2. Bakgrunn
Antall reisende på mellomdistansetogene har hittil i år økt med 3 pst. i forhold til i fjor når Rørosbanen holdes utenfor. På langdistansetogene har det vært en nedgang på 8 pst., mest på Sørlandsbanen. Togdriften i 2. tertial er preget av problemene med de nye krengende ekspresstogene, økte infrastrukturarbeider som utføres av Jernbaneverket og mangel på lokpersonale. Dette har medført at punktligheten til langdistansetogene er betydelig forverret i forhold til fjoråret. For mellomdistansetogene er punktligheten i august på nivå med gjennomsnittet for fjorårstallene per 2. tertial, mens kortdistansetogene viser en bedret punktlighet sammenlignet med fjoråret.
Konsekvenser av manglende leveranse av togmateriell og lokførermangel vises i inntektstap og økte kostnader for persontogtrafikken.
Driftsinntektene i godsvirksomheten ble sterkt påvirket av ulykken på Lillestrøm og viser derfor en svikt i forhold til fjoråret. Det foreligger imidlertid positive utviklingstrekk på alle produktområder på innenlandsmarkedet, mens utviklingen internasjonalt har vært svakere. Virksomheten arbeider fortsatt med fokus på kostnader og arbeider målbevisst med å legge grunnlaget for ytterligere utvikling av kombinerte transporter.
Eiendomsvirksomheten har et driftsresultat på 105 mill. kroner mot 137 mill. kroner i fjor. Resultatnedgangen henger sammen med lavere eiendomssalg i 2000.
Underkonsernet NSB Biltrafikk hadde i 2. tertial 2000 et driftsresultat på 25 mill. kroner mot 45 mill. kroner i 2. tertial 1999, noe som bl.a. skyldes økte dieselpriser, svikt i godstrafikk og reduserte marginer i avtalene med fylkeskommunene.
Driftsresultatet i NSB Gardermobanen AS ble 41 mill. kroner mot 136 mill. kroner i fjor. Resultatforbedringen må sees i sammenheng med reduserte driftskostnader og avskrivninger som følge av overføring av infrastruktur til Jernbaneverket med virkning pr. 1. januar 2000.
NSB Biltrafikk AS har inngått en intensjonsavtale med Posten BA om å overta lastebilvirksomheten i selskapene Nettlast AS, Nettlast Hadeland AS og Nettlast Helgeland AS.
På ekstraordinær generalforsamling i NSB BA 4. september 2000 ble innskuddskapitalen vedtatt forhøyet med 670 mill. kroner. Kapitalforhøyelsen i NSB BA skal benyttes til innskudd og kapitalforhøyelse i NSB Gardermobanen AS.
Likviditeten i NSB-konsernet pr. 31. august 2000 var 1 800 mill. kroner. Denne er plassert i bank samt norske sertifikater og kortsiktige obligasjoner. NSB har en syndikert trekkrettighet på 2 000 mill. kroner og en kassekreditt på 50 mill. kroner.
Av den samlede langsiktige gjelden i NSB-konsernet på 6 343 mill. kroner pr. 31. august 2000 var 3 462 mill. kroner lån fra staten. Herav er 2 135 mill. kroner lån gitt NSB BA i forbindelse med etableringen av selskapet pr. 1. desember 1996. Dette forfaller i sin helhet til betaling 1. desember 2001. NSB Gardermobanen AS er ved restruktureringen pr. 1. januar 2000 gitt et rentebærende lån fra staten på 1 119 mill. kroner, lånet forfaller i sin helhet pr. 1. desember 2001.
Øvrig rentebærende gjeld i NSB-konsernet var pr. 31. august 2000 2 881 mill. kroner. Inkludert i dette er to obligasjonslån på til sammen 650 mill. kroner som ble tatt opp i juni 1998. Lånet løper med fast rente og har endelig forfall i 2007. NSB etablerte i april 1999 et europeisk låneprogram (EURO Medium Term Note Program) på 750 mill. euro. Det første obligasjonslånet under programmet, 1 230 mill. kroner (150 mill. euro), med forfall i 2011, ble lagt ut i mai 1999. Det er tatt opp to nye lån i inneværende år, et i det japanske markedet på 151 mill. kroner (JPY 2 000 000 000/et års løpetid) og et lån på 754 mill. kroner i det sveitsiske markedet (CHF 150 000 000/5 års løpetid).
