermed ville forsvarssjefen ha fått dobbel gevinst, med utvidete økonomiske fullmakter som følge av forvaltningsbedriftsmodellen, og med tillegg av de fullmakter han selv mener han har behov for spesifisert etter de forutsetninger departementet mente var nødvendig.

Etter nøye vurdering, er departementet i samråd med forsvarssjefen kommet fram til at FLO organiseres som en del av Forsvarets militære organisasjon (FMO) og at sjef FLO skal være direkte underlagt forsvarssjefen. Dette begrunnes blant annet med forsvarssjefens erfaringer fra operasjonen i Kosovo.

4.3 Forsvarssjefens kommentarer til integrasjon og samhandel

I forholdet mellom kunder og leverandører uttaler forsvarssjefen:

"Vertikal og horisontal integrasjon samt kundefinansiering er viktige elementer i den framtidige forvaltningen av Forsvarets logistikkressurser. De forvaltningsmessige mekanismene må imidlertid ikke overstyre hensiktsmessigheten og gjennomførbarheten dersom optimale effektiviseringsgevinster skal oppnås. Mekanismer for horisontal samhandel med hensyn til utøvelse av fagmyndighetsansvar må eventuelt avklares. Videre er det nødvendig at nasjonale beredskapskrav og andre pålegg i alliansesammenheng opprettholdes. Det kan i denne sammenheng være uavklarte forhold overfor NATO ved en ren kundefinansieringsmodell. Det er derfor forsvarssjefs oppfatning at vertikal og horisontal integrasjon og horisontal samhandel ved kundefinansiering skal tilstrebes så langt som det er hensiktsmessig."

I forhold til samling av investerings- og utviklings-elementene uttaler forsvarssjefen:

"Det er sannsynligvis et gevinstpotensiale i å samle enkelte miljøer i forvaltningene. At det er riktig å samle alle ressursene som steller med investering og utvikling er imidlertid ikke gitt. Forsvarssjefen ønsker derfor i fase 2 å vurdere opprettelsen av en felles investerings- og utviklingsenhet innenfor sjef FLOs sentrale stab. I denne forbindelsen er det viktig å ivareta eksi-sterende samarbeide mellom merkantile og systemfaglige miljøer."

4.4 Komiteens merknader

Komiteen viser til merknader under pkt. 5.