2.1 Innledning

       Innføringen av et helhetlig mål- og resultatstyringssystem i Forsvaret er forankret i fire proposisjoner og meldinger med tilhørende innstillinger:

-	St.prp. nr. 53 (1990-1991) hvor bl.a. det nye styringssystemet presenteres

-	St.meld. nr. 16 (1992-1993) som bl.a. har et eget kapittel om mål og resultatstyring i Forsvaret

-	St.meld. nr. 55 (1992-1993) der det bl.a. ble lagt fram forslag til ny styringsform for Forsvarets forskningsinstitutt og Forsvarets bygningstjeneste

-	St.prp. nr. 83 (1992-1993) der det bl.a. ble lagt fram forslag om overføring av Forsvarets regnskapssentral fra departementet til FO og opprettelse av et sentralt økonomielement i FO.

       Langtidsmeldingen for perioden 1989-93 ble utarbeidet med en forutsetning om en årlig vekst i budsjettene. Utviklingen ble imidlertid en annen og nødvendiggjorde en kraftig omlegging av Forsvarets fredsvirksomhet slik at det kunne bli en bedre balanse mellom drift og investering. Det var også nødvendig å få bedre samsvar mellom krigs- og fredsorganisasjonens størrelse, sammensetning og virksomhet.

       En forutsetning for å realisere den krigsstruktur som ble vedtatt gjennom Stortingets behandling av Langtidsmeldingen for perioden 1994-98, jf. St.meld. nr. 16 (1992-1993) og Innst.S.nr.150 for samme år, er at kostnadene knyttet til fredsdriften blir redusert for å gi rom for de nødvendige materiellinvesteringer til krigsstrukturen. Hovedvirkemidlene for å oppnå driftsinnsparinger er

-	omorganiseringer og tiltak på personellsiden innsparing på drift og vedlikehold av materiell og bygg og anlegg

-	tilpasning og reduksjon av virksomhetsnivå

-	omlegging av styrings- og organisasjonsformer

       Videreutvikling av Forsvarets øverste ledelse er et av tiltakene innenfor det siste området. Målet er at ledelsesapparatet blir riktig dimensjonert i forhold til Forsvarets nye organisasjonsstruktur og styringsmodell og redusert like meget som Forsvaret totalt eller minst med 25 % av driftsutgiftene.

2.2 Styringssystemet

       Mål- og resultatstyring er et sett med mekanismer som skal regulere ressursflyt og relasjoner mellom de ulike enhetene i Forsvaret som til sammen bidrar til å produsere stridsevne og sørge for at ressursene blir styrt og utnyttet effektivt slik at fastsatte mål kan nås.

       Styringssystemet i Forsvaret totalt skal dekke de ulike fasene i styringsprosessen fra målformulering, ressursfastsettelse, planlegging og gjennomføring av virksomheten til kontroll og resultatevaluering. Dette bygger på fire prinsipper og en modell for styring av Forsvarets ressurser.

2.2.1 Styringsprinsippene

       De fire styringsprinsippene er:

-	klargjør ansvar og myndighet

-	deleger oppgaver og myndighet så langt det er hensiktsmessig

-	sørg for at ansvar og myndighet følges ad

-	gjør ansvar gjeldende

       Styringsprinsippene har fokus på ledelse. Den underliggende filosofi er troen på nærhetsprinsippet - den som står produksjonen nærmest vil som oftest ta de beste beslutningene gitt at ansvar og myndighet er klargjort. Dette innebærer at det skal etableres en organisasjonsstruktur som gir klare ansvars- og myndighetsforhold og en enhetlig ressursstyringslinje mellom hvert nivå i organisasjonen.

2.2.2 Styringsmodellen

       Forsvarets virksomhet er inndelt i primærvirksomhet (virksomhet som bidrar direkte til å løse Forsvarets oppgaver, f.eks. operativ virksomhet, styrkeproduksjon osv.) og støttevirksomhet (virksomhet som produserer varer og tjenester til Forsvarets primærvirksomhet, f.eks. forvaltninger, fellesinstitusjoner og verksteder).

