6.1  Virksomhetsplanlegging og styringseffekt

       I 1991 ble det gjennomført en analyse av virksomhetsplaner og deres styringseffekt ved Oslo Politikammer og Stavanger Politikammer, dette med bakgrunn i at alle statlige institusjoner innen 1990 skulle ha utarbeidet virksomhetsplaner som et sentralt virkemiddel i styringsprosessen.

       Denne analysen avdekket en rekke mangler ved virksomhetsplanene, som f.eks. liten grad av prioritering og manglende binding mellom oppgaver og virkemidler for å kunne gjennomføre oppgavene. Opplegg for registrering og måling av resultatsiden var i for stor grad basert på skjønn. Videre var vesentlige deler av virksomheten ikke integrert i virksomhetsplanen. Planene bar i for stor grad preg av å være en nåtidsbeskrivelse med lite innspill av nytenkning og forslag til endringsprosesser. Analysens klare konklusjon var at planene ved de to kamrene ikke hadde noen nevneverdig effekt på selve ressursstyringen.

       For oppfølging av analysen ble det i 1993 laget en tilsvarende undersøkelse ved Asker og Bærum politikammer og Trondheim politikammer, med den konklusjon at de samme svakheter som ble avdekket i den første analysen, gjorde seg gjeldende også ved andre politikamre. Utarbeidelse av en strategiplan med forslag til løsninger på problemene påvist i tilstandsanalysen synes fortsatt å være mindre tilfredsstillende ivaretatt. Kamrene synes videre å ha problemer med å angi resultatindikatorer. Hva resultatoppfølging angår, er det behov for mer planmessig og metodisk innsats for å utnytte selve intensjonen med virksomhetsplanleggingen.

       Rapporten peker ellers på en del mangler som reduserer virksomhetsplanens styringseffekt; bl.a. at de oppsatte målene og virkemidlene i planen er lite konkret utformet, at kostnadsberegninger sjelden er koblet til konkrete tiltak og de korresponderende virkemidler, at de mål som virksomhetsplanene opererer med ikke er tilstrekkelig koblet mot aktuelle tiltak, hvilket medfører at det blir vanskelig å evaluere om tiltakene har vært relevante. Et fellesproblem synes å være at virksomhetsplanenes kostnadsside i for liten grad er koblet mot vedtatt budsjett, hvilket gjør planene lite realistiske, med de konsekvenser dette har for styringseffekten.

       Reultatet av undersøkelsen ble tatt opp med Justisdepartementet i brev 10. mars 1994, hvor en bl.a. pekte på at begge kamrene har et forbedringspotensial i tilknytning til resultatoppfølging og evaluering, og at evaluering i større grad må rettes mot oppnåelse av planlagte resultatmål.

       Departementet uttalte i sitt svarbrev bl.a. at virksomhetsplanlegging har vært en relativt tung prosess å få i gang, men at departementet har fulgt opp prosessen med å holde oppfølgingskurs, og at oppfølging også skjer ved at det foretas inspeksjon av politikamre og lensmannskontor. Departementet viste til at det arbeides med generelle forbedringer som ledd i departementets etatsstyringsprosjekt, som inneholder fire hovedelementer; styringsdialog mellom departement og politimester, strategisk langtidsplan, planlegging av virksomheten og rapportering. Det blir videre vist til at Statskonsult deltar i arbeidet med etatsstyringsprosjektet, som sammen med en virksomhetsplanmal for ytre etater skal iverksettes fra 1. januar 1995 i samtlige politidistrikter.

       Riksrevisjonen svarer med å påpeke viktigheten av at det enkelte kammer har funksjonelle virksomhetsplaner som basis for god ressursstyring. Riksrevisjonen uttaler videre at det i tillegg til en felles mal for virksomhetsplanlegging er behov for en tettere oppfølging overfor det enkelte politikammer.

       Justisdepartementet har svart på antegnelsen bl.a. at departementet har videreført arbeidet med å forbedre virksomhetsplanene. Det blir videre vist til at en felles mal for virksomhetsplaner nå er ferdig utarbeidet og er sendt politikamrene. I forbindelse med etatsstyringsprosjektet arbeides det også med et omfattende rapporteringssystem, som skal gjøre det mulig for kamrene å lage en oversikt over disponible ressurser, fordelt på delmål og virkemidler, noe som skal medvirke til at kamrene skal kunne sette seg spesifikke, konkrete resultatmål og kunne rapportere om resultater og ressursbruk. Arbeidet med å utvikle de tekniske sidene ved datasystemet som skal være til disposisjon for etatsstyringsprosjektet og virksomhetsplanen, og arbeidet med omorganisering innen etaten, har medført at iverksetting av etatsstyringsprosjektet har blitt utsatt. Som følge av dette vil det planlagte opplæringsprogrammet både for dette prosjektet og for virksomhetsplanleggingen også bli forsinket i forhold til tidligere planer, hvilket medfører at bruk av den utsendte mal for virksomhetsplanlegging vil måtte utsettes.

       Riksrevisjonen foreslår antegnelsen: « Til observasjon ».

6.1.1  Komiteens merknader

       Komiteen har merka seg at alle statlege institusjonar innan 1990 skulle ha utarbeidd planar for verksemda som eit sentralt verkemiddel i styringsprosessen.

       Komiteen er samd med Riksrevisjonen i at det er ei viktig utfordring for politietaten å få gode planar for verksemda, og syner til at med dei ressursane som er til rådvelde innan politietaten for å kunne gjennomføra viktige politioppgåver, er det viktig at det enkelte politkammer har funksjonelle verksemdplanar som grunnlag for god ressursstyring.

       Komiteen ser det som viktig at alle politikamra får nødvendig oppfølging frå departementet si side, og komiteen har merka seg departementet sitt svar til Riksrevisjonen av 13. mai 1994.

       Komiteen sluttar seg til Riksrevisjonens sitt forslag til desisjon.