Omstillingen i NSB-konsernet ble i 1999 videreført med to hovedfokus: kundeorientering og kostnadseffektivisering. Oppbygging av sterke resultatenheter med ansvar for hver sine togkonsepter skal gi bedre togtilbud og økt lønnsomhet.
NSB har besluttet å satse på utvikling av fire merkevarekonsepter innenfor persontrafikkvirksomheten for å skape sterke og konsistente tilbud til kundene. Flytoget ble lansert høsten 1988, Signatur 1. november 1999, og i 2000 og 2002 kommer henholdsvis Agenda og Puls. Organisasjonsstrukturen er samtidig lagt om for å støtte opp om de nye produktene. I juli 1999 ble NSB Persontrafikk erstattet av forretningsenhetene NSB Kortdistanse (Puls), NSB Mellomdistanse (Agenda) og NSB Langdistanse (Signatur), med ansvaret for hvert sitt merkevarekonsept. NSB Persontrafikk Nord tilbyr alle tre produktene på de nordlige strekningene som har dieseldrevet drift.
De nye forretningsenhetene innenfor persontrafikkvirksomheten er organisert som selvstendige resultatenheter med totalansvar for hele verdikjeden innenfor sitt merkevarekonsept. Alle elementer som har avgjørende betydning for kvaliteten på produktene, er organisert under den enkelte resultatenheten, herunder stasjoner, ombordpersonale, materiell og vedlikeholdsbaser. Dette sikrer mest mulig kontroll over ressursbruk og kvalitet i hver enkelt enhet. Det er etablert en ny styringsmodell for forretningsenhetene for å sikre helhetlig styring og kontroll.
Balansert målstyring i NSB-konsernet bygger på konsernets fem strategiske målområder som gjenspeiles i de fem regnskapene. Modellen knytter finansielle perspektiver sammen med et kundeperspektiv, fokus på interne prosesser og virksomhetens langsiktige planer for utvikling og læring. Modellen krever også identifisering av kritiske suksessfaktorer og tilsvarende indikatorer som gir mulighet for kontinuerlig styring, oppfølging og kontroll. Balansert målstyring er ett virkemiddel i den gode sirkel: lønnsomhet med basis i tilfredse kunder som møter gode produkter skapt av fornøyde medarbeidere. Dette er igjen avhengig av gode ledere som har evne til å følge opp alle de strategiske målområder og sammenhengen mellom disse.
Årets undersøkelse av medarbeidertilfredshet gir et bilde av hvilket lederskap medarbeiderne i konsernet ser behov for. I undersøkelsen ønsket NSB å måle hvordan konsernets verdier blir praktisert i hverdagen, hvordan medarbeiderne opplever at dagens lederskap fungerer - og hvordan de ønsker det skal fungere. Undersøkelsen viser at medarbeidertilfredsheten i NSB har gått ned, men at de ansatte har økt tro på bedriftens evne til å mestre fremtidige utfordringer.
Å gi tydelige tilbakemeldinger til den enkelte medarbeider og å følge opp resultatene fra årets undersøkelse i den enkelte enhet, er de tydeligste forbedringsområdene.
Profesjonelle ledere er gode på kommunikasjon gjennom formidling av beslutningsgrunnlag, gir støtte til medarbeiderne og er åpne for konstruktiv kritikk. Økt delaktighet og medvirkning bidrar til å fremme læring i NSB-konsernet.
En sentral utfordring for at NSB skal nå sine mål, er å legge grunnlaget for nye arbeidsformer og kompetanse i samsvar med fremtidige utfordringer.
Dette krever større bevissthet i forhold til egen rolle og egne oppgaver og en klar forståelse for hvor det er behov for samspill med andre. NSBs nye hovedkontor, som skal bygges i Bjørvika ved Oslo S, skal være et virkemiddel i arbeidet med utvikling av nye arbeidsformer.