       Primærvirksomheten styres gjennom en modell kalt styringsdialogen. Denne er en prosess mellom foresatt og undergitt på alle nivåer i organisasjonen der det fastsettes oppdrag med resultatkrav, ressurser og rammebetingelser for produksjonen og hvorledes resultatoppfølging og -rapportering skal foregå.

       Forholdet mellom primærvirksomheten og støttevirksomheten skal reguleres gjennom horisontal samhandel. Dette er et forhold mellom to likeverdige parter der enheter i primærvirksomheten avtaler leveranser av varer og tjenester fra støttevirksomheten etter nærmere fastsatte retningslinjer.

       Departementet mener at Forsvarets ressurser utnyttes bedre dersom det er kunden i primærvirksomheten som prioriteres innenfor sitt budsjett og betaler for de varer og tjenester som støttevirksomheten leverer. Støttevirksomheten må gjennom et slikt system løpende tilpasse kapasitet og kompetanse til etterspørselen etter deres tjenester.

2.2.3 Krav til organisasjonen

       Ressurser skal i større grad styres mot de områder som kan bidra til å forbedre stridsevnen. Opplegging av styrings- og organisasjonsformene etter de retningslinjer som er beskrevet er et viktig virkemiddel for å få dette til og har betydning både for ledelse, planlegging, beslutningsprosess, gjennomføring og kontroll av Forsvarets virksomhet. Dette stiller en rekke krav til organisasjonen:

-	Ledelsesapparatet skal dimensjoneres slik at målsettingen om en reduksjon av driftsutgiftene med minst 25 % innen Forsvarets øverste ledelse oppnås.

-	Antall nivåer i organisasjonen skal vurderes kritisk.

-	Det skal etableres en organisasjonsstruktur med klare ansvarslinjer. Stabs- og støttefunksjonene skal skilles fra funksjonene som ligger i produksjonslinjen.

-

Fellesstaben i Forsvarets overkommando skal styrke sin evne til tverrprioritering og gjøres mer effektiv. Med tverrprioritering menes evne, kunnskap og kapasitet til å styre helhetlig i forkant, og til å rapportere helhetlig i ettertid. Det betyr at det organisatorisk skal legges til rette for at operativ, styrkeproduserende og støtteproduserende (forvaltninger og fellesinstitusjoner) virksomhet sees i sammenheng når det gjelder ressursdisponering og ressursstyring. Med grunnlag i den tverrprioritering som skal skje er det en forutsetning at forsyningskommandoene styres av Forsvarssjefen.

-	Økonomistyring generelt og økonomifunksjonen spesielt skal prioriteres. Det skal på sentralt nivå i Forsvaret etableres et «sentralt økonomielement» hvor både budsjett, regnskap og lønn i nødvendig grad søkes integrert.

       Dersom målsettingen om de totale driftsreduksjoner i Forsvaret skal nås, må også etter hvert alle forvaltninger og fellesinstitusjoner gjennomgå de samme vurderinger med tanke på tilsvarende reduksjoner som Forsvarets øverste ledelse.

       Det er forutsatt at FO/fellesstaben skal styrkes for å oppnå en bedre tverrprioritering og samordning innen Forsvaret. Den kvantitative styrking må, sett i forhold til kravet om en samlet reduksjon på 25 %, nødvendigvis skje på bekostning av generalinspektoratene.

       Den nye fellesstaben vil bestå av en sentralstab, fagstaber, spesialstaber og støtteapparat for Forsvarssjefen. I tillegg etableres Forsvarssjefens internrevisjon som skal bidra til at Forsvaret realiserer de overordnede mål gjennom å sikre kvalitet i Forsvarets virksomhet og utvikling, betryggende ressursforvaltning og betryggende grunnlag for utøvelse av ledelse og styring på ulike nivåer. Totalt skal fellesstabsnivået i FO arbeide med overordnet planlegging og helhetlig styring på Forsvarssjefens nivå. Forsvarsgrenstabene og Heimevernsstaben skal drive utøvende virksomhet for å oppnå målrettet styrkeproduksjon i underliggende ledd. Prinsippet om delegering til ytre ledd har så langt fått alminnelig tilslutning og er nødvendig for å oppnå den ønskelige rasjonaliseringsgevinst.